Des hard skills (compétences techniques) aux soft skills (potentiel humain)

projet ou une mission différente de ce qui est mentionné dans la

description de poste.

Des communautés pour créer du lien entre collaborateurs qui

partagent la même ambition, comme la « Communauté des

Transformers » adoptée par Konica Minolta.

Des applications digitales, pour faciliter l’expression, telles que

la « boîte à idées digitale » adoptée par Mazars.

Des rituels qui autorisent et encouragent l’expression des

ressentis, des difficultés, des idées qui sont rarement exprimés

dans les organisations hiérarchiques, comme la matrice

« Savoir-Faire/Aimer-Faire » en vigueur chez Partitio ou les

« Comptes rendus publics du comité de direction » adoptés par

GT Solutions.

De rôles instaurés de manière a-hiérarchique, assumés par un

individu ou un groupe, comme le « Référent » chez Proginov ou

la « visite habitant » de Leroy Merlin/ADEO.

 

L’innovation managériale permet de développer des structures organiques sans remettre en cause l’organisation mécaniste pour libérer l’expression et la concrétisation d’idées et créer de nouveaux liens a-hiérarchiques.

 

Des hard skills (compétences techniques)

aux soft skills (potentiel humain)

 

Objectif

Identifier et valoriser des aptitudes individuelles autres que les compétences techniques pour renforcer l’engagement et développer l’innovation.

Dans le management traditionnel, l’affectation des personnes et leur reconnaissance se font essentiellement sur la base de leur maîtrise

des activités et des compétences 17, qui s’évalue généralement selon trois niveaux :

Application : la personne est reconnue sur sa capacité à

appliquer ce qui est prescrit.

Adaptation : la personne est reconnue sur son aptitude à

adapter ce qui est prescrit lorsque la situation l’exige.

Création : la personne est reconnue sur sa capacité à prescrire

et à inventer ce qui doit être fait.

Or, pour évoluer dans un environnement VUCA, les entreprises ne peuvent se limiter au concept des compétences. Si la gestion par les compétences techniques (les hard skills) est utile pour affecter les personnes sur des activités algorithmiques, cela est moins pertinent

lorsque les activités sont majoritairement heuristiques 18. Une activité algorithmique consiste à suivre un mode opératoire (comparable à un algorithme) de manière à obtenir un résultat prédéfini. Il suffit de suivre les instructions et de le faire correctement pour obtenir le résultat escompté (métier de caissier, par exemple). A contrario, les activités heuristiques ne peuvent être préalablement définies car on ne dispose d’aucune référence expérientielle pour savoir comment atteindre le résultat (métier de conseiller en communication).

 

Libérer et mobiliser tout le potentiel humain (autre que les compétences techniques)

Compte tenu des évolutions technologiques, de plus en plus d’activités algorithmiques seront automatisées, robotisées, mécanisées et digitalisées, ce qui fait que les salariés seront de plus en plus mobilisés sur des activités heuristiques.

Par ailleurs, l’automatisation des activités algorithmiques a un autre effet : elle augmente le désengagement, la perte de sens (brown out) et l’ennui (bore out), compte tenu de l’appauvrissement de ce qui reste confié à l’être humain.

La réalisation d’activités heuristiques ne repose pas uniquement sur des compétences techniques mais requiert un état d’esprit (ouverture, audace…), des modes de pensée (critique constructive, originalité…) et des attitudes (empathie, médiation…) nouvelles (les soft skills).

Les entreprises doivent à présent gérer une double contrainte :

maintenir le niveau d’engagement et d’épanouissement au

travail dans la durée ;

mobiliser de nouvelles aptitudes (les soft skills) indispensables

pour évoluer dans un environnement VUCA et expérimenter de

nouvelles idées, telles que la curiosité, l’audace, la pensée

critique ou encore l’empathie.

 

Le cycle de Hudson

Fréderic Hudson, professeur à l’université de Columbia, a mis en avant quatre étapes

que vit une personne dans son évolution professionnelle :

Le cycle de Hudson

Dans ce modèle conçu dans les années 1970, il fallait environ 5 ans pour passer de

la phase 1 à 3. Compte tenu de l’impatience et de la revendication de bien-être

immédiat qu’expriment les salariés, il est raisonnable de penser que la durée est

passée à 2 ans.

Les entreprises doivent à présent gérer des risques de désengagement plus rapides

et plus fréquents.

 

Or, la gestion par les compétences techniques ne permet pas de répondre à ces attentes, pour plusieurs raisons :

ce n’est pas parce que l’on sait faire (compétence), que l’on

aime faire (appétence19) ;

beaucoup de salariés ont des potentiels, soit qu’ils ne

connaissent pas, soit que l’entreprise ignore ;

de nombreuses aptitudes, telles que l’originalité, l’ouverture

d’esprit, la vision ou la créativité ne peuvent être gérées par des

concepts descriptifs et analytiques adoptés par les

organisations mécanistes.

S’engager dans des démarches d’innovation managériale permet aux entreprises de découvrir des potentiels et des aptitudes qu’elle n’a pu identifier par l’approche par les compétences et de les valoriser dans le cadre de nouveaux dispositifs.

En effet, si un salarié est évalué par son entreprise au niveau « Application » dans le cadre de son emploi, il peut tout à fait avoir des aptitudes de niveau « Création » dans un autre domaine et proposer des idées pertinentes. Tel fut le cas lorsque Ludovic Anfry, alors réceptionniste dans un hôtel du groupe Accor, a proposé, dans le cadre de la démarche « Innov’Accor » lancée en 2001, de conditionner l’activation de l’électricité lorsqu’un client prend possession de sa chambre à l’introduction d’une carte pour éviter le gaspillage. La mise en œuvre de cette idée aurait généré entre 600

000 et 1 000 000 euros pour le groupe Accor la première année 20.

La valorisation des soft skills dans le cadre de nouvelles pratiques managériales permet aux collaborateurs de :

Satisfaire des besoins qui peuvent ne pas l’être dans les

emplois qu’ils occupent, tels que :

relever des défis, via les « Challenges internes » de Colombus

Consulting ;

créer de nouveaux liens, à travers une communauté comme

celle des « Transformers » de Konica Minolta.

Mobiliser des appétences :

la pensée critique : le plaisir de mettre à l’épreuve une idée, une

action, un projet (précieux pour l’exercice « L’étude de

Cassandre » en vigueur chez Pfeiffer Vacuum) ;

l’optimisation : le plaisir à améliorer l’existant (intéressant pour

le dispositif de la carte « Le pouvoir de transformer » impulsée

par Konica Minolta).

Révéler leur état d’esprit et des attitudes qui n’ont pas

forcément été identifiées, comme :

l’esprit d’entreprendre, nécessaire pour la « Fabrique à idées »

instaurée par le ministère des Armées ;

la prise de recul, indispensable pour accueillir les feed-back des

collaborateurs formulés dans l’« autodiagnostic managérial »

adopté par le Groupe Schmidt.

Parce que cette manière de gérer les aptitudes est inhabituelle, les entreprises peuvent s’inspirer de pratiques telles que l’atelier « Oui j’ai des talents » de Décathlon.

Pour maintenir l’engagement de collaborateurs qui ont des activités qui risquent de générer du « brown out » ou du « bore out », les entreprises peuvent s’inspirer du dispositif « Le catalogue du plaisir au travail » mis en place par Assistalliance.

L’innovation managériale permet donc à l’entreprise de révéler des potentiels et des talents jusqu’alors méconnus et aux salariés de prendre conscience et d’expérimenter de nouvelles aptitudes qui, non seulement sont généralement sources de plaisir mais peuvent, une fois acquises, développer leur employabilité.