Les dix paradigmes de l’innovation managériale

Cependant, il arrive que cela ne soit pas possible ou que l’évolution des niveaux ne se fasse pas au même rythme, comme nous l’avons déjà évoqué.

Si l’appropriation de nouvelles pratiques managériales (niveau 6) peut se faire sans agir sur d’autres niveaux, comme la mise en œuvre d’un dispositif « Vis ma vie » au sein de la polyclinique de Limoges, certaines nécessitent d’intervenir aux niveaux avec lesquels ils sont en interdépendance. À titre d’exemple, indexer une part de la rémunération variable sur les valeurs comme le fait Airbnb (niveau 6) sans avoir clarifié l’identité de l’entreprise (niveau 4) est voué à l’échec.

Les nombreux retours d’expérience dont nous avons pu bénéficier nous ont permis :

de mieux comprendre ce qui change vraiment entre la culture

managériale coresponsable et les autres cultures ;

d’identifier, au regard de ces changements, les conditions de

réussite qui facilitent et favorisent l’appropriation de nouvelles

pratiques managériales.

L’enthousiasme et l’envie de réinventer la collaboration pour qu’elle puisse être source d’épanouissement et de performance aussi bien pour l’entreprise que les salariés ne suffisent malheureusement pas. Certaines conditions doivent être prises en considération. Nous vous les présentons par le biais de dix paradigmes.

 

LES DIX PARADIGMES DE L’INNOVATION

MANAGÉRIALE

 

Du Parent/Enfant à l’Adulte/Adulte

Objectif

Clarifier l’intention de l’entreprise d’évoluer d’une relation de subordination unilatérale hiérarchique à une collaboration où chacun est autonome et responsable.

S’engager dans un projet d’innovation managériale suppose de reconsidérer le fondement de la collaboration car la différence fondamentale entre la culture coresponsable et les autres cultures managériales est beaucoup plus d’ordre relationnel (l’« être ensemble ») qu’organisationnel (le « faire ensemble »).

Afin de bien comprendre cette différence de posture, la référence aux « trois états du moi », s’avère extrêmement pertinente.

 

Les états du Moi mobilisés par les cultures managériales

Selon Éric Berne 1, notre personnalité est divisée en trois états, trois parties distinctes. Celle que nous avons de naissance, l’Enfant, celle acquise par l’éducation, le Parent puis celle que l’on tend à devenir, l’Adulte.

L’état Parent est l’aspect organisé de notre être. Il est à l’origine

de nos jugements, nos opinions, des valeurs et des normes que

nous adoptons. Il est divisé en deux parties :

le Parent normatif (PN), que nous exprimons lorsque nous

jugeons et ordonnons ;

le Parent bienveillant (PB), que nous exprimons lorsque nous

encourageons, protégeons, félicitons ou soutenons les autres.

L’état Enfant est l’état émotionnel de notre personnalité. Il est à

l’origine de nos ressentis, notre imagination, nos envies et nos

pulsions. Il est divisé en trois parties :

l’Enfant adapté rebelle (EAR), que nous exprimons lorsque nous

nous opposons aux autres ou aux situations, quand nous

contestons ou nous transgressons les règles ;

l’Enfant adapté soumis (EAS), que nous exprimons lorsque

nous nous soumettons aux règles de notre environnement,

quand nous nous montrons raisonnables et conciliants ;

l’Enfant libre (EL), que nous exprimons lorsque nous nous

sentons libre de toute adaptation sociale, quand nous ne nous

sentons pas concerné par un sujet, un problème ou une

situation.

L’état Adulte (A) représente nos pensées, notre raisonnement,

l’analyse que nous portons sur les situations et les autres. Parce

qu’il s’exprime en termes de questionnements, d’énoncés de

faits et de constats objectifs, il apporte beaucoup de réalisme et

de dissociation émotionnelle, ce qui permet d’aborder les sujets

de manière neutre, factuelle et dépassionnée.

Se référer aux états du moi dans le cadre de la mise en œuvre d’un projet d’innovation permet aux dirigeants et managers intermédiaires de :

Prendre conscience des états du moi mobilisés par les

différentes cultures managériales :

les cultures directive, bureaucratique et stratégiques et

certaines formes de paternalisme mobilisent l’état du moi Parent

normatif (le manager prescrit et contrôle le travail du

collaborateur qui se conforme aux attentes hiérarchiques ;

les cultures collaborative et parfois paternaliste sont basées sur

l’état Parent bienveillant (le manager se soucie du confort du

collaborateur) ;

seul le style coresponsable mobilise l’état Adulte (le manager

coconstruit les conditions de travail avec ses collaborateurs en

faisant preuve de réalisme).

Mieux percevoir les avantages et les inconvénients de leurs

styles de management actuel, notamment l’excès d’attention à

l’état du Moi qui peut avoir un effet négatif sur la relation,

comme l’illustre le schéma ci-dessous.

Les « 3 états du Moi »

 

Mieux comprendre les réactions de leurs collaborateurs et les

difficultés relationnelles. Si le concept des états du Moi apporte

un éclairage sur les postures adoptées par les managers en

fonction des cultures managériales, celui des transactions

permet de mieux comprendre l’influence de ces postures sur la

relation avec les collaborateurs.

 

Les transactions interpersonnelles induites par les cultures managériales

Une transaction est un « échange de signes de reconnaissance (un stimulus et une réponse) provenant de l’état du Moi d’un

interlocuteur et atteignant un état du moi de l’autre interlocuteur2 ».

Les états du Moi activés par les transactions selon les cultures managériales

Culture managériale État du moi du manager État du moi du

(stimulus) collaborateur (réponse)

Paternaliste

Directive Enfant adapté rebelle

Parent normatif

Bureaucratique Enfant adapté soumis

Stratégique

Paternaliste

Parent bienveillant Enfant Libre

Collaborative

Coresponsable Adulte Adulte

 

Par exemple, si la culture managériale dominante est la bureaucratie (PN), il sera plus aisé de comprendre les raisons pour lesquelles les collaborateurs, dans l’ensemble, attendent les instructions et prennent rarement d’initiatives (EAS).

1. Comprendre la nécessité d’adopter une relation Adulte/Adulte pour mieux s’approprier les postures et pratiques managériales innovantes.

Par exemple, l’appropriation du « feed-back des engagements des managers » mis en place par Pfeiffer Vacuum ne peut se faire si les managers restent dans un état de Parent normatif (« Il m’a mal noté, je vais le lui faire payer »).

L’appropriation de pratiques managériales est facilitée lorsque les acteurs ont préalablement adopté une posture d’Adulte. Il paraît en effet difficilement concevable que des personnes qui sont encore en posture d’Enfant ou de Parent puissent rapidement s’approprier des pratiques qui sous-tendent une posture d’Adulte.

2. Prendre conscience que la transition vers des transactions Adulte/Adulte nécessite que le Parent (le manager) soit le premier à adopter la posture d’Adulte. Pour évoluer en société,

les individus ont besoin de connaître les normes sociales3 pour savoir comment agir et se comporter. Afin d’éviter les conflits ou d’être rejetés par le groupe auquel il appartient, les individus ont

tendance à se conformer aux attentes de l’autorité 4.