De l’instruction à la coconstruction

Le management traditionnel part du principe qu’une seule et même personne peut jouer ces trois rôles, mais c’est relativement rare. C’est la raison pour laquelle certaines pratiques managériales innovantes intègrent sous forme de rôles des responsabilités effectives et psychologiques.

Par exemple, si un manager ne peut pas se positionner sur une nouvelle idée, par méconnaissance ou crainte de prendre la mauvaise décision, la sélection de l’idée peut être du ressort des salariés via un système de vote telle que la « boîte à idées digitale » instaurée chez Mazars. Dans ce cas, il n’y a pas de suppression du leader responsable du point de vue officiel, mais un transfert du rôle de leader effectif au niveau des collaborateurs.

L’innovation managériale propose de redistribuer autrement les rôles et de les exprimer sous des formes différentes (soit par un individu, soit par un groupe), comme l’instauration d’un référent chez Proginov ou d’une plateforme de « déclaration des humeurs » chez EDF – entité de la DSIT, dans le cas où le manager ne parviendrait pas à lui seul à incarner les rôles de leader effectif et psychologique.

Contrairement aux fonctions qui sont attribuées de manière statutaire par l’autorité hiérarchique supérieure, les rôles, qui ont rarement un caractère officiel, sont souvent attribués sur la base du volontariat.

 

L’innovation managériale permet d’attribuer de nouveaux rôles a-hiérarchiques aux salariés qui le souhaitent.

 

De l’instruction à la coconstruction

Objectif

Associer le plus grand nombre d’acteurs internes et externes dans la concrétisation de la vision pour bénéficier de la diversité des intelligences.

Le management traditionnel est fortement marqué par la pensée hiérarchique qui sous-tend que seuls les managers sont capables de savoir ce qui est bon pour l’entreprise et les salariés.

Cette croyance devient de plus en plus controversée depuis que les entreprises sont confrontées à des environnements extrêmement changeants, incertains et complexes. Ce ne sont plus seulement l’expérience et les compétences techniques qui comptent, mais la capacité à imaginer et à construire le futur.

C’est la raison pour laquelle l’entreprise a besoin de libérer toutes les énergies, de mobiliser toutes les formes d’intelligence, aussi bien internes qu’externes pour trouver de nouvelles idées et faire les meilleurs choix possibles pour concrétiser sa vision.

 

Miser sur toutes les formes d’intelligence permet d’augmenter la capacité d’innovation et de valoriser les talents individuels

Qu’entend-on par intelligence ? Initialement, l’intelligence correspondait au raisonnement et à la culture, c’est la raison pour laquelle la première forme d’intelligence reconnue est d’ordre

cognitif 15. Mais avoir des connaissances et de la culture ne suffit pas pour évoluer dans un environnement VUCA. L’entreprise doit instaurer de nouvelles pratiques qui permettent de valoriser trois autres formes d’intelligence :

L’intelligence émotionnelle : proposée en 1990 par les

psychologues Peter Salovey et John Mayer, l’intelligence

émotionnelle est la capacité pour une personne de reconnaître,

de comprendre et de composer avec ses émotions, ainsi

qu’avec celles des autres. Elle est indispensable pour bien

fonctionner en équipe, mais aussi pour faire évoluer l’offre de

manière à ce qu’elle soit la mieux adaptée aux émotions et aux

ressentis des clients.

L’intelligence situationnelle : cette forme d’intelligence repose

sur la capacité des personnes à comprendre une situation dans

ses différentes dimensions et dans sa complexité pour s’y

adapter et y apporter une réponse appropriée.

L’intelligence relationnelle : l’être humain est un animal social.

Cette forme d’intelligence comprend des aptitudes à créer des

relations harmonieuses, constructives et socialement durables

mais aussi à composer avec les autres et à valoriser leurs

capacités.

 

Illustration des 4 formes d’intelligence

L’innovation managériale a pour ambition de valoriser toutes les formes d’intelligence pour créer de nouvelles richesses issues de leurs interactions.

 

Impliquer les acteurs externes permet de bénéficier de regards différents et d’associer toutes les parties prenantes à la concrétisation de la vision

Il se peut que les salariés, du fait de leurs habitudes et de leur expérience, peinent à imaginer de nouvelles idées. C’est pourquoi de nombreuses pratiques managériales innovantes ont été conçues pour ouvrir l’exploration d’idées à l’extérieur de l’entreprise.

Popularisée en 2003 par Henry Chesbrough, l’innovation ouverte est une démarche qui vise, pour une entreprise, à associer des acteurs externes (clients, fournisseurs, partenaires, institutions…) au processus d’exploration de nouvelles idées d’offres et de produits.

Cette approche permet de stimuler la créativité par la sollicitation d’idées de personnes qui apportent un regard différent de celui qu’ont les salariés de l’entreprise, de bénéficier de points de vue, de connaissances et d’idées de parties prenantes externes.

Elle a par ailleurs comme bénéfice de nouer de nouveaux liens avec les acteurs de l’écosystème de l’entreprise.

 

Mobiliser l’intelligence des foules permet de prendre des décisions plus pertinentes

Si la mobilisation du plus grand nombre est intéressante pour trouver de nouvelles idées, le choix de celles qui seront sources de création de nouvelles valeurs peut s’avérer compliqué.

Le management traditionnel a pour principe de confier la décision à l’autorité hiérarchique mais l’expérience démontre qu’elle n’est pas toujours la plus apte à faire les meilleurs choix. C’est pourquoi de nouvelles pratiques managériales confient la décision au plus grand nombre.

Selon James Surowiecki, la foule fait de meilleurs choix que les experts mais pour que cela fonctionne, il importe de respecter quatre critères :

les mieux placés pour comprendre ce qui se passe sont ceux

qui sont sur le terrain ;

l’indépendance d’esprit est indispensable pour éviter les pièges

du conformisme et des certitudes ;

la diversité des points de vue est la meilleure manière de

contrer la subjectivité et les lacunes de chacun ;

les choix doivent être opérés selon une méthode objective (vote

à la majorité, critères de priorisation, moyenne arithmétique,

algorithme…) pour éviter le consensus mou.

 

Illustration des principes de la sagesse des foules

La coconstruction suppose cependant de respecter quelques principes :

La mobilisation des individus se fait toujours sur la base d’un

cadre prédéfini qui peut être la vision, des valeurs, un projet ou

un objectif.

La coconstruction se fait généralement par des séquences

d’expressions individuelles puis d’échanges et de validation du

collectif. L’expression individuelle est facilitée par des

méthodologies qui favorisent l’inclusion16, de manière à offrir la

possibilité à des personnes réservées ou timides de s’exprimer,

car ce ne sont pas toujours ceux qui parlent le plus qui ont les

meilleures idées.

Les décisions se font en mode « bottom up » selon un

processus itératif de propositions du groupe et de validation de

l’autorité (hiérarchique, fonctionnelle) de manière à ajuster et

adapter la construction et à veiller à ce que les propositions

soient conformes au cadre prédéfini.

Toutes les opinions sont respectées, qu’elles soient favorables

ou défavorables, du moment qu’elles sont constructives. Il est

même conseillé d’exprimer volontairement des critiques pour

éviter de tomber dans les travers de la pensée positive.

La sélection des idées se fait généralement à la majorité. Les

décisions sont soumises au vote du collectif ou d’instances de

représentation du collectif.

 

L’importance du négatif dans la décision

Une expérience réalisée en 2015 par le centre d’intelligence collectif du MIT

démontre qu’il est plus facile d’éliminer que de choisir lorsqu’on propose trop de

choses, d’où l’importance du négatif dans les concours d’idéation.

Les chercheurs ont comparé la qualité des estimations obtenues de trois façons

différentes :

à l’aide de quelques jetons, les participants ont parié sur les idées ayant le plus de chances d’être choisies par un comité d’experts ;

à l’aide de quelques jetons, les participants ont parié sur les idées ayant le moins de chances d’être retenues ;

les participants ont été invités à évaluer les chances de gagner de chaque idée par le biais de l’attribution d’une note de 1 à 5 à chaque idée sur la base.

Les paris négatifs ont été plus proches des jugements des experts que les paris

positifs.

Cette expérience démontre la pertinence de faire exprimer le négatif dans une société

fortement marquée par la valorisation de la pensée positive. Faire exprimer le négatif