De la persuasion à la révélation

Un entourage soutenant.

 

Cette posture consiste à faire d’un échec une force motrice, à ne pas se décourager face à l’adversité, à rebondir en restant enthousiaste et positif, à discerner quand il faut renoncer ou persévérer et surtout à considérer l’échec, non pas comme un signe d’incompétence mais comme un levier de développement professionnel et personnel.

Cette posture est indispensable pour pouvoir, par exemple, adopter la démarche « Fail, learn, succeed » de Blablacar ou réaliser les analyses « Just & Fair » d’Air France.

Si ces postures concernent les facilitateurs, elles doivent progressivement être appropriées par tous les acteurs de l’entreprise.

 

L’appropriation de la culture coresponsable et des pratiques managériales innovantes suppose une évolution de l’état d’esprit reposant sur six postures qui doivent être adoptées dans un premier temps par les facilitateurs puis par tous les acteurs de l’entreprise.

 

De la persuasion à la révélation

 

Objectif

Instaurer des relations authentiques afin de libérer la parole et d’identifier ce qui peut faciliter l’appropriation des nouvelles postures et pratiques managériales.

Les cultures managériales traditionnelles considèrent qu’il est de la responsabilité du manager de convaincre ses collaborateurs d’adhérer aux changements qu’impulse l’entreprise.

Convaincus qu’offrir plus d’autonomie et de responsabilité sera bien accueilli par les salariés parce que c’est le besoin qu’ils expriment, la plupart des dirigeants se limitent souvent à une présentation de leur projet d’innovation managériale.

Or, tout le monde ne désire pas être plus autonome et responsable. Et une partie de ceux qui le souhaitent peuvent ne pas y croire ou trouver cela difficile, donc ne pas s’engager dans cette nouvelle forme de collaboration. Il est par conséquent indispensable que

l’entreprise connaisse son « taux d’appropriation naturelle9 » du nouveau contrat collaboratif avant de déployer de nouvelles pratiques.

Par ailleurs, persuader des individus d’adhérer aux changements est possible dans une société conformiste où les salariés obéissent sans mot dire, mais ce n’est plus le cas depuis que les personnes, compte tenu de la revendication de bien-être et de la liberté,

s’autorisent à exprimer ouvertement leurs inclinations individuelles 10.

De plus, convaincre est un acte de Parent normatif. En effet,

lorsqu’un manager s’est fixé comme objectif de motiver11 et de faire adhérer, il est beaucoup plus concentré sur son argumentaire que sur les réactions des collaborateurs, qu’il ne prend pas vraiment en considération.

Compte tenu du changement d’état d’esprit qu’induit la culture coresponsable, il est préférable d’aborder cette transformation par un processus de « révélation » qui consiste à inciter les collaborateurs à exprimer ouvertement ce qu’ils pensent et ressentent vis-à-vis du nouveau contrat collaboratif.

 

Les bénéfices de la révélation

Le processus de révélation est une démarche coresponsable. Instaurer une relation Adulte/Adulte commence par se dire avec authenticité ce que l’on pense et ce que l’on ressent, ce qui est rarement le cas dans les cultures managériales traditionnelles.

L’innovation managériale est l’occasion pour les entreprises d’aborder des sujets importants qui sont rarement évoqués officiellement et donc non traités. Le fait qu’une entreprise encourage l’expression de ressentis et d’avis sur ce qu’elle souhaite impulser et accepte, sans réserve, les réponses des collaborateurs leur démontrent qu’elle s’est déjà appropriée la posture d’Adulte.

La théorie organisationnelle de Berne (TOB) a mis en évidence l’existence de deux dimensions bien distinctes au sein des entreprises :

La dimension « visible », composée de la structure publique

(statuts, organigramme, procédures…), au caractère « officiel »

(ce que les personnes expriment).

La dimension « invisible », composée de la structure privée (les

ressentis, les préoccupations, les rituels, les jeux

psychologiques…) au caractère « officieux » (ce que les

personnes vivent et n’expriment pas).

 

Schéma de présentation des structures visibles et invisibles Beaucoup de tensions naissent au sein des groupes lorsque l’écart entre la structure « visible » et « invisible » est important, sachant que la solution se trouve bien souvent dans le traitement de la structure « invisible » (ce qui est ressenti et n’est pas ouvertement dit). Par ailleurs, le processus de révélation permet d’identifier les zones d’incertitude.

 

Les zones d’incertitude

 

Dans son livre 12 Le Phénomène bureaucratique, Michel Crozier, sociologue français,

a mis en évidence que, quel que soit le niveau de formalisme et de prévision, il existe

toujours des terres inconnues, des événements imprévisibles, intitulés « zones

d’incertitude ».

Face cachée des sources formelles de pouvoir, non décrites dans les organigrammes

ou les documents officiels, les zones d’incertitude correspondent, soit à des failles

dans les procédures, des défaillances techniques mais aussi à des informations

cachées, des compétences implicites et non officialisées détenues par certains

acteurs de l’entreprise qui les conservent pour garder une influence et un pouvoir sur

l’organisation.

 

De plus, les échanges qui suivent la révélation peuvent également

permettre à l’entreprise d’avoir accès à l’imago 13 du groupe (l’inconscient collectif), voire à certaines imagos individuelles. Faire révéler certains « fantasmes » (croyances imaginaires) est l’opportunité de les confronter avec la réalité de manière à dissocier ce qui est de l’ordre de l’imaginaire et du réel, fondé ou infondé.

Le processus de révélation est l’occasion pour l’entreprise de prendre connaissance de non-dits, de ressentis et de croyances qui freinent l’appropriation du nouveau « contrat collaboratif » de manière à pouvoir les traiter.

 

Faire réagir sur le contrat collaboratif

Se contenter de présenter le nouveau contrat collaboratif est insuffisant. Et croire que les salariés vont facilement et rapidement s’approprier l’état d’esprit, les valeurs, les postures et les attitudes qu’il sous-tend du fait d’arguments convaincants est souvent très illusoire.

Aussi, plutôt que de commencer par instaurer de nouvelles pratiques managériales, l’entreprise a tout intérêt à connaître la manière dont est perçu le nouveau contrat collaboratif.

Pour se faire, elle peut, comme l’illustre l’exemple ci-dessous, soumettre le contenu du contrat collaboratif à un sondage destiné à l’ensemble des salariés afin de connaître le taux d’appropriation naturelle.

 

Exemple (fictif) de restitution du niveau d’appropriation d’un contrat collaboratif

(formulé par des valeurs)

L’exemple (fictif) ci-dessus présente une restitution des déclarations de 1 200 salariés sur un nouveau contrat collaboratif qui mentionne quatre valeurs. Quatre questions leur ont été posées :

« J’y adhère » : cette question permet à l’entreprise de

connaître le niveau d’adhésion aux valeurs. Par expérience, il

est rare que les personnes n’adhèrent pas aux valeurs

« humanistes » (confiance, authenticité, bienveillance…) mais il

arrive qu’elles n’adhèrent pas ou peu à certaines valeurs

« Adultes » propres à la culture coresponsable (responsabilité,

audace, autonomie…), d’où la nécessité de poser la deuxième

question.

« J’y crois » : cette question permet à l’entreprise d’identifier le

niveau de croyance qu’ont les salariés concernant la capacité

des différents acteurs à s’approprier les valeurs. Ne pas y croire

est compréhensible. Cependant, cela ne signifie pas pour autant

que les personnes n’en ne vont pas en avoir envie. D’où la

question suivante.

« J’ai envie » : cette question a pour but d’identifier le niveau de

motivation et d’engagement. Si les personnes ont envie, cela ne

signifie pas qu’elles se sentent capables, d’où la dernière

question.

« C’est facile (pour moi) » : cette question est très importante

car elle permet à l’entreprise de connaître l’aptitude qu’ont les

salariés à incarner les valeurs au quotidien. S’ils adhèrent

généralement au contrat collaboratif, il est extrêmement

fréquent qu’ils considèrent que leur appropriation au quotidien

est difficile, ce qui semble compréhensible du fait du

changement d’état d’esprit qu’induit la culture coresponsable.

Cette dernière question légitime l’expérimentation de nouvelles

pratiques managériales qui rendraient plus facile l’appropriation

du nouveau contrat collaboratif, ainsi que l’identification de

modalités d’accompagnement (formation, séances de

codéveloppement…).

Une fois les résultats révélés, les managers peuvent initier des échanges avec les collaborateurs sur ce qui les freine concrètement et ce qui pourrait les aider à s’approprier le nouveau contrat collaboratif.

Selon Kurt Lewin, psychologue américain, il existe deux principales méthodes pour amener les personnes à changer :

la méthode de l’exposé, qui consiste à expliquer le changement

et ses bienfaits ;

la méthode de réunion-discussion, qui repose sur l’animation

d’échanges sur un sujet et l’invitation à déclarer son

engagement à changer.

Dans la première méthode, seulement 3 % des personnes adoptent le changement alors qu’elles sont 30 % à se l’approprier avec la seconde. Pour quelles raisons ?

une discussion bien menée implique davantage les personnes

que la seule écoute d’un exposé ;

la seconde méthode amène les personnes à prendre une

décision, ce qui n’est pas le cas lors d’un exposé ;

les échanges font évoluer les points de vue et les interrogations,

les doutes ou les suspicions sont traités alors qu’ils ne sont pas

révélés lors d’un exposé ;

les personnes s’engagent plus facilement lorsqu’elles voient

d’autres personnes s’engager.

Provoquer les réactions et encourager les échanges permet de favoriser l’engagement et notamment de mieux identifier ceux qui y adhèrent par « complaisance », par « identification » ou par « intériorisation ».

 

Le conformisme

Le phénomène de « conformisme » a été mis en avant par la psychologie sociale.

Selon Kelman (1958), la grande majorité des individus ont tendance à se conformer à

ce qui est attendu par les groupes auxquels ils appartiennent, pour les raisons

suivantes :

La complaisance : l’individu adopte les normes du groupe pour rechercher son approbation et éviter les représailles. Mais s’il adhère publiquement, cela ne signifie pas pour autant que c’est le cas à titre personnel. L’identification : l’individu désire ressembler aux membres du groupe par désir d’appartenance.

L’intériorisation : l’individu se conforme aux normes du groupe parce qu’il y croit profondément.

 

Mais que faire des salariés qui n’adhéreraient pas au projet d’innovation managériale ? L’entreprise est-elle en mesure de conserver des collaborateurs qui ne partageraient pas sa vision, ses valeurs et ses nouvelles pratiques collaboratives ?

Du point de vue du législateur, ce n’est pas un motif suffisant pour licencier un salarié de manière unilatérale. Les entreprises ont alors deux options :

Ne rien faire, et laisser ces collaborateurs effectuer leurs

missions, à condition toutefois qu’ils ne s’opposent pas

ouvertement au nouveau contrat collaboratif. L’appropriation des

nouvelles pratiques ne doit pas être faite de manière coercitive,

tout simplement car cela serait contraire à l’état d’esprit qui

anime la culture coresponsable fondée sur la confiance,

l’authenticité et la liberté de choix. D’ailleurs, toutes les

entreprises que nous avons rencontrées ont conditionné

l’adoption de leurs nouvelles pratiques managériales au

volontariat et ont accepté l’idée que certaines personnes restent

sur la réserve.

Leur proposer un départ négocié, non pas pour les acculer ou

les forcer à partir mais parce que l’expérience démontre qu’ils

ne seront pas épanouis dans ce nouvel environnement et qu’ils

ont souvent plus intérêt à se démettre dans de bonnes

conditions qu’à se soumettre et mal vivre cette nouvelle forme

de collaboration. C’est ce qu’a fait Tony Hsieh, PDG de Zappos,

en 2015. Compte tenu de son souhait d’adopter l’holacratie, le

fondateur de cette entreprise a adressé un mail aux 1 500

salariés pour proposer à ceux qui ne souhaitaient pas vivre

cette transformation une généreuse indemnité de départ.

Résultat : 18 % des salariés ont quitté l’entreprise. Cela peut

paraître dur pour certains, mais ce comportement est totalement

en adéquation avec la posture d’Adulte.

Que penser d’un faible taux d’engagement et d’envie d’incarner les valeurs ? Selon Malcolm Gladwell, journaliste et écrivain anglais : « Quand, dans une population, des individus qui ont un comportement singulier s’allient et finissent par peser 10 % de cette population, alors ce comportement singulier devient la norme ». Ce phénomène est désigné par l’expression « point de bascule ».

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, il n’est pas nécessaire d’avoir l’adhésion de la majorité des salariés pour transformer la

culture et le management. Selon les travaux de Serge Moscovici14, si la majorité à tendance à avoir une influence de conformité et de maintien de l’existant dans le but de réduire les divergences entre individus, les changements et l’innovation sont souvent à l’origine de minorités, comme le démontre l’histoire.

En d’autres termes, une minorité peut influencer la majorité à changer, sachant que le déterminant de cette influence n’est pas le pouvoir mais le style de comportement adopté par la minorité et la bienveillance dont elle fait preuve à l’égard de ceux qui résistent aux évolutions.

C’est exactement ce qui se passe lorsque les entreprises impulsent des projets d’innovation managériale. Il est rare que la majorité y adhère tout de suite. L’appropriation de la culture coresponsable se fait davantage via une démarche prosélytique qui nécessite :

qu’une minorité puisse montrer l’exemple et démontrer les

bénéfices ;

que les salariés qui souhaitent s’engager dans ces nouvelles

formes de collaboration soient encouragés, accompagnés et

soutenus par l’entreprise.

 

L’adoption du nouveau contrat collaboratif est facilitée par un processus de révélation qui permet à l’entreprise d’identifier les freins à l’appropriation de manière à ce qu’elle puisse les traiter et mettre en œuvre les actions qui pourront faciliter son appropriation.