De la maîtrise des risques au Test & Learn

Dans la mesure où les pratiques managériales innovantes sont instaurées dans le cadre de structures organiques a-hiérarchiques, la découverte de nouvelles capacités se fait sans pression, ni jugement, puisque les personnes sont volontaires et les nouvelles pratiques se font en mode expérimental, sans objectif de performance.

L’innovation managériale permet de révéler des potentiels et des appétences souvent méconnus que l’entreprise peut valoriser dans le cadre de projets qui seront sources d’épanouissement et de performance.

De la maîtrise des risques au Test & Learn

Objectif

S’autoriser à expérimenter de nouvelles pratiques sans se mettre de pression.

De nombreux dirigeants s’interrogent sur les chances de succès d’appropriation des nouvelles pratiques managériales ainsi que sur les bénéfices pour l’entreprise. Si cette question est légitime, certains risquent d’être déçus puisqu’il est difficile de prévoir comment vont réagir les collaborateurs.

Les paramètres à prendre en considération sont tellement nombreux qu’il semble illusoire de croire qu’une pratique managériale puisse être facilement et rapidement adoptée.

Ce qui fonctionne pour une entreprise peut ne pas fonctionner pour une autre. C’est la raison pour laquelle il vaut mieux se fixer des objectifs d’apprentissage que de performance.

De la logique de performance à celle d’apprentissage

Selon Carol Dweck, professeur de psychologie, les individus évaluent leur niveau d’intelligence de deux manières différentes.

Il y a ceux qui considèrent que l’intelligence s’évalue au regard du niveau de maîtrise d’un sujet et il y a ceux qui estiment que l’intelligence est davantage liée à l’effort que produit la personne, son apprentissage.

Dans plusieurs de ses études, l’assignation à un individu d’un objectif de performance est efficace dans le cas de problèmes simples et connus (activités algorithmiques) mais peut devenir source de stress, de doute et de démotivation lorsqu’il porte sur de nouvelles situations (activités heuristiques), tout simplement parce qu’il constate que ce qu’il a appris ne fonctionne pas et qu’il ne sait pas comment faire autrement.

Aborder l’innovation managériale en se fixant des objectifs de performance peut provoquer beaucoup de frustrations et surtout décourager les personnes qui essayent de nouvelles manières de travailler ensemble.

Aucune des entreprises que nous avons rencontrées ne s’est imposé d’objectifs de performance lorsqu’elle a décidé d’expérimenter de nouvelles pratiques managériales. Toutes se sont engagées dans ces démarches en se fixant des objectifs d’apprentissage, ce qui leur a permis de s’autoriser à échouer, à commettre des erreurs et d’adapter progressivement leurs nouvelles pratiques managériales.

La mise en place de nouvelles pratiques managériales en mode « Test & Learn » suppose d’adopter quelques principes clés.

– Se poser des questions plus que vouloir trouver absolument la bonne réponse

Comme l’a évoqué Einstein : « Si j’avais une heure pour résoudre un problème dont ma vie dépendait, je passerais les 55 premières minutes à chercher la meilleure question à me poser. Et lorsque je l’aurais trouvée, il me suffirait de 5 minutes pour y répondre. » Selon

Frédéric Falisse, concepteur de la Questiologie 21, la plupart d’entre nous nous posons systématiquement les mêmes types de questions, ce qui ne représente que 15 % des possibilités, et généralement nous obtenons les réponses qui nous conviennent et auxquelles nous sommes habitués. Or, poser une question dont on a déjà la réponse n’a pas vraiment d’intérêt.

C’est la raison pour laquelle il propose d’adopter l’art du

questionnement des philosophes, adeptes de la métacognition 22. Par exemple, au lieu de se demander s’il serait possible de confier l’évaluation des aptitudes d’un individu à des collègues, mieux vaut interroger les hypothèses qui sont à l’origine de la pratique actuelle, avec une question du type : « Sur la base de quelles hypothèses avons-nous pensé qu’il est de la seule responsabilité du manager d’évaluer un collaborateur ? »

– Mettre à l’épreuve et critiquer la pratique managériale innovante avant son déploiement

Cela peut paraître surprenant mais critiquer la pratique avant sa mise en œuvre, comme le font les équipes de Pfeiffer Vaccum avec leur « étude de Cassandre », permet de prendre le temps d’identifier les freins présupposés et de définir un plan d’appropriation adapté aux spécificités de l’entreprise.

– Mettre en œuvre la nouvelle pratique à titre expérimental

Dans la mesure où il est difficile de connaître à l’avance les résultats de la nouvelle pratique managériale, il est préférable d’annoncer aux équipes qu’elle sera déployée dans un premier temps à titre expérimental.

– Proposer la nouvelle pratique plus que l’imposer

Faire appel au volontariat, comme l’a fait Columbus Consulting lors de l’instauration des « Challenges internes » permet d’avoir des retours d’expérience de personnes intéressées et engagées.

Celles-ci ont souvent un point de vue plus positif et constructif, n’hésitent pas à faire part de leurs points de vue, qu’ils soient favorables ou défavorables ou à suggérer des idées d’amélioration en fonction de leur vécu, ce qui permet d’ajuster les modalités d’utilisation de la pratique dans une bonne ambiance.

C’est pourquoi il est souvent préférable d’initier la nouvelle pratique de management à petite échelle puis, selon le succès rencontré, de la développer progressivement à plus grande échelle.

– Effectuer des feed-back réguliers afin d’identifier les ajustements nécessaires

Puisque les pratiques managériales innovantes sont mises en œuvre de façon expérimentale, il est indispensable d’effectuer des feed-back qui portent aussi bien sur l’individu (ses ressentis, ses aptitudes) que sur l’organisation (ce qui facilite et ce qui freine). Ces points d’étape permettent de faire évoluer la pratique sur la base du vécu. C’est ce qui a été à l’origine de l’intégration des facteurs de succès dans la présentation des réussites adoptée par l’entité de la DSIT d’EDF.

– Communiquer sur les bénéfices de la pratique

Afin de promouvoir la nouvelle pratique managériale et de susciter l’envie de l’adopter, il est utile de faire témoigner les salariés sur ses bénéfices.

Mettre en place une nouvelle pratique managériale implique de procéder par expérimentation et apprentissage de manière à pouvoir l’adapter jusqu’à son niveau de maturité.

1. Psychiatre américain, Eric Berne est le fondateur de « l’Analyse Transactionnelle »

2. Définition proposée par France Brécard et Laurie Hawkes, Le grand livre de l’analyse transactionnelle, Eyrolles, 2018.

3. Ce phénomène est intitulé « la normalisation » en psychologie sociale.

4. Ce phénomène est appelé « le conformisme » en psychologie sociale.

5. https://www.innovationmanageriale.com/collaboration-intelligence-collective/le-

management-par-les-valeurs-mode-demploi/

6. Ego est un terme utilisé en philosophie puis en psychologie, calqué sur l’allemand « das Ich (denke) », à savoir « le JE (pense) ». « Le MOI » signifie, dans notre propos, que la personne est avant tout centrée sur elle-même (ses pensées, ses ressentis).

7. « Faire toujours de son mieux » est l’un des quatre accords toltèques décrits dans le livre de Don Miguel Ruiz (Les quatre accords toltèques, Jouvence, 1999 [éd. originale : 1997]).

8. Sondage Ipsos pour le ministère du Redressement productif, « Comment rebondir après un échec professionnel », janvier 2014.

9. Le taux d’appropriation naturelle s’exprime par le niveau d’adhésion et d’incarnation de l’état d’esprit (valeurs, postures, attitudes…) requis par l’adoption des nouvelles formes de collaboration.

10. L’inclination individuelle est la tendance naturelle de chaque membre du groupe à se comporter en fonction de sa propre personnalité, à s’exprimer d’une façon qui le caractérise, même au risque de déstabiliser le groupe.

11. Le verbe motiver vient du mot motif, lui-même emprunté au latin motivus qui veut dire mobile et movere qui signifie mouvoir. Motiver consiste donc à justifier par des motifs dans le but de provoquer le passage à l’acte et non à prendre en considération les envies des autres.

12. Le Seuil, 1963.

13. L’imago est une représentation psychique inconsciente d’une situation ou d’une personne qui influence la relation ou l’action. Le terme a été introduit par Carl Gustav Jung en 1911.

14. Serge Moscovici fut l’un des fondateurs de la psychologie sociale, spécialiste des comportements collectifs et des phénomènes sociaux.

15. Intelligence signifie « faculté de comprendre ».

16. L’inclusion consiste à créer des conditions collectives qui permettent à chacun de faire valoir sa personnalité, ses talents, ses idées, son énergie pour apporter le meilleur de soi à un projet commun.

17. Selon Guy Le Boterf, la compétence peut se définir par la « mobilisation ou l’activation de plusieurs savoirs, savoir-faire et savoir-être, dans une situation ou un contexte donné ».

18. Le terme heuristique provient d’un verbe grec qui signifie « découvrir ». Il désigne une opération mentale plus ou moins intuitive qui permet d’aboutir à une solution sans recourir à un processus prédéfini élaboré.

19. La notion d’appétence (capacité innée, facile à mobiliser, qui procure du plaisir et mène au succès) est présentée dans Le plaisir au travail de Francis Boyer (op.cit.).

20. « Les accros de la boîte à idées », Thérèse Bouveret, Le Point, 6 mai 2004

21. https://www.questiologie.fr

22. La métacognition est la « cognition sur la cognition ». Autrement dit, elle consiste à avoir une activité mentale sur ses propres processus mentaux.

OceanofPDF.com