Des règles (contrat de travail) aux valeurs (contrat collaboratif)

Plus la vision est partagée, plus les collaborateurs peuvent se l’approprier dans leur quotidien. Elle peut être formulée par les dirigeants, par les managers mais aussi par tous les collaborateurs de l’entreprise. C’est sans doute là l’une des plus grandes innovations en management.

La définition d’une vision permet de donner du sens à l’action, sert de référence aux initiatives et constitue le cadre de l’autonomie.

Des règles (contrat de travail) aux valeurs

(contrat collaboratif)

Objectif

Fédérer tous les acteurs autour d’une identité commune qui soutient la vision et favorise l’appropriation de la culture coresponsable.

À bien y réfléchir, les grandes évolutions managériales ont longtemps été d’ordre organisationnel et leur appropriation a toujours été gérée par l’édiction de nouvelles règles de fonctionnement (organigrammes, descriptions de poste, procédures…).

Si les règles sont utiles pour structurer l’organisation, elles ne sont pas faites pour gérer les relations humaines. Mais cela ne signifie pas pour autant qu’il faille s’exonérer de normes. Puisque l’appropriation de nouvelles pratiques managériales repose davantage sur un nouvel état d’esprit, le levier de mobilisation se situe au niveau identitaire et la normalisation de l’identité se fait par

le biais de « valeurs collaboratives5 ».

C’est pourquoi les entreprises qui s’engagent dans un projet d’innovation managériale ont tendance à les formaliser dans un « contrat collaboratif », en complément du contrat de travail, qui demeure.

L’instauration de valeurs au sein des entreprises n’est pas nouvelle. Cependant les finalités et les modalités d’utilisation des valeurs des années 1980-1990 et celles adoptées dans le cadre de l’innovation managériale sont très différentes.

Des valeurs institutionnelles aux valeurs collaboratives

À cette période, influencées par la pensée stratégique, les entreprises se sont dotées de valeurs dans le but de mettre en avant leur image et de renforcer leur notoriété vis-à-vis de leur environnement (marché, clients, institutions…). C’est la raison pour laquelle elles étaient souvent formulées par des termes tels que « qualité », « excellence » ou « sens du service ». Elles ont ensuite été utilisées dans les années 2000 au titre de la « marque employeur » pour renforcer leur attractivité afin d’attirer de nouveaux « potentiels » les « talents ». De nouveaux intitulés de valeurs sont ensuite apparus, tels que « responsabilisation sociétale », « éthique » ou « équité », pour être alignés avec les tendances sociétales émergentes.

Mais ces valeurs, que l’on peut qualifier d’« exogènes », bien qu’elles soient mentionnées sur les sites, les plaquettes institutionnelles ou sur les murs des locaux, sont très rarement utilisées dans le cadre de l’animation des équipes. D’ailleurs, il est assez fréquent d’observer qu’elles sont souvent méconnues des salariés, voire des cadres dirigeants.

Les valeurs collaboratives adoptées dans le cadre de l’innovation managériale ont une autre portée. Elles servent à définir une identité commune, qui doit être partagée par l’ensemble des salariés, quels que soient leur statut, leur fonction et leur ancienneté. Elles permettent également d’introduire de la simplicité face à la complexité des modes d’organisation.

Elles sont qualifiées « d’endogènes » car elles définissent l’état d’esprit que l’entreprise attend de tous les salariés pour qu’ils puissent bien travailler ensemble et adopter les bons comportements pour concrétiser la vision et la stratégie.

Les valeurs collaboratives : principal levier de dynamisation sociale

Pour que ces valeurs puissent être utilisées comme levier de dynamisation et de valorisation de la collaboration, elles doivent satisfaire quatre critères :

alignement : être en soutien de la vision et de la stratégie

d’entreprise ;

réalisme : être en conformité avec l’organisation et la culture

d’entreprise ;

clarté : être compréhensibles par tout le monde ;

pragmatisme : pouvoir être déclinées en pratiques

collaboratives opérationnelles et être évaluées.

Exemples de valeurs collaboratives :

Blablacar : « Fail, learn, succeed. »

Pfeiffer Vacuum : « Agilité : anticipons et soyons réactifs. »

Décathlon : « Vis ta passion. »

De nombreuses entreprises se limitent à l’utilisation de mots pour présenter leurs valeurs collaboratives mais se contenter de mots (confiance, audace…) est insuffisant, tout simplement parce que chacun peut leur donner un sens et une signification différents, ce qui va à l’encontre de cette démarche dont la vocation est de fédérer tous les collaborateurs autour d’un état d’esprit qui fait sens et qui est partagé. C’est la raison pour laquelle les mots clés doivent être déclinés en une phrase qui traduit la volonté de l’entreprise.