2.2.2 Entrevista

sobretudo para que tais dados sejam cotejados com a análise documental.(41) Para tanto, podem ser utilizados outros instrumentos e técnicas de pesquisa

social, como a entrevista, o grupo focal, a observação e o questionário,(35; 30) os quais são discutidos a seguir.

2.2.2 Entrevista

A entrevista constitui outra técnica de pesquisa comumente aplicada ao mapeamento de competências. Em geral é utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com os resultados apurados na análise documental, visando confirmar as competências relevantes à consecução dos objetivos

organizacionais.(3)

Essa técnica pressupõe a existência de uma comunicação bilateral, na

qual uma pessoa – o entrevistador –, mediante a formulação de perguntas, busca obter informações ou conhecer a percepção do respondente – o

entrevistado – acerca do objeto de investigação.(43) Pode ser concebida como um conjunto de interações pessoais, que permitem a transmissão de

informações de um indivíduo para outro.(55)

Existem diversos tipos de entrevista, mas, para efeito de mapeamento de

competências, é mais comum o uso daquela denominada

“semiestruturada”.VI Nesta, o entrevistador formula as perguntas seguindo um roteiro preestabelecido, procurando, por meio delas, obter do entrevistado descrições de situações profissionais, comportamentos observados no trabalho, expectativas da clientela ou da sociedade em relação ao desempenho da organização, expectativas da organização em relação ao desempenho de seus empregados, competências relevantes ao exercício de determinado papel ocupacional, crenças, pensamentos, percepções e outros elementos que possam subsidiar a identificação de competências relevantes ao sucesso da organização. O entrevistado, de outro lado, possui liberdade para expor as respostas à sua maneira, utilizando suas próprias palavras, de forma singular. O roteiro de perguntas, neste caso, serve como um guia para orientar a atuação do entrevistador, mas este também possui certa liberdade para flexibilizar o uso desse instrumento de pesquisa. Assim, diante de uma resposta do entrevistado, o entrevistador pode introduzir perguntas não previstas no roteiro, ou mesmo alterar a ordem inicialmente definida das questões, a fim de explorar melhor algum aspecto que julgue relevante.

Na fase de preparação, você pode eleger, para compor o roteiro da

entrevista, questões como:

a) Que atributos da sua organização são valorizados pela sociedade?

Qual é a importância deles?

b) Que características distinguem a sua empresa de seus

concorrentes?

c) Quais são as principais expectativas dos clientes em relação à

empresa em que você trabalha?

d) Que competências individuais você julga relevantes para a

consecução dos objetivos organizacionais?

e) Quais são as principais expectativas da organização em relação ao

desempenho de seus empregados?

f) Para que a organização consiga concretizar sua estratégia, que

capacidades os funcionários devem manifestar no trabalho?

g) Como os funcionários devem agir para que o trabalho seja bem-

feito?

h) Que comportamentos no trabalho são valorizados pelo seu

superior hierárquico?

i) Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos estabelecidos,

os integrantes devem ser capazes de quê?

j) Como você reconhece alguém competente no trabalho?

k) Quem é considerado competente em sua equipe? Por quê?

As questões devem ser escolhidas de acordo com os propósitos do

mapeamento que se pretende empreender. Perceba que algumas são mais adequadas para a identificação de competências organizacionais, como é o caso daquelas dispostas nas alíneas “a”, “b” e “c” anteriores. Outras são indicadas para mapear competências individuais, como as questões sugeridas nos itens “d” a “k”. Há ainda as que adotam uma comunicação

não disfarçada,VII a exemplo daquelas apresentadas nas alíneas “d” e “f”, as quais explicitam ao respondente, de forma direta, exatamente o que o entrevistador deseja saber. Outras, como as sugeridas nos itens “h”, “j” e “k”, podem ser consideradas mais disfarçadas ou indiretas, porque não explicitam claramente o que o entrevistador está pesquisando.

O uso conjugado de questões disfarçadas e não disfarçadas é

recomendável para minimizar a ocorrência de vieses comuns em levantamentos dessa natureza. É que os respondentes muitas vezes desenvolvem mecanismos de defesa, na tentativa de se protegerem contra

revelações indesejáveis.(55) As pessoas naturalmente tendem a omitir informações que, na concepção delas, podem lhe expor ou trazer algum prejuízo. E tendem também a enfatizar ou revelar percepções que julgam aceitáveis ou desejáveis socialmente.

Suponha que você, como entrevistador, faça a seguinte pergunta ao

entrevistado: Que competências individuais são relevantes para o bom desempenho da sua equipe? Trata-se de uma questão não disfarçada, porque seu enunciado indica exatamente o que se deseja levantar: as competências individuais relevantes ao trabalho de determinada equipe. O que você acha que o entrevistado tenderá a responder? É bem possível que ele evidencie as competências que percebe em si mesmo, omitindo ou minimizando a importância daquelas em que não tem proficiência.

Esse e outros vieses podem ser comuns em entrevistas para

mapeamento de competências. Para evitá-los, é importante que o entrevistador não apenas escolha adequadamente as perguntas a serem formuladas, mas também tome outros cuidados importantes. É fundamental que o entrevistador garanta ao entrevistado o anonimato para quaisquer de suas declarações, valorize a participação dele, aceite e respeite seus pontos de vista, e estabeleça uma relação de empatia e confiança, conforme

sugerem Lodi(55) e Richardson.(43) Além disso, é necessário que os dados sejam coletados por cooperação voluntária do entrevistado, sem qualquer desvantagem para ele, respeitando seu direito de privacidade e garantindo-lhe que as informações por ele prestadas não serão utilizadas para outra finalidade, como recomenda o Código Internacional de Pesquisas Sociais e

de Mercado, da European Society for Opinion and Marketing Research.(56)

Ainda na fase de preparação da entrevista, é preciso selecionar a

amostra de pessoas a serem entrevistadas. Essa seleção pode ser realizada ponderando-se dois critérios: acessibilidade ao entrevistado, caracterizada pela facilidade de acesso a ele e por sua disposição em participar da entrevista; e intencionalidade, caracterizada pela necessidade (ou intenção) de se entrevistarem pessoas que possuem conhecimento mais amplo da estratégia, dos negócios, dos produtos, dos processos e da cultura da

organização.(35; 43)

Não existe um número ideal ou mínimo de pessoas a serem

entrevistadas. Em geral, o tamanho da amostra deve ser delimitado levando-se em consideração os propósitos e a amplitude do mapeamento de competências, as características da organização (tamanho e estrutura, por exemplo) e a disponibilidade dos entrevistados. No mapeamento conduzido

por Brandão et al.,(26) por exemplo, foram entrevistados vinte gerentes de agências de um banco público, procurando-se identificar competências

gerenciais relevantes ao seu desempenho. Melo, Leão e Paiva Jr.,(57) por sua vez, entrevistaram sete dirigentes de empresas, para identificar

competências empreendedoras, enquanto Cauduro(50) entrevistou 14 gestores de organizações que atuam na área da cultura, para identificar competências organizacionais e gerenciais relevantes a empresas de produção artística e cultural. É bom ressaltar também que, depois de entrevistar certo número de pessoas, sobre o mesmo objeto de investigação, as respostas começam a se repetir, tornando-se cada vez mais improvável que os próximos entrevistados expressem ideias ou percepções diferentes daquelas mencionadas pelos anteriores. Quando isso começar a ocorrer, é bom sinal de que as entrevistas realizadas são suficientes, sendo desnecessário prosseguir.

Uma vez formulado o roteiro e selecionada a amostra a ser entrevistada,

é possível agendar e realizar as entrevistas. Lembre-se antes de definir local adequado para o trabalho, procurando utilizar salas reservadas para garantir privacidade às entrevistas.

A próxima etapa consiste na execução das entrevistas. Ao iniciar o

trabalho, o entrevistador deve expor ao respondente os objetivos do mapeamento de competências e a importância de sua colaboração, dando

caráter pacífico e cooperativo à entrevista.(43) Dependendo das circunstâncias, às vezes é conveniente o entrevistador utilizar uma carta de apresentação, em que a organização o designa ou autoriza a realizar o trabalho. Em seguida, deve efetuar as perguntas, de acordo com o roteiro preestabelecido, deixando o respondente à vontade para falar.

No decorrer das entrevistas, seguindo as sugestões de Lodi,(55) é

importante que o entrevistador procure:

a) ser cordial e franco;

b) estabelecer uma relação de empatia; c) fazer uma pergunta de cada vez; d) ajudar o entrevistado a se sentir à vontade e com disposição para

falar;

frasear as perguntas com precisão de modo que sejam facilmente

e)

entendidas;

f) esclarecer quaisquer dúvidas relacionadas à entrevista; g) permitir que o entrevistado exponha suas percepções a seu modo,

ajudando-o a preencher omissões;

h) evitar a tendência de projetar, no entrevistado, suas próprias ideias

e sentimentos;

i) deixar o entrevistado à vontade quanto ao tempo para as

respostas;

j) demonstrar interesse pelo que o entrevistado diz, valorizando sua

participação;

k) não se mostrar ansioso nem ocioso; l) evitar expressões faciais ou gestos que possam representar

censura ou aprovação às declarações do entrevistado;

m) observar atentamente as manifestações do entrevistado, suas

percepções, ideias, seus pensamentos e atitudes, buscando o significado de cada afirmação;

n) registrar os dados no decorrer da entrevista; o) manter o foco no objeto da entrevista (o mapeamento de

competências);

p) manter o controle da entrevista; e q) ao final, manter-se atento para informações adicionais ou

observações casuais do entrevistado.

É recomendável gravar os depoimentos, mediante anuência prévia dos

entrevistados, e registrar notas que facilitem a compreensão das respostas. Findas as entrevistas, devem-se depurar as anotações realizadas e

transcrever as respostas gravadas.(43) Passa-se então à última etapa, que consiste na análise dos dados e apresentação dos resultados.

Quando a entrevista é aplicada ao mapeamento de competências, a

análise dos dados geralmente é realizada por meio da técnica denominada

análise de conteúdo,(47; 35) adotando-se para tanto procedimentos semelhantes àqueles utilizados na análise documental, conforme exposto no tópico 2.2.1. Diferença básica é que, na análise documental, o conteúdo analisado é oriundo de documentos organizacionais (estratégia, planos de ação e relatórios de gestão, por exemplo), enquanto na entrevista o conteúdo é coletado diretamente junto a fontes sociais: os entrevistados. Na análise do conteúdo da entrevista, busca-se examinar as respostas ou discursos do entrevistado, visando interpretar e descrever seu conteúdo, definir categorias de análise e identificar elementos que permitam inferir

que competências são relevantes para a organização.(3)

Como discutido anteriormente, esse processo de análise envolve a

codificação e categorização dos dados coletados.(43) Na codificação, as respostas dos entrevistados são interpretadas e transformadas, para dar origem a descrições objetivas de competências. Busca-se, a partir do discurso dos respondentes, identificar e descrever competências que qualifiquem, de forma objetiva e precisa, padrões de desempenho desejados pela organização. A exemplo do que ocorre na análise documental, não se trata de fazer uma simples leitura, restrita àquilo que foi explicitamente falado pelo entrevistado, mas, sim, de uma interpretação mais aprofundada

de suas respostas,(47) que permita deduzir elementos e concepções implícitas, para então fazer inferências sobre a relevância de determinadas competências.

Vejamos um exemplo. Para mapear competências relevantes a

atendentes de um banco de varejo, Brandão, Guimarães e Borges-

Andrade(58) formularam a seguinte questão: “Que competências você julga importantes para que atendentes e caixas possam prestar um atendimento de excelência ao cliente?” O respondente, um executivo do banco, deu o seguinte depoimento:

“Acho muito importante o atendente analisar e interpretar o comportamento do consumidor. Você sabia que lá em Belo Horizonte um funcionário percebeu que homens recentemente divorciados são mais predispostos a adquirir planos de previdência privada para seus filhos? Isto porque se sentem ‘culpados’ por estarem pouco presentes na educação das crianças. Dessa forma, buscam alguma compensação para os filhos, algo que possa contribuir para o seu bem-estar futuro.”

Realizada a análise do conteúdo dessa e de outras respostas, esses

autores chegaram à descrição das competências individuais relevantes ao desempenho de atendentes e caixas do banco estudado. Uma delas foi assim descrita: “Identificar oportunidades negociais, analisando o comportamento do consumidor.”

Note que a competência de “identificar oportunidades negociais” não

foi explicitamente mencionada pelo entrevistado, mas é possível inferir, pela interpretação de sua resposta, que ele julga esse atributo importante para o desempenho dos funcionários da empresa. Perceba também que a referida competência foi adequadamente descrita, observando-se os cuidados metodológicos recomendados no tópico 2.1. Há um verbo (identificar), o objeto da ação (oportunidades negociais) e uma condição na qual se espera que a competência seja desempenhada (analisando o comportamento do consumidor).

Uma vez realizada a descrição operacional das competências, é

importante agrupá-las por semelhança semântica ou temática, a fim de eliminar duplicidades e irrelevâncias, bem como refinar sua redação. Em seguida, é possível classificá-las de acordo com o sistema de categorização estabelecido, conforme comentado anteriormente, no tópico 2.2.1 (análise documental).

Outro exemplo de análise de conteúdo de entrevistas pode ser

encontrado no mapeamento de competências realizado por Mello et al.(57) Visando identificar competências relevantes ao desempenho de empreendedores, esses autores entrevistaram sete dirigentes de empresas brasileiras que atuam em serviços da nova economia (provedores de Internet, sites de comércio eletrônico e produtora multimídia). Em seguida, transcreveram as respostas, codificaram os conteúdos e interpretaram seus significados, a fim de descrever as competências e classificá-las em

categorias preestabelecidas. A Tabela 2.3 apresenta algumas competências e respectivas categorias identificadas por esses autores.

Tabela 2.3 Exemplos de descrição e categorização de

competências relevantes ao empreendedorismo.

 

Trechos das Entrevistas Descrição das Competências Categorização

Identi car oportunidades de

“Víamos oportunidades Competências de

negócios a partir de

ilimitadas em várias áreas.” Oportunidade

experiências prévias

“... o empreendedor... descobre a

Avaliar tendências e mudanças Competências de

oportunidade onde ninguém

de mercado e da concorrência Oportunidade

viu.”

Estabelecer relacionamentos de

“Com as pessoas... sempre tive con ança junto a clientes, Competências de

uma regra: transparência total.” fornecedores, empregados e Relacionamento

acionistas

“...voltei com uma ideia xa: Estabelecer objetivos Competências Estratégicas

ganhar dinheiro.” desa adores

Negociar acordos com os Competências de

“Fizemos acordos vantajosos...”

parceiros Relacionamento

Fonte: Mello et al.,(57) com modificações e adaptações.

É importante, ainda, verificar a frequência com que cada competência é

citada nas entrevistas, visto que, em levantamentos dessa natureza, o número de menções realizadas a respeito de determinado item constitui um

indicativo da sua relevância.(3) Veja o exemplo disponível na Tabela 2.4, que

apresenta competências identificadas por Brandão et al.,(26) a quantidade

(frequência absoluta) e o percentual de entrevistados (frequência relativa)VIII que mencionaram cada competência. Note que as competências foram ordenadas de acordo com sua frequência, apresentando-se primeiro a de maior frequência e, por último, a de menor, o que facilita a visualização dos resultados.

Tabela 2.4 Competências de gestão do relacionamento com o

cliente.

 

Frequência Frequência

Competência

Absoluta Relativa

Prestar atendimento de excelência ao cliente, procurando

7 35%

satisfazer às suas expectativas.

Gerenciar o relacionamento com clientes, pautando-se

6 30%

no respeito, na cortesia e na ética.

Promover a venda de produtos e serviços, com 6 30%

transparência e con abilidade.

Negociar com clientes de forma transparente, buscando

estabelecer acordos satisfatórios para a empresa e para a 3 15%

clientela.

Prestar consultoria ao cliente, ajudando-o na escolha do

produto ou serviço que melhor atenda às suas 2 10%

necessidades.

Identi car clientes em potencial, a m de ampliar a base

2 10%

de clientes da empresa.

Comunicar-se com o cliente, adotando linguagem clara,

1 5%

objetiva e acessível.

Nota: Número total de entrevistados igual a 20.

Fonte: Brandão et al.,(26) com modificações e adaptações.

Compreendeu os procedimentos que devem ser adotados em entrevistas

de mapeamento de competências? Então procure exercitar. Antes de prosseguir, faça o Exercício 4, disponível no Apêndice deste livro, e veja o quão bem você, por meio de análise do conteúdo de entrevistas com dirigentes de uma empresa de seguridade, consegue identificar, descrever e categorizar competências relevantes à organização.

Como visto, a entrevista constitui uma técnica eficaz, comumente

utilizada no processo de mapeamento de competências. Muitas vezes, no entanto, nem o profissional responsável pelo mapeamento nem as pessoas participantes do estudo dispõem de tempo para realização de entrevistas

individuais.(35) Nesse caso, uma alternativa é utilizar a técnica de pesquisa denominada focus group (ou grupo focal), que constitui uma espécie de entrevista coletiva. Em um grupo focal, o entrevistador atua como um moderador, estimulando e coordenando a discussão dos participantes em