4 Considerações Finais

Com a emergência da Gestão por Competências como modelo orientador de estratégias e práticas de gestão de pessoas, grande discussão tem sido feita sobre o tema nos últimos anos, tanto no meio acadêmico quanto no ambiente empresarial. Em decorrência, foram formuladas diversas

concepções teóricas e realizados estudos empíricos,(16) publicados sob a forma de livros, artigos, relatórios de pesquisa e outros veículos.

No meio organizacional, tornou-se comum a adoção de modelos de

gestão baseados em competências por empresas de diferentes indústrias, tamanhos, ramos de atuação e nacionalidades. No Brasil, Fiat, Vale, Petrobras, Banco do Brasil, Embratel e Usiminas estão entre as que utilizam

práticas de gestão por competências.(9; 10; 11) Embora a concepção e o uso corrente desse modelo de gestão tenham ocorrido e se disseminado originalmente no setor empresarial, nos últimos anos o setor público

acompanhou essa tendência. Com a edição do Decreto no 5.707,(12) em 2006, as entidades componentes dessa esfera pública viram-se diante da necessidade de formular planos de capacitação com base nas competências requeridas de seus servidores. Muitas adotaram (Antaq, Banco Central, CNPq, Ministério do Planejamento e Serpro, por exemplo), em diferentes graus de sistematização e abrangência, iniciativas para implantação da

gestão por competências.(13)

Em decorrência, tanto no Brasil quanto no exterior, nos setores público

e privado, o uso da gestão por competências passou a ser considerado por muitos como sinônimo de boa prática de gestão, recomendada por teóricos, praticantes, códigos de governança, índices de sustentabilidade, associações

de classe e outros.(3; 6; 13)

A grande evidência dada a esse modelo de gestão talvez tenha duas

justificativas principais. Primeiro, o pressuposto de que as competências constituem um dos principais condicionantes do desempenho de profissionais, equipes e organizações. Logo, se pessoas e organizações estão interessadas em otimizar seu desempenho, uma estratégia natural para tanto é sistematizar o processo de desenvolvimento das competências relevantes à consecução de seus objetivos. Segundo, o fato de a gestão por competências facilitar a obtenção de consistência vertical e horizontal nos processos organizacionais, em especial os associados à gestão de pessoas, o que é complexo, mas fundamental para o êxito de estratégias organizacionais.

Essa desejada consistência encontra-se ilustrada na Figura 4.1 a seguir.

O alinhamento vertical – também denominado consistência vertical ou ajuste externo – diz respeito à necessidade de as políticas e práticas de

gestão de pessoas estarem alinhadas à estratégia organizacional.(92) Representa a ideia de que há uma hierarquia, pela qual as estratégias de gestão de pessoas estariam subordinadas à estratégia organizacional. Sob essa perspectiva, a atuação da área de gestão de pessoas deve ser definida pela estratégia organizacional, assumindo-se o pressuposto de que não existiriam melhores práticas universais de recursos humanos, indicadas como mais apropriadas para quaisquer empresas, contextos, situações ou estratégias. Caberia à organização buscar a adoção de políticas e práticas de

gestão de pessoas que melhor se “ajustem” à estratégia organizacional.(93) A gestão por competências facilita esse alinhamento vertical, na medida em que, nesse modelo, os processos de gestão de pessoas são orientados a promover o desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos da organização. A competência representaria, então, um elemento de ligação, o elo que permitiria alinhar a gestão de pessoas à

estratégia organizacional, conforme ilustra a Figura 4.1.

Figura 4.1 Representação de alinhamento vertical e alinhamento

horizontal em gestão de pessoas.

Fonte: Picchi,(93, p. 45) com adaptações.

Não basta, no entanto, que a gestão de pessoas esteja ajustada à

estratégia. É necessário que haja também congruência entre os processos ou subsistemas de gestão de pessoas, de forma que um dê suporte ao outro, gerando um efeito sinérgico, o que se convencionou denominar alinhamento

horizontal – também chamado de consistência ou ajuste interno.(92) Os processos de gestão de pessoas estão interligados uns com os outros, em um mesmo plano, sem uma hierarquia entre eles, de tal forma que o alinhamento horizontal pode ser compreendido como o grau de coerência

ou consistência entre tais processos.(93) Como o mapeamento de competências pode orientar a condução dos diferentes subsistemas de gestão de pessoas (educação corporativa, recrutamento e seleção, gestão do desempenho etc.), pode, por conseguinte, atuar como elemento integrador desses subsistemas, promovendo seu ajuste interno, conforme ilustra a

Figura 4.1.

Sob essa perspectiva, o “melhor ajuste” ocorre quando as políticas e

práticas de gestão de pessoas estão coerentes entre si (alinhamento horizontal) e adequadas à estratégia organizacional (alinhamento vertical), o que daria caráter estratégico à gestão de pessoas, aumentando sua

importância relativa, além de conferir maior efetividade à organização.(93)

Dadas as contribuições da gestão por competências para promover esse

alinhamento e a evidência que esse modelo adquiriu nos últimos anos,

muito tem sido produzido em termos de literatura especializada.(16) Essa produção, no entanto, em geral enfatizou discussões conceituais sobre a noção de competência, proposições teóricas e estudos empíricos sobre o tema. Existem ainda os autores que se dedicaram a explorar as aplicações do conceito de competência para orientar diferentes processos de gestão de pessoas. Mas há relativa escassez de obras de caráter instrumental, em especial no Brasil, dedicadas especificamente a aspectos metodológicos do mapeamento de competências. Em decorrência, o mapeamento de competências, embora constitua elemento central da gestão por competências, muitas vezes é negligenciado por organizações e profissionais de gestão de pessoas. Quando realizado sem o rigor metodológico necessário ao seu êxito, o mapeamento de competências em geral produz resultados imprecisos, de validade questionável, deixando naturalmente prejudicadas as demais etapas ou fases da gestão por competências.

Espera-se que este livro tenha ajudado a preencher essa lacuna na

literatura especializada, trazendo contribuições não apenas teóricas e conceituais, mas sobretudo de ordem prática. Ao discorrer sobre a descrição operacional de competências e sobre os métodos, técnicas e instrumentos de pesquisa social aplicados ao mapeamento de competências, com a apresentação de exemplos ilustrativos, casos e exercícios práticos, espera-se que ele tenha instrumentalizado você, leitor, a conduzir adequadamente processos de mapeamento de competências em diferentes contextos organizacionais.

Perceba que a consistência vertical e horizontal da gestão de pessoas por

competências só é possível quando o mapeamento de competências é conduzido de forma apropriada, com rigor metodológico, para garantir a correta identificação e descrição das competências relevantes à consecução das estratégias organizacionais. Se as competências forem identificadas e descritas de forma imprecisa, estiverem sujeitas a ambiguidades e a diferentes interpretações, então qualquer aplicação que tiverem estará naturalmente prejudicada. Como é possível avaliar o desempenho das pessoas no trabalho com base em competências erroneamente descritas? Será plausível elaborar planos de capacitação baseados em descrições imprecisas e inadequadas de competências? Se o mapeamento for duvidoso, é pouco provável que aplicações como essas sejam bem-sucedidas.

Lembre-se também de que o êxito do mapeamento de competências

depende em grande medida da qualificação e da experiência daqueles que o conduzem. Se você ainda não se sente seguro e preparado para conduzi-lo, exercite. Faça – e se for o caso refaça – os exercícios dispostos no Apêndice a seguir. Compare as soluções produzidas por você com os gabaritos de cada exercício, refletindo sobre eventuais equívocos e acertos. Se necessário exercitar mais, simule a realização de entrevistas ou grupos focais em seu contexto de trabalho e realize a análise de conteúdo de documentos organizacionais. Muitas empresas disponibilizam em seus sites na Internet trechos de suas estratégias (missão, visão, valores e outros), os quais podem ser ricos elementos para exercitar a análise documental. Enfim, experimente, pratique. Você perceberá a evolução.

Bom trabalho!

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