3.2 Diagnóstico de necessidades de capacitação

realizadas pelos demais.(9; 74) Exemplo de um modelo de avaliação de competências por múltiplas fontes é descrito em detalhes por Brandão et al.

(9)I

Além disso, as práticas de avaliação de desempenho evoluíram de

iniciativas que envolviam somente avaliações episódicas, para processos mais sistematizados, que incluem o acompanhamento do desempenho. Esse acompanhamento permite, mediante orientação e feedback ao profissional, corrigir eventuais desvios no decorrer do processo produtivo, para assegurar que a execução do trabalho corresponda ao que foi planejado, dentro de um processo contínuo, que envolve atividades de planejamento,

acompanhamento e a avaliação propriamente dita.(1; 36; 69)

Como visto, os resultados de avaliações de desempenho podem servir

também à finalidade de diagnosticar e estabelecer prioridades de capacitação – que em geral recaem sobre as competências em que o empregado foi mal avaliado. Existem, no entanto, instrumentos construídos especificamente para levantar necessidades de capacitação, conforme discutido a seguir.

 

■ 3.2 Diagnóstico de necessidades de

capacitação

A competência no trabalho é desenvolvida por meio de processos de

aprendizagem.(19; 28) Estes podem ser: naturais (também denominados implícitos ou incidentais), quando ocorrem casualmente, em situações cotidianas, sem que haja o propósito deliberado de aprender e muitas vezes sem a consciência de que se aprende; ou induzidos (também denominados explícitos), quando são decorrentes de intervenções sociais, de ações deliberadas e conscientes, intencionalmente realizadas para promover a

aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes.(20; 75)

Induzir a aprendizagem de seus empregados, ou seja, o

desenvolvimento de competências, constitui um importante desafio para as organizações, sobretudo porque a complexidade do ambiente faz surgir diversificadas demandas, aumentando a distância entre o que as pessoas

sabem e o que elas precisam aprender.(23; 75) Em decorrência, as organizações

estão premidas a sistematizar ações de capacitação profissional,II como cursos, palestras, seminários e outros, a fim de promover o

desenvolvimento das competências necessárias ao seu êxito.(20)

Necessidades de capacitação, portanto, estão relacionadas à carência de

competências que se pressupõe que sejam relevantes a determinado contexto organizacional. Podem ser definidas como lacunas de competências (ou de seus elementos constitutivos: conhecimentos,

habilidades e atitudes) necessárias ao bom desempenho no trabalho.(76)

O diagnóstico de necessidades de capacitação gera informações sobre a

eventual existência dessas lacunas, visando facilitar o planejamento de ações para promover o desenvolvimento de competências.

O diagnóstico pode ser feito por meio de análise organizacional, que

enfatiza o estudo da organização por completo, seus objetivos e estratégias, examinando indicadores de eficiência e de eficácia para determinar se há carências de competências necessárias à consecução de objetivos organizacionais. Essa análise pode ser subsidiada por questões como, por exemplo: Que competências são fundamentais para a consecução dos objetivos organizacionais? Para que a organização consiga concretizar sua

estratégia, seus empregados devem ser capazes de quê?(3)

Alternativa mais comum é realizar uma análise de atividades ou papéis

ocupacionais, que examina as atividades requeridas dos empregados no trabalho e as condições sob as quais elas são realizadas, visando identificar se as pessoas dispõem das competências relevantes ao desempenho eficaz.

Um instrumento proposto por Borges-Andrade e Lima(77) permite realizar essa análise e estabelecer prioridades de capacitação, ponderando a relação entre a carência de determinadas competências (por parte do empregado) e a importância dessas competências para o papel ocupacional exercido pela pessoa. Para tanto, as competências supostamente relevantes ao trabalho dos empregados devem ser dispostas em um questionário estruturado (impresso ou em meio eletrônico), o qual orienta o respondente a, em razão de seu papel ocupacional: (a) atribuir um grau de importância a cada competência; e (b) indicar em que medida ele domina ou expressa essas competências em seu trabalho. Para resposta, podem ser utilizadas, por

exemplo, as escalas dispostas no Quadro 3.4 a seguir:

Quadro 3.4 Exemplos de escalas utilizadas para diagnóstico de

necessidades de capacitação.

 

Escala 1: Grau de Importância da Competência (I)

1 2 3 4 5

Nada Pouco Medianamente Muito Extremamente

Importante Importante Importante Importante Importante

Escala 2: Grau de Domínio ou Expressão da Competência no Trabalho (D)III

1 2 3 4 5

Não Expressa a Expressa Pouco a Expressa Expressa Muito a Expressa

Competência no Competência no Medianamente a Competência no Plenamente a

Trabalho Trabalho Trabalho

Competência no Competência no

Trabalho Trabalho

 

Assim, ao avaliar a importância de cada competência para o exercício

de determinado papel ocupacional, quanto mais próximo do número 5 o respondente assinalar, maior o grau de importância por ele atribuído à competência; e, quanto mais próximo do número 1, menor a importância da competência. Da mesma forma, ao avaliar o quanto o profissional expressa possuir cada competência – analisando o comportamento que este manifesta no trabalho –, quanto mais próximo do número 5 o respondente assinalar, maior o grau com que a pessoa domina ou expressa a competência; e, quanto mais próximo do número 1, menor a expressão da competência no

trabalho.(78)

Tais dados podem ser coletados por meio de autoavaliação, em que o

próprio empregado avaliado atribui graus de importância e de domínio para cada competência disposta no questionário, ou de heteroavaliação, em que outrem (o superior imediato ou colegas de trabalho, por exemplo) estabelece a importância das competências para o desempenho do empregado e o grau com que este as domina ou manifesta no trabalho. Há, ainda, a possibilidade de adotar modelos híbridos, em que os dados são coletados por meio de auto e de heteroavaliação, sendo extraídas médias aritméticas dos graus de importância e de domínio atribuídos por cada fonte consultada (o empregado e seu superior hierárquico, por exemplo). A utilização conjunta da auto e da heteroavaliação geralmente torna o diagnóstico mais rico e preciso, visto que se leva em consideração a

percepção de diferentes sujeitos.(78)

Depois de aplicados os questionários, é possível então identificar as

necessidades e estabelecer prioridades de capacitação, utilizando a seguinte equação:

N = I ( 5 – D )

Onde “N” representa o grau de prioridade ou necessidade da

aprendizagem (indicando a lacuna ou gap de cada competência disposta no questionário); “I” representa o grau de importância atribuído à determinada competência; e “D”, o grau com que o empregado domina ou expressa

possuir essa competência.(3; 41; 77)

A ponderação entre os graus de importância e de domínio atribuídos a

cada uma das competências avaliadas, com a utilização da referida equação, gera valores para o “N” (grau de prioridade ou necessidade de capacitação, que indica a lacuna ou gap de cada competência) que podem variar de 0 a 20. Resultados de “N” iguais ou inferiores a 5 em determinada competência sugerem pouca ou nenhuma necessidade de capacitação, seja porque a competência avaliada foi considerada nada importante pelo respondente (grau 1 de importância), seja porque este manifesta plenamente a competência no trabalho (grau 5 de domínio da competência). Um “N” igual ou superior a 12, de outro lado, sugere ser grande a necessidade de capacitação do empregado naquela competência.

Vejamos o seguinte exemplo. Suponha que o gestor de uma equipe de

trabalho tivesse utilizado o questionário disposto no Quadro 3.5 para diagnosticar, por meio de heteroavaliação, as prioridades de capacitação dos cinco integrantes de sua equipe.

Quadro 3.5 Exemplo de formulário para diagnóstico de

necessidades de capacitação.

 

Este questionário objetiva diagnosticar necessidades e prioridades de capacitação dos

funcionários da _____________ (nome da organização, unidade ou equipe, conforme o

caso). Gentileza responder um questionário para cada integrante de sua equipe, analisando

cuidadosamente cada item.

Os resultados deste diagnóstico deverão orientar a realização de ações de capacitação, auxiliando

a empresa a aprimorar o processo de desenvolvimento pro ssional. Sua participação é muito

importante.

INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO

A seguir há uma lista de competências pro ssionais. Por favor assinale um número de 1 a 5, na

escala à direita de cada item, a m de indicar o quão importante você considera a competência

para o desempenho do funcionário avaliado (integrante de sua equipe). Em seguida, também à

direita de cada item, assinale outro número de 1 a 5 para indicar em que medida você julga que

esse funcionário domina ou expressa essa competência.

Utilize as seguintes escalas:

 

Importância da Competência (I)

1 2 3 4 5

Nada Pouco Medianamente Muito Extremamente

Importante Importante Importante Importante Importante

Quanto mais próximo do número 1 você se posicionar, menor o grau de importância da

competência para as funções desempenhadas pelo funcionário.

Quanto mais próximo do número 5 você se posicionar, maior o grau de importância da competência

para as funções desempenhadas pelo funcionário.

Grau de Domínio da Competência no Trabalho (D)

1 2 3 4 5

Não Domina a Domina Pouco a Domina Domina Muito a Domina

Competência Competência Medianamente a Competência Plenamente a

Competência Competência

Quanto mais próximo do número 1 você se posicionar, menos o funcionário demonstra dominar ou

expressar a competência no trabalho.

Quanto mais próximo do número 5 você se posicionar, mais o funcionário demonstra dominar ou

expressar a competência no trabalho.

Graus de Importância e de

Competências Individuais

Domínio das Competências

Importância

 

Domínio da Competência

1. Organiza adequadamente suas atividades diárias,

para realizá-las no prazo previsto.

 

Importância

2. Atende o cliente com presteza e cordialidade,

procurando satisfazer as expectativas dele.

 

Domínio da Competência

 

3. Formula adequadamente planilhas de cálculo, Importância

utilizando o aplicativo Excel®.

Domínio da Competência

 

Importância

 

4. Redige relatórios com clareza e objetividade,

utilizando corretamente as regras gramaticais. Domínio da Competência

 

Importância

 

5. Presta consultoria ao cliente, ajudando-o na escolha

do produto ou serviço que melhor atenda às suas

necessidades. Domínio da Competência

 

6. ... Importância

 

Domínio da Competência

Importância

 

 

7. ...

Domínio da Competência

 

Importância

 

8. ...

Domínio da Competência

 

Importância

 

9. ...

Domínio da Competência

 

10. ... Importância

Domínio da Competência

 

 

DADOS DO FUNCIONÁRIO AVALIADO:

Nome: ______________________________________

Matrícula Funcional: _____________________________

Unidade ou Equipe em que Trabalha: __________________

 

Imagine que, ao responder esse questionário (Quadro 3.5), o gestor

tivesse atribuído, para cada integrante de sua equipe (Gabriela, Rafael, Fernando, Helena e Victor, por hipótese), os graus de importância (I) e de

domínio (D) dispostos na Tabela 3.1, para a competência “Presta consultoria ao cliente, ajudando-o na escolha do produto ou serviço que melhor atenda às suas necessidades”. Seria possível, então, calcular a necessidade (N) de capacitar cada empregado nessa competência, chegando aos resultados expostos a seguir.

Tabela 3.1 Necessidade de capacitação na competência

“Prestar consultoria ao cliente, ajudando-o na escolha do produto ou serviço que melhor atenda às suas necessidades” (exemplo hipotético).

 

Integrantes da Grau de Grau de Domínio da Grau de

Equipe Importância da Competência (D) Necessidade da

Competência (I) Capacitação (N) N =

I (5 – D)

Gabriela 2 3 4

Rafael 5 2 15

Fernando 3 3 6

Helena 3 1 12

Victor 2 5 0

Nota: graus de importância (I) e de domínio (D) hipoteticamente atribuídos.

Perceba que, pelos valores dispostos na Tabela 3.1, os funcionários

Rafael e Helena possuem maior necessidade (N) de capacitar-se a “Prestar consultoria ao cliente, ajudando-o na escolha do produto ou serviço que melhor atenda às suas necessidades”. Estes, pelo menos em tese, deveriam ter prioridade para participar de uma ação de capacitação que tivesse o propósito de promover o desenvolvimento dessa competência, pois os demais integrantes da equipe possuem pouca ou nenhuma necessidade (N) de desenvolvê-la. Os resultados permitiriam, ao gestor, orientar mais fácil e precisamente a capacitação de cada membro de sua equipe.

Vejamos outro exemplo. Suponha que, nessa mesma avaliação, o gestor

tivesse atribuído ao funcionário Rafael, para cada competência disposta no questionário, os graus de importância (I) e de domínio (D) expostos na

Tabela 3.2 a seguir. Seria possível, então, calcular a necessidade (N) de o Rafael se capacitar em cada uma dessas competências.

Tabela 3.2 Necessidades de capacitação do funcionário Rafael

(exemplo hipotético).

Grau de

Grau de Grau de

Necessidade

Importância da Domínio da

Competências da Capacitação

Competência Competência

(N) N = I (5 –

(I) (D)

D)

1. Organiza adequadamente suas

atividades diárias, para realizá- 4 3 8 las no prazo previsto.

2. Atende o cliente com presteza e

cordialidade, procurando 5 5 0 satisfazer as expectativas dele.

3. Formula adequadamente

planilhas de cálculo, utilizando o 5 1 20 aplicativo Excel ®.

4. Redige relatórios com clareza e

objetividade, utilizando

2 4 2

corretamente as regras

gramaticais.

5. Presta consultoria ao cliente,

ajudando-o na escolha do

5 2 15

produto ou serviço que melhor

atenda às suas necessidades.

Nota: graus de importância (I) e de domínio (D) hipoteticamente atribuídos.

Vê-se, na Tabela 3.2, que as maiores necessidades (N) de capacitação do

Rafael recaíram sobre as competências de “Formular adequadamente planilhas de cálculo, utilizando o aplicativo Excel®” (N = 20) e de “Prestar consultoria ao cliente, ajudando-o na escolha do produto ou serviço que melhor atenda às suas necessidades” (N = 15). Pelo menos em tese, o gestor deveria promover ações de capacitação que permitissem ao Rafael desenvolver prioritariamente tais competências. E assim por diante, em relação aos demais integrantes da equipe, o que permitiria ao gestor direcionar melhor os investimentos e ações para capacitação de sua equipe. Esse instrumento pode ajudar, ainda, na escolha de empregados para participar de eventuais treinamentos disponíveis, auxiliando o gestor a evitar indicações casuísticas e descontextualizadas das necessidades de capacitação dos integrantes de sua equipe.

Note também que os exemplos apresentados nas Tabelas 3.1 e 3.2

basearam-se apenas em uma heteroavaliação, hipoteticamente realizada pelo gestor da equipe. Seria possível realizar também uma autoavaliação ou mesmo utilizar outras fontes de avaliação (como colegas de trabalho, por exemplo), o que permitiria comparar a percepção dos diversos avaliadores ou mesmo extrair a média aritmética dos graus de importância e de domínio atribuídos por eles às competências, tornando o diagnóstico mais rico e participativo.

Percebeu como essa ferramenta pode ser útil? Se desejar conhecer

outros exemplos, consulte os estudos realizados por Bruno-Faria e Brandão,

(41)IV (79) (80) Castro e Borges-Andrade, Isidro-Filho, e Magalhães e Borges-

Andrade,(73)V os quais mostram a aplicação desse instrumento de diagnóstico em diferentes contextos e organizações.

Outra ferramenta que pode auxiliar o diagnóstico de necessidades de

capacitação é a denominada Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência). Originalmente criado para definição de objetivos estratégicos para a organização, esse instrumento também serve ao propósito de identificar

prioridades de capacitação.(81) Permite analisar e estabelecer prioridades de capacitação, ponderando a relação entre três elementos: (a) a gravidade, que se refere ao nível de dano ou prejuízo que pode ser causado à organização caso a competência não seja desenvolvida; (b) a urgência, que diz respeito ao tempo que se dispõe para desenvolver a competência; e (c) a tendência, que está relacionada ao estado em que a situação se apresentará, caso a organização opte por não investir no desenvolvimento da

competência.(81) Estes três aspectos podem ser avaliados utilizando-se as

escalas dispostas no Quadro 3.6 a seguir:

Quadro 3.6 Escalas utilizadas na Matriz GUT para diagnóstico

de necessidades de capacitação.

 

Caso a competência não seja desenvolvida, qual é Escala de

o dano ou prejuízo potencial para a organização? Avaliação

Dano insigni cante 1

Gravidade Dano pouco importante 2

Dano medianamente importante 3

Dano muito importante 4

Dano extremamente importante 5

Urgência Quanto tempo se dispõe para desenvolver a Escala de

competência? Avaliação

Bastante tempo (não há urgência) 1

Muito tempo (pouca urgência) 2

Algum tempo (moderada urgência) 3

Pouco tempo (muita urgência) 4

Pouquíssimo tempo (extrema urgência) 5

Como se apresentará a situação no futuro, caso a Escala de

competência não seja desenvolvida? Avaliação

A situação tende a melhorar muito 1

Tendência A situação tende a melhorar pouco 2

A situação tende a permanecer a mesma 3

A situação tende a piorar pouco 4

A situação tende a piorar muito 5

Fontes: Oliveira(82) e Pacheco et al.,(81) com adaptações.

Vale esclarecer que a escala utilizada para avaliar a tendência, exposta

no Quadro 3.6, parece contraditória, mas não o é. Você deve ter se perguntado: como a situação da organização “poderia melhorar muito” mesmo que a competência não fosse desenvolvida? Isso pode de fato

ocorrer porque, como visto no Capítulo 1 deste livro, as competências podem tornar-se obsoletas, desnecessárias ao longo do tempo, em razão de transformações (tecnológicas, econômicas, sociais etc.) ocorridas no ambiente. Se a organização introduz uma nova tecnologia em um processo produtivo, por exemplo, é possível que isso diminua a importância relativa de determinadas competências, as quais anteriormente eram muito requeridas. Nesse caso, a situação da organização poderia melhorar ainda que tais competências não tenham sido desenvolvidas.

Feita a avaliação da gravidade (G), urgência (U) e tendência (T) em

relação a cada competência, é possível então estabelecer prioridades de capacitação por uma ponderação entre as respostas atribuídas a cada um desses aspectos. Vejamos um exemplo. Suponha que, nessa avaliação, o gestor tivesse atribuído, para cada competência disposta no formulário, os

graus de gravidade, urgência e tendência dispostos na Tabela 3.3 a seguir. Seria possível, assim, calcular a necessidade (N) de desenvolver cada competência:

Tabela 3.3 Necessidade de desenvolvimento de competências

com base na Matriz GUT (exemplo hipotético).

 

Grau de

Necessidade

Gravidade Urgência Tendência da

Competências

(G) (U) (T) Capacitação

(N) N = G x U

x T

1. Organiza adequadamente suas

atividades diárias, para realizá- 4 2 3 24 las no prazo previsto.

2. Atende o cliente com presteza e

cordialidade, procurando 3 3 4 36 satisfazer as expectativas dele.

3. Formula adequadamente 3 2 2 12

planilhas de cálculo, utilizando