3 Aplicações do Mapeamento de Competências à Gestão de Pessoas

A identificação das competências relevantes à consecução de objetivos organizacionais pode orientar diversos processos afetos à gestão de pessoas. Não se pretende aqui esgotar todos os possíveis usos do mapeamento de competências, mas, sim, relatar brevemente as aplicações mais frequentes e importantes.

 

■ 3.1 Avaliação do desempenho no trabalho

Muitos autores(1; 3; 53; 88) comentam que a competência está relacionada à noção de desempenho, uma vez que a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho (elementos constitutivos da competência) resulta em um desempenho profissional, com prováveis reflexos sobre os resultados organizacionais. Assim, o desempenho de determinada pessoa representaria uma manifestação de suas competências, expressas em razão

dos comportamentos que adota no trabalho e dos resultados decorrentes.(27)

O conceito de desempenho no trabalho está associado a ações

empreendidas para a consecução de resultados.(69) Expressa a ideia de atuação humana voltada para o alcance de metas, passível de julgamento

em termos de adequação, eficiência e eficácia.(70) O desempenho pressupõe a existência de um executante, que adota um comportamento ou competência, frente a um contexto ou situação, visando atingir resultados.

(71)

O desempenho no trabalho, portanto, pode envolver comportamentos e

resultados. Comportamentos referem-se a ações empreendidas pelo indivíduo, ou seja, àquilo que a pessoa faz em determinada situação de trabalho. Resultados, por sua vez, representam consequências do comportamento adotado. O comportamento de “ensinar habilidades de leitura a crianças” – expresso por uma professora do ensino fundamental –, por exemplo, pode ter como resultado a “proficiência de leitura dos

alunos”.(69)

O conceito de desempenho, então, está associado à noção de

competência, visto que compreende os comportamentos utilizados pela

pessoa para alcançar resultados no trabalho.(1; 9) Para ser considerado competente, o desempenho deve estar em conformidade com objetivos,

metas e valores organizacionais de eficiência e eficácia.(88) Desempenho competente, portanto, é aquele que evidencia as competências desejadas no trabalho, aproximando-se de padrões estabelecidos e de critérios de

excelência. (76)

Logo, o desempenho do indivíduo pode ser mensurado tanto pelas

competências que este manifesta no trabalho quanto pelos resultados que

advém dessas competências, conforme discutido no Capítulo 1 deste livro. Ao manifestar, por exemplo, a competência de “atender o cliente com receptividade e cortesia, considerando suas expectativas e características”, é provável que o profissional gere como resultado, em seu contexto de trabalho, um aumento do “grau de satisfação dos clientes”. O desempenho dele poderia ser avaliado, então, utilizandose como critérios a expressão da referida competência no trabalho e/ou os resultados decorrentes, como a melhoria da satisfação da clientela. Embora seja comum a utilização

conjunta desses dois critérios de avaliação (competências e resultados),(9) aqui vamos nos ater à avaliação de desempenho baseada em competências, para não escaparmos ao foco deste livro.

Avaliar é sinônimo de apreciar, julgar ou estimar o valor de algo ou

alguém.(111) Significa, em síntese, comparar resultados alcançados com

aqueles que eram esperados.(1) A avaliação constitui processo inerente a qualquer atividade humana. Serve de base para a apreciação de uma ação,

comportamento, objetivo ou resultado.(111)

No ambiente organizacional, a avaliação de desempenho tem como

objeto principal o trabalho que o profissional executa e que lhe é atribuído

em razão de processos, objetivos e metas organizacionais.(1) Avaliar o desempenho no trabalho, então, implica observar o comportamento do

indivíduo e o trabalho realizado.(111) Implica também comparação, tanto entre o comportamento adotado e aquele que era esperado, como entre

pessoas.(36; 71)

Sob uma perspectiva funcionalista, a avaliação do desempenho constitui

um importante instrumento gerencial, uma ferramenta para subsidiar decisões organizacionais, em especial no que concerne à gestão de pessoas.

(111) Nesse sentido, os resultados da avaliação são frequentemente utilizados para oferecer feedback aos profissionais, identificar necessidades de capacitação profissional, decidir quanto à concessão de promoções e recompensas, subsidiar alocações de pessoal, estabelecer objetivos e metas de trabalho, reconhecer o desempenho das pessoas, entre outros propósitos.

(1; 9; 69; 72)

Em instrumentos de avaliação centrados em competências, os

indicadores de desempenho são representados por padrões ou expectativas comportamentais, ou seja, por competências individuais relevantes para a organização, descritas sob a forma de comportamentos passíveis de

observação no trabalho, conforme relatado anteriormente, no Capítulo 2 deste livro. A avaliação é realizada procurando-se determinar, por meio de observação e da utilização de escalas específicas, o quanto o comportamento expresso pelo avaliado se aproxima ou se distancia dessas expectativas ou padrões comportamentais (competências desejadas). Podem ser utilizadas escalas de frequência ou escalas tipo Likert, conforme

exemplos dispostos no Quadro 3.1 a seguir:

Quadro 3.1 Exemplos de escalas utilizadas para avaliação de

competências.

 

1. não demonstrou a competência 1. nunca demonstra a competência

2. demonstrou pouco... 2. raramente demonstra...

3. demonstrou medianamente... 3. às vezes demonstra...

4. demonstrou muito... 4. frequentemente demonstra...

5. demonstrou plenamente... 5. sempre demonstra...

1. não domina a competência 1. não atendeu ao desempenho esperado

2. domina pouco... 2. atendeu parcialmente, precisando aprimorar muito

3. domina medianamente... 3. atendeu parcialmente, precisando aprimorar pouco

4. domina muito... 4. atendeu plenamente

5. domina plenamente... 5. superou expectativas

1 – nunca expressa a competência 1. não expressa a competência

2 – raramente expressa... 2. expressa pouco...

3 – às vezes expressa... 3. expressa moderadamente...

4 – frequentemente expressa... 4. expressa muito...

5. expressa plenamente…

5 – sempre expressa...

(ou expressa a competência de forma exemplar)

Fontes: Bruno-Faria e Brandão,(41) Carbone et al.,(3) Edwards e Ewen,(72)

Magalhães e Borges-Andrade(73) e Whiddett e Hollyforde,(34) com adaptações.

Embora os exemplos dispostos no Quadro 3.1 sejam de escalas de cinco

pontos, pode ser utilizado número maior de intervalos (de seis a dez). Quando o número de pontos for superior a sete, no entanto, não é conveniente atribuir âncoras ou rótulos a cada um dos pontos da escala, pois isso pode exigir maior esforço cognitivo e dificultar o julgamento do avaliador. Quando o avaliador dispõe de sete ou mais pontos para avaliação, é mais recomendável a utilização de escalas tipo Osgood, também denominadas escalas de diferencial semântico, nas quais apenas os pontos

extremos são rotulados, conforme exemplos dispostos no Quadro 3.2 a seguir:

Quadro 3.2 Exemplos de escalas utilizadas para avaliação de

competências.

Quanto mais próximo do número 1 você se posicionar,

 

menor a frequência com que o avaliado expressa a competência no trabalho.

Quanto mais próximo do número 10 você se posicionar,

maior a frequência com que o avaliado expressa a competência no trabalho.

 

Quanto mais próximo do número 1 você se posicionar,

menos o avaliado demonstra a competência no trabalho.

Quanto mais próximo do número 7 você se posicionar,

mais o avaliado demonstra a competência no trabalho.

 

Vale ressaltar que, em instrumentos de avaliação de desempenho

baseados em competências, não é recomendável o uso de escalas com apenas três ou quatro intervalos de avaliação, pois as respostas tendem a se concentrar nos dois intervalos superiores da escala, dificultando o feedback

e a distinção entre pontos fortes e fracos do avaliado.(72)

Para fins de avaliação de desempenho, as competências identificadas

como relevantes para o sucesso da organização são dispostas em um formulário (impresso ou informatizado) e associadas a uma escala de avaliação, como aquelas dispostas nos Quadros 3.1 e 3.2, a fim de permitir ao avaliador efetuar seus julgamentos. Exemplo de formulário de avaliação

de desempenho pode ser visto no Quadro 3.3 a seguir. É bom lembrar que se trata apenas de um exemplo. Há diversos outros formatos, escalas, competências e procedimentos que podem ser utilizados para avaliar o desempenho, cabendo à organização adotar o instrumento que melhor se adeque às suas necessidades, políticas de gestão de pessoas, cultura e estratégias.

Quadro 3.3 Exemplo de formulário para avaliação de

desempenho.

 

Este instrumento destina-se a avaliar o desempenho de _____________________

(nome do avaliado), com base em competências relevantes ao desempenho deleno trabalho.

Leia atentamente as competências relacionadas a seguir e, considerando o desempenho do

funcionário no período entre ____________________ (período de avaliação), avalie em

que medida ele expressou tais competências no trabalho.

Para avaliar cada item, utilize a seguinte escala:

 

Quanto mais próximo do número 1 você se posicionar, menos o funcionário avaliado expressa

a competência no trabalho.

Quanto mais próximo do número 10 você se posicionar, mais o funcionário avaliado expressa a

competência no trabalho

Assinale com um “X”, à direta de cada item, o número que melhor representa a sua opinião sobre

o quanto o funcionário avaliado manifesta a competência no trabalho.

Grau com que Expressa a

Competências

Competência no Trabalho

1. Formula planos e estratégias de ação,

estabelecendo objetivos, atribuições, prazos e

prioridades.

2. Presta consultoria ao cliente, ajudando-o na

escolha do produto ou serviço que melhor atenda

às suas necessidades.

3. Negocia com clientes de forma transparente,

buscando estabelecer acordos satisfatórios para a

empresa e o cliente.

4. Comunica-se com o cliente, adotando linguagem

clara, objetiva e acessível.

5. Implementa ações adequadas para corrigir

problemas nos processos de trabalho.

6. Presta atendimento de excelência ao cliente,

procurando satisfazer às suas expectativas.

7. Promove a economia de recursos naturais,

adotando medidas para racionalizar o uso de

papel, água e energia na unidade.

8. Identi ca forças, fraquezas, ameaças e

oportunidades na área em que atua, visando

estabelecer estratégias adequadas de atuação.

9. Aprimora continuamente processos de trabalho,

para aproveitar melhor os recursos disponíveis

(materiais, tecnológicos e humanos).

10. Organiza suas atividades diárias, para realizá-las

no prazo previsto.

Utilize o espaço a seguir para justi car a atribuição de conceitos inferiores a 5:

 

A avaliação do desempenho no trabalho, portanto, serve ao propósito de

identificar, de um lado, as competências em que há desempenho exemplar e, de outro, eventuais gaps (lacunas) de competências do profissional avaliado. Isso constitui informação importante para orientar o planejamento de ações e a realização de investimentos para promover o desenvolvimento das competências necessárias ao sucesso da organização. Em tese, as competências que obtiverem as piores avaliações representam as principais necessidades de aprimoramento do profissional.

Embora a responsabilidade pela avaliação seja muitas vezes atribuída

apenas ao superior hierárquico, nas últimas décadas os instrumentos de avaliação evoluíram de modelos descendentes, por meio dos quais o superior avaliava unilateralmente seus subordinados, para mecanismos que envolvem outras fontes de informação, como a avaliação bilateral, em que se busca associar a avaliação realizada pelo superior a uma autoavaliação,

procurando-se obter consenso entre elas.(1; 71)

Mais recentemente, outras fontes passaram a ser incluídas no processo

de avaliação de desempenho por competências, como colegas de trabalho e até mesmo clientes, dando origem à denominada Avaliação 360 Graus. Esse modelo propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por diversos atores envolvidos no processo produtivo (superior, subordinados, o próprio empregado, pares e clientes, entre outras

possibilidades).(1; 72) Tem o pressuposto de que a avaliação realizada por diversas fontes gera informações mais ricas e estimativas mais precisas sobre as competências das pessoas, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo avaliativo e eventuais vieses na percepção de um dos avaliadores se diluem nas avaliações