2.2.1 Análise documental

Esse procedimento de fato parece simples, mas é pouco razoável,

porque contradiz o próprio conceito de competência. Vimos, no capítulo anterior, que a competência individual possui o caráter de associar atributos pessoais à estratégia da organização e ao contexto em que eles são

utilizados, dentro de uma mesma estrutura conceitual.(19; 2) Ora, se cada organização possui estrutura, cultura, estratégia e outras características que lhe são particulares, não é plausível desconsiderar isso no processo de mapeamento de competências. Este necessita ser preciso, específico, adequado às peculiaridades da organização; do contrário, ficariam prejudicadas outras etapas da gestão por competências, como o desenvolvimento e a avaliação de competências. Para que o mapeamento seja adequadamente realizado, é importante recorrer à aplicação de métodos

e técnicas de pesquisa social,(35; 3) que permitam identificar, com razoável precisão, as competências relevantes para a estratégia e o contexto da organização. Vejamos algumas dessas técnicas e procedimentos.

2.2.1 Análise documental

A análise documental constitui uma técnica de pesquisa que objetiva permitir a descrição objetiva e sistemática do conteúdo de materiais escritos. Consiste em uma série de procedimentos que visam estudar e analisar um ou vários documentos para deles extrair conclusões sobre o objeto estudado. Trata-se de compreender melhor o conteúdo de materiais escritos pela análise de suas características (conteúdo manifesto, significados, intenções subjacentes e outras) e pela extração dos aspectos

mais importantes.(43)

A análise do conteúdo de um documento ocupa-se fundamentalmente

dos significados das palavras, frases ou orações. Tem o propósito de interpretar e classificar diferentes partes de um texto de acordo com categorias estabelecidas pelo pesquisador, para extrair dali informações ou

tendências predominantes.(44) Quando aplicada ao mapeamento de competências, essa análise busca examinar documentos da organização, visando interpretar e descrever seu conteúdo, definir categorias de análise e identificar elementos que permitam fazer inferências sobre competências relevantes à consecução de objetivos organizacionais. Geralmente, constitui a primeira etapa do mapeamento, posto que permite revelar e explorar

aspectos iniciais relevantes a esse processo.(35; 3)

Quaisquer materiais escritos podem constituir a base da análise

documental.(43) No mapeamento de competências, em geral são analisados documentos relativos à estratégia organizacional (missão, visão de futuro, valores, posicionamento, objetivos, diretrizes e outros), mas, dependendo da natureza e das características da organização, vários outros documentos podem ser utilizados: normas, regimentos, estatutos, portarias, pareceres

técnicos, relatórios de gestão, planos de ação e outros.(35; 45) Enfim, quaisquer documentos que ofereçam as informações desejadas e que permitam fazer inferências sobre competências relevantes à organização.

Ao assessorar o mapeamento de competências em um órgão público,

Bruno-Faria e Brandão(41) fizeram uma análise detalhada do conteúdo de documentos que compunham sua estratégia, publicados em portarias e decretos governamentais. Referido órgão era responsável pela gestão de funções administrativas em uma unidade da federação, tendo status de Secretaria de Estado. Entre suas atribuições, figuravam o planejamento, a capacitação e a gestão de servidores públicos para diversos órgãos do governo. Na visão de futuro dessa Secretaria, que expressava a situação futura desejada por ela para um período aproximado de três anos (amplitude

temporal da visão), havia, entre outras, as seguintes menções:(46, p. 14)

“Recursos físicos, materiais, tecnológicos e financeiros adequados para o desempenho das atividades da Secretaria”; e “Agentes públicos capacitados, motivados e comprometidos com a excelência dos serviços prestados à sociedade.”

Ou seja, ao final desse período, a Secretaria esperava possuir os

recursos necessários ao desempenho de suas funções, assim como prover a unidade da federação de servidores públicos qualificados e comprometidos com a qualidade dos serviços prestados à população. Foi realizada uma análise e interpretação dessa visão de futuro e de outros documentos disponíveis na Secretaria. Verificou-se entre outros aspectos que, se o processo de desenvolvimento dos servidores ficasse limitado a ações formais de capacitação, as quais estavam sujeitas a limitações orçamentárias, dificilmente a Secretaria conseguiria concretizar sua visão de futuro. Para conseguir os recursos de que necessitava e promover a capacitação dos servidores, seria preciso não só estabelecer parcerias com a sociedade civil organizada e o segmento empresarial, mas também

estimular o autodesenvolvimento e a profissionalização dos servidores.(35) É possível inferir então que, para concretizar a visão de futuro, alguns servidores dessa Secretaria deveriam possuir competências individuais como, por exemplo:

“Negociar acordos e parcerias com a sociedade civil e o segmento empresarial, respeitando o código de ética do servidor público;” e “Formular ações de comunicação interna, utilizando linguagem e mídias adequadas, para estimular o autodesenvolvimento dos servidores públicos.”

Perceba que tais competências foram descritas de acordo com os

cuidados metodológicos recomendados no tópico 2.1. Na primeira, há verbo (negociar), objeto da ação (acordos e parcerias) e uma condição na qual se espera que a competência seja desempenhada (respeitando o código de ética do servidor). Na segunda, há verbo (formular), objeto da ação (ações de comunicação interna) e critérios de qualidade (adequação da linguagem e da mídia utilizadas).

Pode-se perceber também, por esse exemplo, que a análise de conteúdo

de documentos da organização, quando aplicada ao mapeamento de competências, interessa-se tanto pelo conteúdo manifesto no documento quanto pelo conteúdo latente, e utiliza o conteúdo manifesto para dele

deduzir os elementos e intenções implícitas no material estudado.(43) Uma análise desse tipo consiste em descobrir o “sentido”, isto é, extrair o significado do conteúdo documental. Não se trata, então, de fazer uma simples leitura ao pé da letra, mas, sim, de uma interpretação mais

aprofundada,(47) que permita inferir sobre a relevância de determinadas competências.

Vejamos outro exemplo. O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada –

IPEA é uma fundação pública federal, vinculada ao Ministério do

Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Segundo seu sítio na Internet,(48) suas atividades de pesquisa fornecem suporte técnico e institucional às ações governamentais para a formulação de políticas públicas e programas

de desenvolvimento. De acordo com o Decreto no 7.142,(49) o IPEA tem como finalidade (missão) “promover e realizar pesquisas e estudos sociais e econômicos e disseminar o conhecimento resultante, dar apoio técnico e institucional ao Governo na avaliação, formulação e acompanhamento de políticas públicas, planos e programas de desenvolvimento e oferecer à sociedade elementos para o conhecimento e solução dos problemas e dos desafios do desenvolvimento brasileiro”. O Instituto possui, entre seus servidores, um quadro de pesquisadores responsáveis pela condução das

atividades de pesquisa.(48) Analisando o conteúdo dos referidos documentos (missão e atividades do IPEA), em especial os trechos sublinhados acima, é possível deduzir que, para o IPEA exercer adequadamente a sua missão, é importante que seus pesquisadores sejam capazes de disseminar para a sociedade os conhecimentos produzidos em suas pesquisas. Sabe-se, também, que as publicações periódicas de caráter científico (revistas e jornais especializados) constituem um importante veículo para divulgação de estudos e pesquisas. Logo, pode-se inferir que é importante ao desempenho de pesquisadores do IPEA, entre outras, a competência individual de:

Elaborar relatos de pesquisa, sob a forma de artigos científicos, com estrutura e conteúdo adequados à publicação em periódicos conceituados.

Percebeu como a inferência conduz à interpretação do conteúdo

documental? Vejamos então os principais procedimentos e etapas de uma análise de conteúdo documental.

Segundo proposições de Bardin(47) e Richardson,(43) esse processo pode

ser didaticamente separado em três etapas sequenciais: pré-análise; análise propriamente dita; e tratamento dos resultados.

A denominada pré-análise envolve a definição dos objetivos do estudo,

a delimitação do material a ser analisado e a elaboração de indicadores para

interpretação dos conteúdos.(43) Após definir os propósitos da análise – identificar competências individuais relevantes a determinado papel ocupacional ou organização, por exemplo –, o profissional deve selecionar os documentos organizacionais a serem analisados, identificando aqueles que ofereçam informação adequada para o alcance dos objetivos estabelecidos. É mais comum a seleção de materiais afetos à estratégia organizacional e a planos tático-operacionais, os quais geralmente são ricos em elementos que permitem fazer inferências sobre competências relevantes à organização. Uma vez reunidos os documentos, podem-se definir as categorias de análise a serem adotadas. O sistema de categorização pode ser estabelecido previamente à análise, com base em fundamentos teóricos ou conceituais que justifiquem a classificação pretendida. Neste caso é aqui, na pré-análise, que as categoriais são definidas, para que na próxima etapa – a análise propriamente dita – as competências mapeadas sejam classificadas entre tais categorias.

Exemplo de categorização definida a priori pode ser encontrado no

mapeamento realizado por Brandão, Borges-Andrade, Freitas e Vieira.(26) Esses autores, ao identificarem competências gerenciais relevantes ao desempenho de gerentes de um banco de varejo, decidiram classificá-las em seis perspectivas de desempenho: estratégia; resultado econômico; clientes; processos internos; comportamento organizacional; e sociedade. Tais categorias foram previamente definidas pelos autores, com base em

pressupostos do modelo gerencial denominado Balanced ScorecardIV e no sistema de gestão adotado pelo banco estudado. Outra categorização comumente utilizada é aquela que se baseia na distinção entre competências

organizacionais e competências individuais,V como pode ser visto nos

mapeamentos conduzidos por Cauduro(50) e Ribeiro e Guimarães.(51)

Dependendo da abordagem teórica adotada ou da finalidade a que se

destina o mapeamento de competências, existem diversas outras tipologias

e possibilidades de classificação das competências.(3) Em razão da natureza do papel ocupacional desempenhado pelas pessoas, por exemplo, as competências individuais podem ser classificadas como técnicas e

gerenciais.(52) Em função de sua singularidade, as competências organizacionais podem ser divididas em básicas e essenciais (também

denominadas distintivas ou singulares).(53) E quanto à sua relevância ao longo do tempo, as competências podem ser classificadas como emergentes,

declinantes, estáveis e transitórias.(54)

Alternativa também é definir as categorias progressivamente no

decorrer da própria análise. Nesse caso, o sistema de categorização não é previamente definido. Ele resulta da classificação progressiva das competências mapeadas durante a análise propriamente dita (segunda fase da análise documental), o que será explicado adiante. Uma vez conduzidos os processos relativos à pré-análise, o profissional pode então passar à segunda etapa: a análise dos documentos.

A análise do material consiste na codificação e categorização das

informações. A codificação constitui o processo pelo qual o conteúdo analisado é sistematicamente transformado e agrupado em unidades que permitem uma descrição mais objetiva e sucinta de acepções relevantes do

documento.(43) Quando aplicada ao mapeamento de competências, é nessa etapa que o conteúdo do material é interpretado e transformado para dar origem a descrições objetivas de competências. Na codificação, é fundamental observar os cuidados metodológicos discutidos no tópico 2.1, para que as competências descritas possam qualificar, de forma objetiva e precisa, os padrões de desempenho desejados pela organização. Uma vez feita a descrição das competências, é importante agrupá-las com base em analogias (semelhanças semânticas ou temáticas), a fim de eliminar duplicidades e irrelevâncias, bem como refinar sua redação. Em seguida, pode-se finalmente classificá-las de acordo com o sistema de categorização adotado. Se as categorias forem estabelecidas a priori, ainda na fase de pré-análise, como antes explicado, então agora basta dispor as competências, por análise semântica, nas categorias previamente definidas.

Se, por outro lado, o profissional não estabelecer a priori o sistema de

categorização, então as categorias devem emergir da própria análise realizada. Neste caso, elas são estabelecidas progressivamente, no decorrer da interpretação e codificação dos conteúdos. Ao descrever as primeiras competências identificadas, o mapeador procura agrupá-las por semelhança semântica ou temática, transformando cada grupo em uma categoria. Em seguida, prossegue a análise dos documentos, procurando identificar outras competências e classificá-las nas categorias surgidas anteriormente. Quando uma competência não se enquadra adequadamente em nenhuma das categorias existentes, porque se diferencia semanticamente delas, o profissional então cria uma nova categoria, e assim sucessivamente, até que todas as competências mapeadas sejam apropriadamente classificadas. Concluída à análise, o próximo passo consiste em tratar os resultados obtidos.

O tratamento dos resultados constitui a última etapa da análise

documental.(43) Um procedimento comum consiste em computar as frequências absolutas e relativas com que as competências mapeadas são mencionadas ou inferidas nos documentos analisados, conforme pode ser

visto no exemplo disposto na Tabela 2.1.

Tabela 2.1 Exemplo de tratamento quantitativo de resultados da

análise documental.

 

Frequência Frequência

Competência Categoria

Absoluta Relativa

Prestar atendimento de excelência

Relacionamento com

ao cliente, procurando satisfazer às 9 30%

Clientes

suas expectativas.

Comunicar-se com o cliente,

Relacionamento com

adotando linguagem clara, objetiva 6 20%

Clientes

e acessível.

Orientar a atuação dos integrantes Gestão de Pessoas 6 20%

da equipe, comunicando claramente

suas expectativas sobre o

desempenho deles.

Monitorar a qualidade dos processos

Gestão de Processos 4 13,3%

internos, para evitar o retrabalho.

Gerenciar con itos no trabalho,

procurando manter a coesão e a Gestão de Pessoas 2 6,7%

harmonia entre funcionários.

Estimular a participação dos

funcionários na tomada de decisões,

Gestão de Pessoas 2 6,7%

valorizando as contribuições

oferecidas por eles.

Organizar suas atividades diárias

Gestão de Processos 1 3,3%

para realizá-las no prazo previsto.

Total 30 100%

Fonte: Brandão et al.,(26) com modificações e adaptações.

Note que a primeira coluna da Tabela 2.1 dispõe as competências

identificadas na análise documental, enquanto a segunda coluna apresenta as categorias em que tais competências foram classificadas. A terceira e a quarta colunas apresentam, respectivamente, a quantidade de vezes (frequência absoluta) e o percentual (frequência relativa) em que cada competência foi mencionada ou inferida nos documentos analisados. Perceba também que as competências foram ordenadas de acordo com sua frequência, apresentando-se primeiro a de maior frequência e, por último, a de menor. Isso facilita a compreensão dos resultados, visto que a frequência com que são mencionados no material representa um indicativo da importância do elemento analisado. Assim, pelo menos em tese, quanto maior a frequência de uma competência, maior sua importância.

Outro tratamento comum é aquele que, em vez de apresentar a

frequência com que as competências são mencionadas ou inferidas, limita-se a indicar em que documentos organizacionais as competências estão explícita ou implicitamente presentes (origem da informação), conforme

exemplo disponível na Tabela 2.2.

Tabela 2.2 Exemplo de tratamento qualitativo de resultados da

análise documental.

 

Origem da Informação

 

Competência Visão Relatório Plano Categoria Objetivos Missão de de de Estratégicos Futuro Gestão Cargos

Prestar

atendimento de

excelência ao

Relacionamento

cliente, X X X

com Clientes

procurando

satisfazer às suas

expectativas.

Comunicar-se Relacionamento X X

com o cliente, com Clientes

adotando

linguagem clara,

objetiva e

acessível.

Orientar a

atuação dos

integrantes da

equipe,

comunicando Gestão de

X X

claramente suas Pessoas

expectativas

sobre o

desempenho

deles.

Monitorar a

qualidade dos

processos Gestão de

X X

internos, para Processos

evitar o

retrabalho.

Gerenciar Gestão de X

con itos no Pessoas

trabalho,

procurando

manter a coesão

e a harmonia

entre

funcionários.

Estimular a

participação dos

funcionários na

tomada de

Gestão de

decisões, X X

Pessoas

valorizando as

contribuições

oferecidas por

eles.

Organizar suas

atividades diárias Gestão de

X

para realizá-las Processos

no prazo previsto.

Fonte: Brandão et al.,(26) com modificações e adaptações.

Compreendeu os procedimentos que devem ser adotados para análise

documental? Então procure exercitar. Antes de prosseguir, faça o Exercício 3, disponível no Apêndice deste livro, e veja o quão bem você, por meio da análise de trechos da estratégia de uma empresa, consegue identificar, descrever e categorizar competências relevantes à organização.

A análise documental geralmente constitui o passo inicial para

identificar competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais. Embora essa seja uma etapa fundamental, em geral os documentos da organização não são as únicas fontes de informação utilizadas no mapeamento. É comum também a coleta de dados com pessoas-chave da organização, como especialistas ou membros da direção,