3.6 Retribuição

competências, consulte Carvalho et al.,(14) Faissal et al.(87) e Wood e Payne.

(86) A seguir você verá que o mapeamento pode subsidiar também a adoção de ações de reconhecimento e premiação, por exemplo, como retribuição ao desempenho manifesto pelo empregado no trabalho.

 

■ 3.6 Retribuição

Como comentado anteriormente, no Capítulo 1 deste livro, o domínio de competências constitui condição necessária, mas não suficiente para que o profissional possa apresentar um desempenho exemplar. As pessoas necessitam também de apoio da organização e de um ambiente com

condições propícias à execução eficaz do trabalho.(88; 76) Em determinados contextos, as pessoas, embora dispostas e capazes de exercer bem determinado papel ocupacional, podem ter seu desempenho inibido ou restringido em função de características situacionais do ambiente. As pessoas tendem a expressar competências e respostas afetivas mais favoráveis em ambientes de trabalho nos quais encontra apoio e incentivos

ao desempenho exemplar.(69; 76)

Entre os aspectos do ambiente que podem afetar a expressão de

competências, encontram-se as políticas e práticas organizacionais de

incentivos, recompensa e valorização,(27; 70) cujas disponibilidade e

qualidade favorecem o alcance de resultados desejados.(89) Isso ocorre porque a expressão de competências pelo empregado é influenciada pelas suas percepções acerca da qualidade e da sinceridade do tratamento que a organização dispensa a ele. Tais percepções, por sua vez, são geradas a partir das interações e relações de troca estabelecidas entre o trabalhador e a organização, as quais são marcadas por expectativas de reciprocidade. A empresa, de um lado, deseja o bom desempenho e o comprometimento do empregado, enquanto este, de outro lado, espera ter o seu esforço

valorizado e recompensado pela organização.(70; 90)

É importante, então, que a organização estabeleça políticas e práticas de

retribuição aos empregados que os estimulem a desenvolver e aplicar, no trabalho, competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais. Tais políticas e práticas podem servir como estímulo

discriminativo ou reforçador do comportamento desejado pela empresa.(27) O estímulo discriminativo tem a função de evocar uma resposta, de induzir a pessoa a agir de determinada maneira, adotando os comportamentos desejados pela organização. É o caso dos programas organizacionais de retribuição que estipulam e comunicam previamente aos empregados os requisitos (resultados esperados, por exemplo) necessários à obtenção de bônus, premiações, promoções e outros incentivos. O estímulo reforçador, por sua vez, tem como função reforçar a resposta ou comportamento adotado pela pessoa, indicando a ela que sua ação foi apropriada. Serve ao propósito de manter comportamentos, ações e respostas adequados às

expectativas organizacionais.(91) É o caso das ações de feedback, reconhecimento e recompensa oferecidas à pessoa em retribuição ao seu esforço e desempenho no trabalho.

Os estímulos são apresentados sob a forma de incentivos, que podem

ser definidos como o suporte ou reforço dado pela organização ao desempenho da pessoa no trabalho. Podem ser monetários, quando expressos em salários, comissões, gratificações, participação nos lucros, promoções e outros; ou não monetários, quando envolverem reconhecimento, premiações (não pecuniárias) e oportunidades de

crescimento e desenvolvimento profissional, por exemplo.(27)

As ações de retribuição da organização podem basear-se no

mapeamento de competências, visando distinguir e reforçar a expressão de competências relevantes e a consecução de resultados decorrentes. É importante que tais ações sejam contingentes ao desempenho no trabalho, mas alguns cuidados devem ser observados, em especial no que se refere à instituição de incentivos monetários. Estabelecer mecanismos de remuneração variável baseados exclusivamente no resultado alcançado (alcance de metas) pode trazer algumas distorções, entre as quais é possível mencionar:

a) Há a possibilidade de tais mecanismos induzirem as pessoas a

adotarem comportamentos inadequados no ímpeto de maximizarem seus ganhos. É o caso das comissões distribuídas em razão apenas do faturamento ou do volume de vendas obtido pelo empregado, o que pode induzi-lo, no arrojo de realizar a venda (para obter a comissão), a omitir ou distorcer informações prestadas ao cliente ou mesmo a utilizar argumentos falaciosos.

b) Quando vinculados apenas a metas de curto prazo, em especial

àquelas de caráter essencialmente econômicofinanceiro, tais mecanismos podem levar a desempenhos imediatistas e sectários, que prejudicam a sustentabilidade da organização por prazos mais longos.

c) Se vinculadas exclusivamente a metas individuais, as ações de

recompensa podem induzir a individualização no trabalho e levar a conflitos internos, em detrimento de comportamentos de cooperação e colaboração entre os empregados.

Instituir mecanismos de remuneração variável com base apenas na

avaliação de competências, por outro lado, também pode trazer distorções:

a) A remuneração por competências, por si só, não induz

necessariamente a consecução de resultados esperados (alcance de metas), pois a competência é condição necessária, mas não suficiente para obtenção de resultados, conforme discutido no

Capítulo 1 deste livro.

b) Quando a avaliação de competências for baseada nas observações

de um único avaliador, em geral o superior hierárquico, estas podem estar carregadas de vieses, em razão de fatores como preconceito, indulgência, severidade e leniência, com prováveis efeitos negativos sobre a remuneração variável.

c) Se, por outro lado, a remuneração variável estiver baseada nas

percepções de múltiplas fontes de avaliação (superior, subordinados, colegas de trabalho e outros), então o modelo de remuneração pode induzir a “barganha coletiva”, situação em que as diferentes fontes superavaliam umas às outras, na expectativa de maximizar os ganhos de todos.

Considerando essas distorções potenciais, as políticas e práticas de

retribuição da organização, para que sirvam adequadamente ao propósito de gerar estímulos discriminativos e reforçadores do desempenho esperado, precisam basear-se em critérios de desempenho que caracterizem bom

equilíbrio entre:(9) (a) metas e competências; (b) objetivos de curto e longo prazos; (c) indicadores financeiros e não financeiros; (d) visão interna (funcionários) e externa (clientes e sociedade); (e) desempenho individual e coletivo; e (f) incentivos monetários e não monetários.

Já não bastasse a dificuldade de balancear todos esses elementos, há

outro desafio fundamental: o corpo gerencial precisa estar adequadamente preparado para oferecer feedback e incentivos não monetários (em especial reconhecimento) a seus liderados. De pouco adianta um bom sistema corporativo de incentivos se, no nível das equipes, os gestores adotam práticas que contrariam premissas desse sistema, acabando por prejudicar, em vez de reforçar o desempenho esperado.

É o caso dos gestores que, mesmo sem a consciência de que o fazem,

adotam práticas que representam punições àqueles que apresentam bom desempenho no trabalho. Parece improvável, mas talvez isso ocorra com mais frequência do que se imagina. Se você possui razoável experiência profissional, já deve ter vivenciado alguma situação em que, como recompensa pelo seu bom desempenho, recebeu de seu superior ainda mais trabalho a fazer. Se por hipótese seu desempenho era exemplar, você pode ainda ter tido dificuldade de usufruir suas férias, de participar de ações de desenvolvimento profissional ou mesmo de aproveitar oportunidades de crescimento na carreira, simplesmente porque, na visão do gerente, você tornouse imprescindível na equipe. Estas, ainda que alguns gestores não tenham consciência disso, são formas comuns de punição ao bom desempenho. Em vez de servirem como estímulo positivo, podem criar uma percepção de injustiça no ambiente de trabalho e inibir o desempenho

futuro da pessoa.(27) Não bastasse isso, há ainda as práticas gerenciais que incentivam o desempenho insatisfatório. É o caso do empregado que, justamente por apresentar desempenho inadequado, recebe do gerente menos trabalho que os demais integrantes da equipe e não encontra dificuldade em usufruir de férias ou em participar de eventos externos, porque sua ausência ao trabalho, na percepção do gestor, não traz nenhum prejuízo aos resultados da equipe. Estas representariam formas de incentivar o desempenho insatisfatório, quando o desejável é justamente o

contrário.(27)

Assim, para surtirem o efeito desejado, os sistemas corporativos de

retribuição, assim como as práticas gerenciais nas equipes, devem representar incentivos, monetários ou não, que favoreçam o bom desempenho no trabalho.

Você pôde ver, neste capítulo, algumas aplicações do mapeamento de

competências no campo da gestão de pessoas. Discutiu-se como o mapeamento pode ser utilizado para avaliar o desempenho no trabalho, levantar necessidades de capacitação, formular ações educacionais, conceber trilhas de aprendizagem, orientar processos de recrutamento e seleção de pessoas, e subsidiar ações de retribuição. As aplicações, vale ressaltar, não se restringem a tais atividades. Podem abranger outros processos de gestão de pessoas, como orientação profissional e comunicação interna, por exemplo, fazendo com que todos estejam orientados a induzir ou promover o desenvolvimento das competências individuais necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais.

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I o Este artigo foi publicado pela Revista de Administração Pública – RAP (v. 42, n 5) e encontra-se integralmente disponível para consulta e download na Scientific Electronic Library Online – SciELO

Brazil, pelo site <www.scielo.br>.

II Embora neste tópico tais ações sejam genericamente denominadas capacitação, as organizações podem promover a aprendizagem por meio de ampla variedade de atividades, que podem ser estruturadas em diferentes formatos e compreendem processos de treinamento, desenvolvimento e

educação. Para se aprofundar no tema, consulte Menezes, Zerbini e Abbad, (84) Abbad e Borges-

Andrade (88) (102) e Vargas e Abbad.

III Outra alternativa para esta escala seria substituir o termo expressão pala palavra domínio, de tal forma que os pontos da escala fossem assim representados: 1 = não domina a competência, 2 = domina pouca a competência, 3 = domina medianamente a competência, 4 = domina muito a competência e 5 = domina plenamente a competência, conforme sugerido por Bruno-Faria e

Brandão (41) (77) e Borges-Andrade e Lima.

IV o Este artigo foi publicado pela Revista de Administração Contemporânea – RAC (v. 7, n 3) e

encontra-se integralmente disponível para consulta e download na Scientific Electronic Library

Online – SciELO Brazil, pelo site <www.scielo.br>.

V o Este artigo foi publicado pela revista Estudos de Psicologia (Natal) (v. 6, n 1) e encontra-se integralmente disponível para consulta e download na Scientific Electronic Library Online – SciELO

Brazil, pelo site <www.scielo.br>.

VI Não se pretende aqui detalhar ou exemplificar cada etapa do planejamento educacional, porque isso extrapolaria muito os objetivos deste livro. Nesta seção, buscou-se tão somente relatar como o mapeamento de competências relevantes à organização pode ser aplicado para orientar o planejamento de ações de capacitação, em especial a definição de objetivos educacionais. Para se

aprofundar em questões relacionadas ao planejamento educacional, veja Menezes et al., (84) Borges-

Andrade et al, (83) (88) (112) Abbad e Borges-Andrade e Kenski.

VII A avaliação de resultados de ações de capacitação pode ocorrer em quatro níveis: (a) reação, que busca mensurar a receptividade e a satisfação dos treinandos em relação ao treinamento e/ou ao desempenho do instrutor ou tutor; (b) aprendizagem, que verifica o alcance dos objetivos educacionais, em termos de aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes; (c) impacto no trabalho, que avalia a melhoria do desempenho no trabalho como resultante da aplicação das competências desenvolvidas; e (d) impacto na organização, que se refere às contribuições da aprendizagem para mudanças organizacionais, em termos de melhoria na eficiência ou na eficácia da

organização. (20) Para aprofundar-se em critérios, medidas e procedimentos para avaliar resultados de

ações educacionais, consulte Menezes et al,(84) (83) (114) Borges-Andrade et al. e Abbad et al.

VIII (85) O modelo desenvolvido pelo Banco do Brasil encontra-se detalhadamente descrito em Freitas,

Freitas e Brandão,(23) (104) e Brandão e Carbone. Há também informações disponíveis no site da

Universidade Corporativa Banco do Brasil – UniBB (www.unibb.com.br). Para conhecer o sistema do Sebrae, por sua vez, acesse o site de sua universidade corporativa na Internet, disponível em:

<www.uc.sebrae.com.br>.

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