1.3 A gestão por competências

(1; 3)

Insere-se nesse contexto a adoção de modelos de gestão baseados na

noção de competência.(3; 33) Muitas empresas têm recorrido à utilização desses modelos visando planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução

de seus objetivos,(8; 34) o que se discute a seguir.

 

■ 1.3 A gestão por competências

A denominada gestão por competênciasVI constitui um modelo de gestão que se utiliza do conceito de competência para orientar diversos processos organizacionais, em especial os relacionados à gestão de pessoas. Valendo-se de diferentes estratégias e instrumentos, tem o propósito de identificar, desenvolver e mobilizar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.

Utilizaremos o diagrama disposto na Figura 1.3, elaborado por Brandão

e Bahry,(35) para ilustrar as principais etapas ou fases desse modelo. Antes de comentar o referido diagrama, no entanto, é importante lembrar que todo modelo, por essência, é simplificador. Este então não tem a pretensão de exaurir todos os processos, atividades e interações afetas à gestão por competências, mas apenas expor, de forma resumida, a lógica de funcionamento desse modelo.

Observe na Figura 1.3 que se trata de um processo contínuo, que tem

como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional, ocasião em que são definidos a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da organização. Tais elementos descrevem, respectivamente, o propósito principal da organização, o que ela deseja ser no futuro e os desígnios que

ela pretende atingir em determinados prazos.(3)

 

Figura 1.3 Modelo de gestão por competências.

Fonte: Brandão e Bahry.(35)

Para exemplificar essa primeira etapa, vamos supor que uma

organização hipotética tenha, como componente da sua visão de futuro, “ser uma empresa de elevada reputação no mercado, reconhecida pela alta qualidade de seus produtos e serviços”. Para que essa visão pudesse ser concretizada em determinado prazo, seria importante essa organização estabelecer, entre outros, o objetivo estratégico de “elevar o grau de satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa”.

Com base nesses elementos da estratégia organizacional, seria possível

então estabelecer indicadores de desempenho e respectivas metas.(35) Um indicador constitui um parâmetro quantificável, que pode ser utilizado para medir o desempenho de uma organização em relação a seus objetivos. Refere-se a uma variável mensurável, que tem como função indicar, utilizando escalas referenciais específicas, um estágio de desenvolvimento

desejável para a organização ou parte dela.(36) Aos indicadores são associados os conceitos de índice e de padrão. O primeiro é utilizado para quantificar o indicador, representando o resultado numérico de uma relação matemática, enquanto o segundo constitui o padrão de desempenho

desejado, ou seja, a meta a ser alcançada.(36)

Assim, voltando ao exemplo, a organização poderia estabelecer como

indicador de desempenho a “satisfação do cliente” e, como índice, o “percentual de clientes muito satisfeitos” com os produtos e serviços da organização. Neste caso, a meta a ser atingida poderia ser hipoteticamente definida como “elevar de 60% para 68% o percentual de clientes muito satisfeitos”. Se o indicador fosse, por sua vez, definido como a “pontualidade nas entregas”, então o índice poderia ser o “percentual de produtos entregues dentro do prazo acordado com o cliente”, enquanto o padrão ou meta seria por exemplo “elevar de 90% para 95% o percentual

de produtos entregues no prazo”.(3, p. 51)

Dado esse exemplo, você deve estar se perguntando se a existência de

uma estratégia organizacional representa um requisito ou condição para gerenciar competências. A resposta é sim: uma estratégia precisa existir, ainda que esteja registrada apenas na mente das pessoas (dirigentes ou empregados da organização). É ela que determina o norte, a situação desejada, o que a empresa deseja alcançar. Se a organização não sabe o que quer ou aonde espera chegar, então qualquer caminho ou competência serve. Não é?!

Uma vez formulada a estratégia organizacional, torna-se possível

realizar o diagnóstico ou mapeamento de competências, o que constitui a segunda etapa do processo. O mapeamento objetiva fundamentalmente

identificar o denominado gapVII de competências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as

competências internas já disponíveis na organização.(35)

A Figura 1.4 expressa graficamente essa ideia. Nela, há uma “curva

ascendente” que representa as competências desejadas, aquelas necessárias para que a organização possa alcançar seus objetivos. Essa curva tende a possuir inclinação ascendente, porque a dinâmica e a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas fazem surgir

constantemente novas necessidades de competências.(3) De outro lado, há uma “curva descendente”, que representa as competências atuais, aquelas que já estão disponíveis na organização. Essa curva tende a possuir inclinação descendente, pois as frequentes mudanças sociais, econômicas, tecnológicas e culturais a que estamos sujeitos podem fazer com que nossas competências tornem-se obsoletas com o passar do tempo. A situação ideal para uma empresa é aquela caracterizada pelo ponto de intersecção entre as duas curvas, o qual indica a inexistência de gap de competências, ou seja, que a organização dispõe de todas as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Em ambientes empresariais caracterizados pelo dinamismo e pela concorrência acirrada, essa situação idealizada raramente ocorre. Quando ocorre, em geral não se mantém por muito tempo. O mais comum é a existência de algum gap de competências a ser eliminado. E se a organização não adota constantemente providências para

adquirir as competências de que necessita, essa lacuna tende a crescer,(35)

como sugere a Figura 1.4, o que pode prejudicar muito a sustentabilidade e a competitividade da empresa.

Figura 1.4 Identificação do gap (lacuna) de competências.

Fonte: Ienaga apud Brandão e Guimarães,(1) com adaptações.

O mapeamento constitui etapa fundamental da gestão por competências,

visto que orienta as ações organizacionais para captar e/ou desenvolver as competências identificadas como relevantes à organização. É necessário realizá-lo de forma precisa, com rigor metodológico e a utilização de técnicas e instrumentos específicos, os quais serão detalhados adiante, no

Capítulo 2 deste livro. Se o mapeamento for impreciso, equivocado, ficarão prejudicadas as etapas de captação, desenvolvimento e avaliação de competências.

A captação refere-se à seleção de competências externas e sua

integração ao ambiente organizacional. No nível individual, pode ocorrer por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas, em que a organização vai ao mercado para identificar e contratar profissionais que possuem as competências de que ela necessita. No nível organizacional, por sua vez, a captação pode ocorrer por meio de fusões, aquisições, parcerias, joint ventures e alianças estratégicas, em que uma empresa se associa a

outra para obter ou compartilhar suas competências organizacionais.(1)

Vamos retornar àquele exemplo anterior, em que uma organização

hipotética tinha como meta “elevar de 60% para 68% o percentual de clientes muito satisfeitos com seus produtos e serviços”. Para alcançar essa meta, seria fundamental que seus funcionários fossem capazes de “atender o cliente com receptividade e cortesia, considerando suas expectativas e características”. Esse comportamento – de prestar um atendimento excelente ao cliente – representa uma competência individual, que teria como provável consequência a elevação do nível de satisfação do cliente. Em um contexto como esse, as ações de captação deveriam recair sobre o recrutamento, a seleção e a admissão de pessoas que possuíssem tal

competência.(3, p. 54)

O desenvolvimento, por sua vez, diz respeito ao incremento ou

aprimoramento interno das competências disponíveis na organização. Ocorre por meio de processos de aprendizagem, sejam eles formais ou informais. A aprendizagem, sob o enfoque cognitivista, é tradicionalmente entendida como um processo psicossocial pelo qual o indivíduo adquire

conhecimentos, habilidades e atitudes.(19; 37) É formal quando decorre de ações estruturadas, intencionalmente planejadas para promover o desenvolvimento de competências, como é o caso da realização de cursos, seminários, orientação profissional (coaching ou mentoria, por exemplo), rodízio de atividades (job rotation) e outros. É informal, de outro lado, quando não for estruturada e constituir iniciativa do próprio empregado, com ou sem o apoio da organização, como ocorre no intercâmbio informal

de conhecimentos.(37) Assim, quando alguém realiza um treinamento promovido pela organização, está, na prática, participando de um processo de aprendizagem formal. Quando, por sua vez, a pessoa procura apoio em materiais escritos (livros, manuais e sites na internet etc.) ou solicita ajuda a colegas de trabalho para utilizar um novo sistema da empresa, por exemplo,

está então aprendendo informalmente.(20)

Retornemos ao exemplo anterior. Se hipoteticamente os funcionários da

organização necessitam ser capazes de “atender o cliente com receptividade e cortesia, considerando suas expectativas e características” – visando elevar o grau de satisfação do cliente –, as ações de aprendizagem disponibilizadas pela organização devem então ter o desenvolvimento dessa

competência como um objetivo educacional.(3, p. 54)

Ainda em relação ao processo disposto na Figura 1.3, a etapa de

acompanhamento e avaliação funciona como mecanismo de feedback ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são identificados e comparados com aqueles que eram esperados. Nessa etapa, monitoram-se a execução dos trabalhos e os respectivos indicadores de desempenho, visando identificar e corrigir eventuais desvios. Em seguida, verifica-se se as ações adotadas pela organização foram eficazes para, por exemplo, promover a captação e/ou o desenvolvimento da competência de “atender o cliente com receptividade e cortesia, considerando suas expectativas e características”. Avalia-se também se essa competência teve como decorrência a “elevação de 60% para 68% do percentual de clientes muito satisfeitos”, como supostamente

era esperado.(3, p. 55) Essa avaliação de desempenho gera informações que subsidiam as etapas anteriores do processo, induzindo revisões na estratégia organizacional, no mapeamento de competências e nos processos de captação e desenvolvimento, dentro de uma abordagem sistêmica.

Finalmente, na etapa de retribuição, a organização poderia reconhecer,

premiar e remunerar, de forma diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contribuíram para a consecução dos resultados planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de

competências desejadas e à correção de eventuais desvios.(35)

Pela descrição das etapas dispostas na Figura 1.3, você pôde perceber

que, na gestão por competências, os principais processos de gestão de pessoas (recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, educação corporativa e remuneração) exercem papel fundamental, estimulando, induzindo ou promovendo diretamente o desenvolvimento de competências. Embora tais processos não constituam o foco central deste livro, vamos

explorar adiante, no Capítulo 3, um pouco mais a respeito das aplicações e implicações do mapeamento de competências sobre diferentes processos e instrumentos de gestão de pessoas. Por hora, no próximo capítulo, nos dedicaremos a explorar em detalhes o mapeamento de competências, processo que constitui o foco principal deste livro. Serão expostos os principais métodos, técnicas e instrumentos geralmente utilizados para mapeamento de competências, assim como a observância de cuidados metodológicos fundamentais para realizar um diagnóstico acurado das competências relevantes à organização.

__________

I (6) (7) (1) Dutra, Ruas, e Brandão e Guimarães estão entre os autores brasileiros que realizaram abrangentes revisões conceituais sobre o tema. Se você desejar se aprofundar nessa discussão

conceitual poderá recorrer ao artigo de Brandão e Guimarães, (1) que se encontra integralmente disponível para consulta e download no site da Revista de Administração de Empresas – RAE da

FGV (<www.fgv.br/rae>).

II Pode-se entender o desempenho competente como aquele que atende ou supera expectativas da organização.

III As competências individuais representam expectativas em relação ao desempenho de indivíduos

em seu trabalho; podem ser também denominadas competências humanas ou profissionais. (1; 3)

IV As competências organizacionais representam expectativas em relação ao desempenho da organização por completo ou de suas unidades produtivas; alguns autores as denominam

competências essenciais, (4) enquanto no setor público brasileiro é mais comum denominá-las

competências institucionais. (12)

V Embora exista certo predomínio da análise em três níveis, não há consenso na literatura sobre o tema. Há autores que propõem a existência de dois grandes níveis de análise (o macro e o microcomportamento organizacional), enquanto para outros existiriam quatro níveis (indivíduo,

equipes de trabalho, departamentos ou unidades organizacionais e a organização como um todo).(32)

VI Embora neste livro se utilize a expressão gestão por competências para denominar esse modelo de gestão, alguns autores adotam denominações diferentes para expressar concepções semelhantes. É comum na literatura sobre o assunto a utilização de expressões como gestão de competências e gestão baseada em competências, entre outras, que representam essencialmente a mesma ideia.

Seguindo sugestões de Le Boterf(28) (3) e de Carbone et al., optou-se aqui por utilizar a denominação gestão por competências, porque a partícula “por”, quando utilizada na formação de adjuntos, indica fim, propósito, destino, desejo. Assim, a expressão gestão por competências inspira a ideia de que o esforço gerencial tem como propósito alavancar, desenvolver, mobilizar competências.

VII Termo que em inglês significa distância, lacuna, divergência, diferença. A expressão gap de competências, portanto, denota a ideia de existência de uma diferença ou discrepância entre uma situação idealizada (competências desejadas pela organização) e a situação real (competências existentes na organização).

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