2.2.3 Grupo focal

torno de determinado tema,(59) conforme procedimentos expostos a seguir.

2.2.3 Grupo focal

O grupo focal, também denominado focus group, constitui uma técnica de pesquisa que envolve uma discussão objetiva, orientada por um moderador, que introduz um tópico a um grupo de participantes e direciona sua

discussão sobre o tema.(60) Procura identificar como as pessoas percebem ou o que pensam sobre determinado objeto de estudo, utilizando-se da interação entre elas para levantar ideias ou informações que seriam menos

acessíveis sem a discussão produzida em um grupo.(61)

Quando essa técnica é aplicada ao mapeamento de competências, o

moderador apresenta ao grupo os tópicos ou questões para discussão, utilizando um roteiro preestabelecido, assim como ocorre na realização de uma entrevista individual. Dependendo do mapeamento que se deseja empreender, o moderador pode utilizar questões como aquelas sugeridas no tópico 2.2.2, entre as quais:

a) Que competências individuais você julga relevantes para a

consecução dos objetivos organizacionais?

b) Quais são as principais expectativas da organização em relação

ao desempenho de seus empregados?

c) Para que a organização consiga concretizar sua estratégia, que

capacidades os funcionários devem manifestar no trabalho?

A exemplo do que deve ocorrer na realização de entrevistas individuais,

a condução de um grupo focal envolve três etapas: preparação, execução e análise. Na preparação, além de estabelecer o roteiro de perguntas ou tópicos de discussão que serão utilizados, é importante definir o tamanho e a composição dos grupos.

Alguns autores(62; 59) sugerem que grupos focais devam ter entre oito e

doze participantes. Argumentam que experiências têm demonstrado que

número de participantes superior a doze inibe a participação de todos,(59; 3) em especial quando o objeto da discussão enseja polêmicas e contradições entre eles. Como é justamente este o caso do tema “competências relevantes ao trabalho ou à organização”, é aconselhável considerar a possibilidade de limitar a dez o número máximo de participantes quando o grupo focal for dedicado ao mapeamento de competências. Quanto maior o número de elementos, maior a possibilidade de haver conversas paralelas, o que pode

prejudicar o processo.(62) Grupos com menos de seis participantes, por outro

lado, podem não gerar ideias ou manifestações suficientes,(3) em geral porque tendem a ser menos dinâmicos, aumentando a possibilidade de que

apenas alguns dominem a discussão.(59)

Uma vez estabelecido o número de participantes do grupo, então é

preciso selecioná-los adequadamente. A exemplo do que ocorre na realização de entrevistas individuais, a seleção dos participantes de um grupo focal pode ser feita utilizando-se, entre outros, os seguintes critérios: acessibilidade ao sujeito, caracterizada pela facilidade de acesso a ele e por sua disposição em participar do grupo; e intencionalidade, que se caracteriza pela necessidade (ou intenção) de o grupo ser composto por pessoas que possuem conhecimento mais amplo da estratégia, dos negócios,

dos produtos, dos processos, da cultura e da estrutura da organização.(35; 43)

Na composição de um grupo focal, no entanto, outro aspecto é

importante: a necessidade de haver razoável homogeneidade de características entre os participantes, em especial daquelas que possam influenciar a reação deles (como gênero, idade, cargo exercido na empresa e nível de escolaridade, por exemplo). Sempre que possível, é recomendável então que os integrantes tenham características demográficas e socioeconômicas semelhantes, para que haja identificação e integração

entre eles, facilitando a discussão.(59) Isso é particularmente importante em grupos focais destinados ao mapeamento de competências. Imagine, por hipótese, que um mesmo grupo – destinado à identificação de competências relevantes para a empresa – seja composto por dirigentes da organização (de elevado nível hierárquico) e seus subordinados. Suponha também que estejam presentes na cultura dessa organização valores como formalidade e respeito à hierarquia. O que você acha que tenderá a ocorrer na discussão? É bastante provável que a presença dos dirigentes no grupo iniba as manifestações de seus subordinados. Possivelmente, os subordinados restringir-se-ão a concordar com as observações realizadas por seus superiores. Com isso, os dados coletados representarão fundamentalmente a percepção dos dirigentes da empresa, deixando enviesado o processo de mapeamento de competências. Em situações como essa, melhor seria a formação de dois grupos focais: um apenas com os dirigentes e outro com seus subordinados. Quando for possível, é bom evitar também, na composição de um grupo focal, a escolha de pessoas que mantenham relacionamentos muito próximos, dada a influência que podem exercer umas sobre os outras.

A escolha de ambiente adequado para realização do grupo focal também

é particularmente importante. O ideal é que os participantes sejam dispostos em uma mesa de reunião, tendo o moderador à cabeceira. Para que as pessoas se sintam à vontade para participar, é importante que a sala garanta privacidade à discussão e ofereça conforto térmico, boa iluminação e

mobiliário adequado ao número de participantes.(62) Algumas organizações utilizam salas construídas especificamente para essa finalidade, que, além

da infraestrutura necessária, dispõem de espelho one-way.(59) Isso permite que o pesquisador acompanhe a discussão por um espelho falso, a fim de observar a interação entre os participantes e melhor documentar suas respostas e reações, evitando-se assim a presença do pesquisador na mesma sala dos participantes, o que poderia constranger ou inibir a participação de alguns.

A escolha do moderador do grupo focal constitui outro aspecto

relevante. O moderador deve atuar como ouvinte, observador e estimulador

da discussão.(61; 62) Seu papel não deve se confundir com o dos participantes ou o de um juiz que medeia eventuais divergências entre eles. Quando o grupo focal é aplicado ao mapeamento de competências, é importante que o moderador tenha conhecimento de conceitos e processos afetos à gestão por competências, habilidades sociais e experiência na condução de grupos, para que possa estabelecer relacionamento amistoso e de confiança com os participantes, além de esclarecer suas eventuais dúvidas.

Não existe um número ideal ou mínimo de grupos focais a serem

realizados. Em tese, em certos casos, um grupo focal poderia ser suficiente, dependendo de características da organização (tamanho, estrutura e cultura, por exemplo), da amplitude do mapeamento de competências que se deseja realizar e da qualidade da participação das pessoas. Em outros casos, sobretudo em organizações cuja cultura valoriza a ampla participação das pessoas ou cujo mapeamento exija uma amostra considerável de participantes (para que seja representativa), muitas vezes é aconselhável a realização de diversos grupos focais. Enfim, cada organização possui suas singularidades e há necessidade de um planejamento adequado a elas. É importante ressaltar, no entanto, que, depois de realizar determinado número de grupos focais, as respostas e discussões começam a se repetir, tornando-se mais improvável que os próximos participantes expressem ideias ou concepções diferentes daquelas já mencionadas. Quando isso ocorrer, é bom sinal de que os dados coletados são suficientes, sendo desnecessário realizar outros grupos focais.

Uma vez definidos o propósito do mapeamento de competências, o

roteiro de questões para discussão, o número necessário de grupos focais, o local de realização e os participantes, pode-se então passar à próxima etapa: a execução.

Nessa etapa, ao iniciar o trabalho, o moderador deve apresentar-se, dar

boas vindas aos participantes, expor os objetivos do mapeamento de competências e a importância da colaboração de todos, dando caráter

pacífico e cooperativo à discussão.(43) Ainda na abertura dos trabalhos, o moderador deve explicar os procedimentos que serão adotados, relembrar o horário previsto para término da discussão, garantir o anonimato para quaisquer declarações dos participantes e pedir autorização para gravar,

filmar e registrar anotações.IX (62)

Antes de apresentar as questões para discussão, o moderador deve ainda

esclarecer, como regra de funcionamento, que: (a) não existem respostas certas ou erradas; (b) deseja-se apenas conhecer a opinião dos participantes; (c) é fundamental que cada um fale apenas na sua vez, dirigindo-se a todo o grupo. É recomendável também que primeiro sejam feitas perguntas para “aquecer” o grupo, abordando amenidades como, por exemplo, clima, hobbies, atividades profissionais, expectativas, gostos e preferências dos

participantes.(62)

Feita essa introdução, o moderador pode então apresentar os tópicos ou

questões para discussão, de acordo com o roteiro preestabelecido, deixando os participantes à vontade para falar. É bom lembrar que esse roteiro de perguntas serve como guia para orientar a atuação do moderador, mas este possui certa liberdade para flexibilizar o uso desse instrumento, podendo introduzir perguntas não previstas no roteiro ou mesmo alterar a ordem inicialmente definida das questões, se julgar conveniente para explorar melhor algum aspecto relevante. O importante é que as questões abordadas permitam obter dos participantes descrições de situações profissionais, comportamentos observados no trabalho, expectativas da clientela ou da sociedade em relação ao desempenho da organização, expectativas da organização em relação ao desempenho de seus empregados, competências relevantes ao exercício de determinado papel ocupacional, crenças, pensamentos, percepções e outros elementos que possam subsidiar a identificação de competências relevantes ao sucesso da organização.

Ao conduzir a discussão, é importante que o moderador procure:(62; 55)

a) ser cordial e atencioso;

b) estabelecer uma relação de empatia com os participantes; c) fazer uma pergunta de cada vez; d) permitir que os participantes exponham suas percepções a seu

modo, ajudando-os a preencher omissões;

e) evitar a tendência de projetar, nos participantes, suas próprias

ideias e seus sentimentos;

f) não fazer comentários ou observações que possam causar

influência ou vieses nos participantes do grupo;

g) não se mostrar ansioso nem ocioso; h) evitar expressões faciais que possam representar censura ou

aprovação às declarações dos participantes;

i) evitar respostas verbais que representem julgamentos, como, por

exemplo: “bom”, “é isso mesmo”, e outras;

j) evitar linguagem corporal que transmita ideia de aprovação ou

desaprovação, como, por exemplo, acenar com a cabeça ou cruzar os braços;

k) chamar para a discussão os participantes muito quietos; l) lembrar aos participantes excessivamente falantes da necessidade

de permitir a manifestação dos outros;

m) observar atentamente as manifestações dos participantes, as

interações entre eles, suas percepções, ideias, pensamentos e atitudes, buscando o significado de cada afirmação;

n) manter o foco no objeto da discussão (o mapeamento de

competências); e

o) manter controle sobre o grupo focal.

Ao final, é importante que o moderador sintetize os tópicos discutidos,

para clarificar entendimentos e verificar se há consenso, ocasião em que deve se manter atento para informações adicionais ou observações casuais dos participantes. É usual encerrar a sessão solicitando aos participantes comentários adicionais: “Vocês gostariam de acrescentar algo?”

Quando concluído o grupo focal, devem-se depurar as anotações

realizadas e transcrever a discussão gravada,(43) a fim de analisar os dados e apresentar os resultados, o que constitui a última etapa.

Em grupos focais destinados ao mapeamento de competências, a

análise dos dados geralmente é realizada por meio da técnica denominada

análise de conteúdo,(47; 35) adotando-se procedimentos semelhantes àqueles utilizados na análise documental e na análise de conteúdo de entrevistas, conforme exposto nos tópicos 2.2.1 e 2.2.2. Na análise do conteúdo de um grupo focal, busca-se examinar as opiniões, percepções e discursos dos participantes, visando interpretar e descrever seu conteúdo, definir categorias de análise e realizar deduções sobre competências relevantes

para a organização.(3)

Esse processo de análise envolve a codificação e categorização das

manifestações dos participantes.(47; 43) Observe, para tanto, as recomendações, procedimentos e exemplos apresentados no tópico 2.2.2 (Entrevista).

Nessa etapa, procura-se, a partir da interpretação das opiniões e

percepções manifestas pelos participantes, identificar e descrever competências que indiquem, de forma objetiva e precisa, padrões de desempenho desejados pela organização. É bom lembrar que as competências identificadas devem ser descritas seguindo padrões e cuidados metodológicos recomendados no tópico 2.1 deste capítulo. Devem conter verbo, objeto da ação, critério de qualidade e/ou condição na qual se espera que a competência seja desempenhada, conforme exemplos

apresentados adiante, na Tabela 2.5.

Depois de descrever operacionalmente as competências identificadas, é

recomendável agrupá-las por semelhança semântica ou temática, a fim de eliminar duplicidades e irrelevâncias, bem como refinar sua redação. Para apresentar os resultados da análise, é importante também verificar a frequência com que cada competência foi mencionada nos grupos focais, posto que, em processos de mapeamento de competências, o número de menções realizadas sobre determinada competência constitui um indicativo

da sua relevância.(3) Suponha, por exemplo, que você tenha realizado três grupos focais, cada um deles com oito participantes, visando identificar competências relevantes ao relacionamento com clientes. Os resultados de

sua análise poderiam ser expostos conforme disposto na Tabela 2.5, que apresenta competências hipoteticamente mapeadas e indica os grupos focais em que elas foram mencionadas, a quantidade total (frequência absoluta) e o percentual de participantes (frequência relativa) que citaram cada competência. Note que as competências foram ordenadas de acordo com sua frequência, apresentando-se primeiro a de maior frequência e, por último, a de menor, o que facilita a visualização dos resultados.

Tabela 2.5 Exemplo de mapeamento de competências por meio

de grupos focais.

 

Grupo Grupo Grupo Frequência Frequência

Competência

Focal 1 Focal 2 Focal 3 Absoluta Relativa

Prestar atendimento X X X 11 45,8%

de excelência ao

cliente, procurando

satisfazer às suas

expectativas.

Gerenciar o

relacionamento com

clientes, pautando-se X X X 9 37,5%

no respeito, na

cortesia e na ética.

Promover a venda de

produtos e serviços,

X X 9 37,5%

com transparência e

con abilidade.

Negociar com clientes

de forma

transparente,

buscando estabelecer X X 6 25,0%

acordos satisfatórios

para a empresa e para

a clientela.

Prestar consultoria ao

cliente, ajudando-o

na escolha do

X X 5 20,8%

produto ou serviço

que melhor atenda às

suas necessidades.

Identi car clientes X 3 12,5%

em potencial, a m

de ampliar a base de

clientes da empresa.

Comunicar-se com o

cliente, adotando

X 2 8,3%

linguagem clara,

objetiva e acessível.

Nota: Número total de participantes igual a 24, agrupados em três grupos focais; as competências aqui exemplificadas foram identificadas por

Brandão et al.(26)

Compreendeu os procedimentos que devem ser adotados para realização

de grupos focais destinados ao mapeamento de competências? Então procure exercitar. Faça o Exercício 5, disponível no Apêndice deste livro, e veja o quão bem você, analisando a discussão realizada em um grupo focal com servidores de um órgão público, consegue identificar, descrever e categorizar competências relevantes a essa organização.

Como muitos procedimentos afetos à realização de grupos focais são

comuns a entrevistas individuais, você já deve ter se perguntado quais são as vantagens e desvantagens de uma técnica de pesquisa sobre outras. Pois então vejamos. Entre as vantagens da utilização de grupos focais, é possível mencionar a possibilidade de: (a) coletar dados junto a maior contingente de pessoas, em menor tempo do que aquele que seria requerido para entrevistar individualmente os participantes; (b) observar a interação social entre os participantes e a existência de consenso ou dissenso entre eles; (c) revelar respostas sociais e normativas; (d) coletar dados sobre atitudes, percepções e reações, de forma rápida e relativamente fácil e barata. Entre as desvantagens, por outro lado, pode-se citar: (a) a exigência de maior qualificação do pesquisador, pela necessidade dele manter controle sobre o grupo; (b) a complexidade inerente à análise dos dados comparativamente a daqueles coletados em entrevistas individuais; (c) a dificuldade de administrar a discussão quando é grande a quantidade de informações que cada participante tem a compartilhar; e (d) a existência de menor controle