3.5 Recrutamento e seleção

Recrutamento e seleção referem-se ao macroprocesso de gestão de pessoas que tem como propósito avaliar indivíduos para identificar aqueles mais aptos ao exercício de uma atividade, função ou papel ocupacional. Adota o pressuposto de que para cada atividade ou papel há um perfil profissional requerido, que se revela mais adequado ao êxito no exercício da função.

Nos últimos anos, com a emergência da gestão por competências,

muitos autores têm sugerido que esse processo de atração e escolha do profissional adequado seja realizado com base nas competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais, ao que se convencional

denominar recrutamento e seleção por competências.(14; 86)

Esse processo teria o objetivo de prover a organização de profissionais

com as competências individuais necessárias ao sucesso do empreendimento. Depende, portanto, de um mapeamento prévio dessas competências, ou seja, da definição de perfis de competências relevantes ao pleno desempenho das atividades, que possam orientar a escolha dos

candidatos mais aptos ou daqueles com maior potencial.(34)

Recrutar diz respeito a atrair pessoas que potencialmente se ajustem ao

contexto e às necessidades presentes ou futuras de competências da organização. São diversas as fontes geralmente utilizadas para pesquisar e identificar profissionais que atendam aos critérios estabelecidos pela empresa. Entre as mais comuns, podemos mencionar a constituição de cadastro de currículos de candidatos e de banco de dados sobre empregados, que reúnam informações sobre histórico profissional, formação, experiência e desempenho. Selecionar, por sua vez, envolve realizar uma comparação entre os profissionais recrutados e as características do papel ocupacional a ser exercido, a fim de determinar qual deles é mais apropriado às competências exigidas para exercício da

função, ao contexto e à cultura da organização.(14)

Existem variados instrumentos e técnicas que servem ao propósito de

auxiliar a identificação de características do candidato – entre as quais as competências que domina –, para posterior comparação com as expectativas organizacionais, ou seja, com as competências definidas no perfil desejado. Testes psicológicos, provas de conhecimentos e habilidades cognitivas, testes situacionais, entrevistas individuais e dinâmicas de grupo estão entre

os instrumentos comumente utilizados.(34; 14)

Testes psicológicos em geral visam identificar comportamentos mais

frequentes do indivíduo ou a probabilidade de este apresentar determinados raciocínios, habilidades ou atitudes. Tais características da pessoa são elementos constitutivos da competência, de forma que permitem ao selecionador fazer inferências sobre o que o candidato seria capaz de realizar no trabalho. As provas, por sua vez, servem ao propósito de mensurar o grau de conhecimento do candidato em relação a temas relevantes para o papel a ser exercido (informática ou finanças, hipoteticamente) ou ainda avaliar determinadas habilidades cognitivas (solução de problemas e raciocínio lógico, por exemplo) ou psicomotoras (digitação, por exemplo).

Há também os denominados testes situacionais, que são particularmente

úteis para avaliar determinadas competências individuais. Estes são realizados com base em situações comumente vivenciadas em contextos organizacionais e no desempenho de atividades profissionais, geralmente por meio de estudos de caso, jogos empresariais, simulações ou dramatizações, os quais permitem revelar como o indivíduo se comporta,

pensa e age frente a situações específicas.(14)

A dinâmica de grupo é outro instrumento comumente utilizado. Permite

verificar a relação entre as competências dos candidatos e o perfil de competências desejadas pela organização, a partir da observação direta do comportamento dos indivíduos em situações de interação. Os grupos em geral possuem entre seis e doze candidatos e a adoção desse instrumento é particularmente indicada quando for importante analisar as relações psicossociais estabelecidas entre os candidatos, procurando-se assim

associar sua conduta no grupo àquela esperada no contexto de trabalho.(14)

Por fim, temos ainda a possibilidade de adotar a entrevista individual,

outra técnica bastante utilizada.(87; 86) Seu uso pressupõe o estabelecimento de uma comunicação bilateral, na qual o selecionador, mediante a formulação de perguntas, busca obter informações (sobre desempenho anterior, experiências, crenças etc.) que permitam fazer inferências sobre as competências do candidato, para posteriormente cotejar tais informações com o perfil de competências do papel ocupacional a ser exercido. É importante a construção prévia de um roteiro semiestruturado de perguntas, a ser seguido pelo entrevistador, assim como a observância de outros cuidados metodológicos descritos no tópico 2.2.2 (Entrevista) deste livro, para garantir que a entrevista transcorra a contento.

Vale ressaltar que cada um desses instrumentos possui vantagens e

desvantagens. Alguns testes psicológicos, por exemplo, embora comumente utilizados, podem ter seus resultados muito influenciados por fatores externos. As provas de conhecimento são menos sujeitas a vieses perceptivos do avaliador e podem ser aplicadas a grande número de candidatos, mas não permitem avaliar o comportamento deles em um contexto de trabalho. Entrevistas, dinâmicas de grupo e testes situacionais permitem inferir como seria o comportamento do candidato em um contexto de trabalho, mas são mais suscetíveis a vieses perceptivos do selecionador, exigem grande preparo dele e demandam mais tempo e recursos para serem aplicados, em especial quando é grande o número de candidatos. Nenhuma dessas técnicas, então, é necessariamente melhor ou pior que as outras, mas, sim, adequada ou inadequada aos objetivos e ao contexto da organização, ao número de candidatos, à natureza das competências que se deseja selecionar, entre outros aspectos.

Talvez a principal variável que deva ser considerada na escolha dos

instrumentos a serem utilizados na seleção seja justamente o perfil de competências desejado para o papel ocupacional a ser exercido. Idealmente, a técnica de seleção adotada deve permitir ao candidato apresentar a ação que caracteriza a competência individual desejada (verbo e objeto da ação).

Vejamos alguns exemplos. Se a competência individual “Realizar

cálculos matemáticos, sem utilizar calculadoras” fizer hipoteticamente parte do perfil desejado, podemos utilizar uma prova de conhecimentos e habilidades cognitivas, que disponha questões sobre operações e problemas matemáticos, para exigir do candidato a realização de tais cálculos. Suponha, no entanto, que se trata de uma seleção para determinado cargo gerencial, cuja principal competência desejada seja “Gerenciar conflitos no trabalho, procurando manter a coesão e a harmonia entre integrantes da equipe.” Não seria possível concluir, por meio de uma prova de conhecimentos, se o candidato é capaz de apresentar essa competência no trabalho. Nesse caso, melhor seria a adoção de simulações ou dinâmicas de grupo, que permitam verificar como o candidato age frente a situações de conflito e interage com os outros. Se, por sua vez, a competência desejada for a capacidade de “Identificar forças, fraquezas, ameaças e oportunidades na área em que atua, visando estabelecer estratégias adequadas de atuação”, talvez seja mais adequada a utilização de um estudo de caso, que exponha ao candidato uma situação hipotética e solicite a ele que realize um diagnóstico dessa situação e elabore uma estratégia de atuação para enfrentá-la.

Você viu sucintamente neste tópico como o mapeamento de

competências pode ser utilizado para orientar a realização de processos de atração e seleção de pessoas. Para aprofundar-se sobre as características e principais aplicações de instrumentos de recrutamento e seleção por