10. O Guia do Gerente de Projetos

 

 

Um Homem é um sucesso se pula da cama pela manhã, vai dormir à noite e, neste meio

tempo, faz o que gosta.

 

Bob Dylan

 

Esse cara é surreal... Ele conseguia o mix perfeito entre um papo-cabeça e o trivial... O mestre dos magos em pessoa...

 

Pedimos a comida e ele sugeriu que tomássemos vinho. Pediu uma garrafa que eu jamais havia ouvido falar. A uva chamava-se Carménère. Ele fez questão de contar a estória da uva, da praga que quase a teria dizimado, sua sobrevivência em solo chileno em função da proteção da cordilheira e vários outros detalhes técnicos. Uma coisa tinha que reconhecer: ele tinha gosto. Falamos um pouco de sua mudança para o Sul. A adaptação de sua família, seus novos desafios e funcionários. Em determinado momento, eu teria que introduzir o assunto do meu novo projeto. Senti o melhor momento após o início do segundo copo do Carménère e comecei...

 

-Pois é, Petrúcio, você sabe que acabei de ganhar um novo projeto.

 

-Novo projeto? Excelente... Meus parabéns! Vamos brindar....

 

-Obrigado... Mas esse é diferente...

 

-Diferente? Ora, todos são diferentes por definição, lembra-se?

 

-Ok, mas é que este é bem maior... Estamos falando de US$ 2 milhões, um grande cliente

e um ano de projeto. Não sei ao certo ainda o tamanho da equipe, mas sei que vai ser muita

gente. Meu chefe quer que eu use a famigerada metodologia XPM e não faço nem ideia de

como começar.

 

-Em primeiro lugar é importante registrar que você é um homem de sorte. Muitos de

nossos gerentes acabam tendo que conduzir dois ou três projetos ao mesmo tempo. Você tem

tido a oportunidade de conduzir apenas um de cada vez. O foco é muito importante.

-Sim, mas agora a coisa ficou bem mais séria. Eu tenho que ser honesto com você,

Petrúcio. Não me sinto nem um pouco confortável em assumir uma responsabilidade tão

grande. Ainda mais sobre um projeto de expansão de rede de telecomunicações....

 

-Qual é o problema com o objetivo do projeto?

 

-Qual é o problema? O problema é que eu não entendo nada de telecomunicações. Sou um

zero à esquerda. Simplesmente nunca trabalhei com isso. O máximo que sei fazer é digitar os

números do telefone com o qual quero me comunicar. E olhe lá... Como posso gerenciar um

projeto sobre algo em que não tenho a menor experiência?

 

-Calma, meu amigo. Acho que posso afirmar com certeza que mais da metade dos

projetos que gerenciei na vida eu também não tinha conhecimento técnico suficiente.

 

-Tem certeza? Não acredito... Mas e os termos técnicos, os jargões da área? Como posso liderar um time que logo vai perceber que não entendo nada do que eles estão falando? Vou perder minha credibilidade. Além do mais eles podem trapacear, passar estimativas irreais e jamais vou poder criticar.

 

-Flick, lembra do que conversamos da última vez?

-Bem, foram tantas coisas...

 

-Sim, mas o que mais um time espera que você, como gerente, faça?

 

-Lidere. O time espera ser liderado.

 

-Sim, certo. Agora existem vários tipos de liderança: técnica, estrategista, carismática,

referencial, diplomata e várias outras. Neste caso específico, o que o preocupa é não possuir

subsídios técnicos suficientes que o permitam exercer uma liderança técnica.

 

-Exatamente.

 

-Sua preocupação é válida e perfeitamente justificável. Concordo que existem vários

tipos de projetos e também de segmentos, onde existe o que poderíamos classificar até como

um preconceito contra líderes que não têm, por exemplo, uma formação técnica compatível

com a do restante do time.

-Eu não falei?

 

-Ok, mas existem projetos e projetos. Veja: se todo o gerente tivesse que conhecer tudo

tecnicamente de um projeto, por analogia, jamais poderíamos ter um CEO9 ou presidente da

empresa bem sucedido. Ele teria que conhecer todas as áreas da empresa em profundidade. E

sabemos que não funciona assim. Logo, é bem provável que os tipos de liderança exercidos

sejam de naturezas diferentes. É o que chamamos de uma liderança situacional.

 

-É verdade... Não tinha pensado nisso.

 

-E vou mais fundo. Dependendo do projeto, um gerente que conheça muito tecnicamente

pode até atrapalhar.

 

-Atrapalhar?

 

-É... No sentido de querer entrar em muitos detalhes, não saber delegar, inibir a

criatividade e outras limitações.

 

-Entendo o que você diz. Mas o fato é que naquele meu primeiro projeto, por exemplo, se

eu não entendesse de desenvolvimento de sistemas, jamais poderia ter ajudado meu time na

confecção de um determinado relatório. E ficaríamos mais atrasados ainda no cronograma do

projeto.

 

-Sem dúvida, Flick. O que nos leva ao meu ponto anterior. Existem vários tipos de

projetos e situações. Para projetos pequenos e extremamente técnicos, nos quais nós mesmos

muitas vezes fazemos o papel de gerente, mas também de membro da equipe, o conhecimento

técnico acaba por ajudar muito. Por outro lado, na medida em que vamos assumindo

responsabilidades maiores, projetos mais complexos e com mais linhas de comando, as

características de perfil exigidas do gerente também mudam. Não que a parte técnica não

ajude. Não estou dizendo isso. Apenas o foco da demanda é outro.

 

-Qual é o foco?

 

-O foco passa a ser mais na gerência de pessoas, flexibilidade inter cultural, estratégia,

empreendedorismo, comunicação, controle, solução de problemas, resultados e orientação

ao cliente.

 

-Ou seja, novamente, pessoas...

 

-Precisamente.

 

-Em outras palavras, você acha que posso ficar tranquilo em relação a este novo projeto,

mesmo não conhecendo nada sobre telecomunicações?

 

-Acho que você pode fazer um excelente trabalho, sem dúvida. Mas, ao mesmo tempo,

você deve se esforçar para entender o máximo que puder do assunto no tempo que terá de

projeto. Você não vai ser nunca um engenheiro de telecomunicações em um ano. Mas garanto

que a linguagem mínima, básica, que lhe permitirá trocar ideias tanto com o time quanto com

o cliente, você pode adquirir. Basta querer, se esforçar e estudar.

 

-Então na verdade este projeto que acabei de herdar passa a ser uma vantagem, dado que

vou aprender coisas novas.

 

-Voilà!

 

Incrível... Como ver o lado positivo das coisas... Esse cara tem o dom...

 

Estávamos praticamente acabando o almoço quando ele olhou o relógio e disse, para minha tristeza, que teria que ir embora. Não podia deixá-lo sair sem antes perguntar como poderia aprender mais sobre a tal metodologia XPM de gerência de projetos. Para minha surpresa, neste momento, ele pegou um presente dentro de sua pasta. Estava cuidadosamente embalado com uma etiqueta por fora que dizia: "Para o gerente de projetos Leonardo Flick". Ele me deu o pacote e disse que separou especialmente para mim. Abri com todo o cuidado e vi que era um livro. Não exatamente novo (na verdade já bem usado e cheio de anotações...), mas muito bem conservado. O título era: GGP - Guia do Gerente de Projetos. Antes que eu perguntasse qualquer coisa, ele disse:

-Flick, este foi meu livro de cabeceira durante todos os anos da vida em que gerenciei

projetos. Estou passando-o a você com o desejo sincero de que o ajude e que possa

responder a maior parte de suas perguntas. Não é um livro que fala de pessoas, como temos

falado até agora. Ele segue uma linha mais metodológica. Mas é igualmente fundamental para

sua formação. Também não tente lê-lo como um romance. Este é um livro com referências,

que você deve consultar na medida em que sinta dúvidas quanto à disciplina de gerência de

projetos.

 

-Disciplina? Depois de tudo que conversamos já estava achando que se tratava mais de

uma arte.

 

-Eu diria que um pouco de cada. Uma depende da outra. O segredo talvez seja saber usar

as duas em conjunto, na medida e na hora certa.

 

-Muito obrigado... Nem sei o que dizer...

 

Na hora achei que ele me deu aquele livro porque também já não agüentava mais me aturar...

 

-Por favor, não pense que este livro substitui nossas conversas. Gostaria de deixá-lo muito à vontade para me convocar sempre que achar necessário. Estou apenas lhe passando este livro, dentre outras razões, porque a metodologia de nossa empresa foi baseada nele. Nem tudo que você vai ler aqui vai se aplicar ao seu novo projeto, mas garanto que será uma boa base para que você possa entender e trabalhar melhor os processos de concepção, planejamento, execução, controle e fechamento de um projeto.

 

-Pôxa Petrúcio, nem sei o que lhe dizer. Muito obrigado.

 

-Não me agradeça. Você tem muito que estudar e um projeto novo para iniciar... Espero

que me mantenha informado sobre o andamento... Um grande abraço, Flick!

 

-Dizendo isso, nos despedimos e ele se foi... Fiquei lá sentado, ainda tomando minha

última taça de vinho, começando a folhear o GGP e pensando na vida... Será que algum dia

vou conseguir ser assim como ele? Será que é certo querer ser igual a alguém? Será que

algum dia eu vou ficar cem por cento confortável quando receber um novo projeto? Será que

este projeto que acabei de receber vai ser um sucesso? Será que minha equipe vai gostar de

mim? Será que este manual vai resolver meus problemas? Existe vida inteligente em outros

planetas? Depois de todos estes pensamentos completamente divergentes, decidi que era

hora de parar de beber e voltar ao trabalho. Eu tinha um ano de projeto pela frente e não

podia decepcionar...