27- Recuperando o Projeto

 

Procurei-te em vão pela terra, perto do céu, por sobre o mar. Se não chegas nem pelo

sonho, por que insisto em te imaginar?

 

CECÍLIA MEIRELES

 

Era o "Dia D". Eu iria fazer um discurso para pelo menos cem pessoas não exatamente motivadas e que tinham acabado de perder seu gerente. A reunião de reabertura do proj eto seria em um auditório da própria Lightning. Minha única vantagem era igual à desvantagem... Ou seja, ninguém me conhecia e ninguém tinha nada nem a favor nem contra. Mas eu sabia que a primeira imagem que tivessem seria a que guardariam. Por isso era importante passar a mensagem que eu almejava. A questão era: qual a mensagem que eu queria passar? Tínhamos um projeto com muitos problemas, um cliente exigente, pouco orçamento e um cronograma apertado. Além disso, ainda perdemos pessoas no decorrer do projeto e a documentação estava totalmente descontrolada. Nada muito excitante...

É claro que antes da reunião procurei dar uma palavrinha com meu "guru" a respeito. Sabia que Petrúcio já devia ter passado por situações semelhantes. Sua única dica foi que eu não me preocupasse em parecer mais do que sou. Eu deveria ser claro e ao mesmo tempo contundente, saber informar que a situação é grave, mas recuperável. Que tínhamos um plano e que precisava da ajuda de todos ali naquela sala. Era o nosso nome como empresa e como profissionais que estava em jogo. Também deveria saber ouvir, visto que certamente quem estaria ali naquela sala também ia querer falar, desabafar até. Mas que tudo tinha limite. Que eu deveria saber conduzir a reunião da forma mais motivadora possível, ganhando o compromisso do time e ao mesmo tempo mostrando que a casa está operando "sob nova direção".

 

Ouvi e concordei com tudo o que ele disse. O duro era conseguir fazer aquilo. Não preparei uma apresentação muito grande. Apenas com os pontos principais, inclusive em função da conversa que tive com Pablo Barril. Era importante passar o status do projeto, mas o mais fundamental era mostrar para onde estávamos indo e como iríamos chegar lá. Foi o que tentei fazer. Pedi para Canhoto e Simbad sentarem em lugares estratégicos na plateia para sentirem as reações. Comecei me apresentando:

 

-Bom dia senhoras e senhores... Meu nome é Flick. Leonardo Flick. Sou o novo gerente responsável. Estou aqui para compartilhar com vocês os rumos que tomaremos daqui para frente em nosso projeto. Sou de carne e osso assim como todos aqui nesta sala e sei que a situação não tem sido fácil e não está nem um pouco tranquila. Mas nossa missão é recuperar este projeto e é isso que faremos. Gostaria de compartilhar com vocês alguns slides sobre nossa posição atual e também sobre...

 

Foi quando fui interrompido pela primeira vez por uma mão estendida na plateia:

-O senhor está dizendo que vamos recuperar o projeto. Na verdade, não sei se o senhor sabe, mas este projeto nasceu com problemas. Estamos nos matando aqui há mais de nove meses e o cliente não reconhece nosso esforço. Não seria o caso de parar aqui?

 

-Qual o seu nome por favor?

 

-Meu nome é Rodrigo Olivier.

 

Só para vocês terem uma ideia, Rodrigo devia ter pelo menos o dobro do meu tamanho. Em todas as direções... Seu apelido? Sapão... Uma verdadeira massa humana. Depois vim a saber, muito inteligente e com um grande coração. Mas naquele momento, os nervos e as expectativas de todos estavam à flor da pele. E ele fez questão de externar isso. Respondi da seguinte maneira:

 

- Rodrigo, a HAL não pretende abandonar este projeto porque temos um contrato e, por conseguinte, um compromisso com nosso cliente. Somos uma empresa séria e vamos honrar este compromisso. Não estou dizendo que não tivemos erros, mas precisamos olhar daqui para frente. É isso que já negociei com o cliente e é isso que gostaria de comentar com vocês. Se puderem aguardar apenas alguns slides, vou poder mostrar que...

 

Eu não consegui continuar... Perguntas começaram a se suceder de todos os lados da plateia. Tanto de fornecedores, quanto de funcionários da HAL e até de alguns da própria Lightning, que, eu diria, estavam camuflados. Todo o tipo de perguntas, acreditem... Reproduzo aqui algumas das que considerei mais curiosas ou difíceis de responder:

-Vamos ter mais alguma demissão?

 

-Não conseguimos terminar o projeto em nove meses e agora você está dizendo que

vamos fazer em seis?

 

-Vamos ter que trabalhar mais ainda do que já estamos trabalhando? Onde está a chamada

"qualidade de vida" que é tão apregoada?

 

-Não recebi nenhuma hora extra até agora. Será possível passar a contabilizar isso daqui

para frente?

 

-O cliente é culpado do atraso também! Tivemos várias mudanças não documentadas

pedidas por eles. Você vai informá-los disso ou vamos continuar aceitando tudo que eles

pedem?

 

-Onde está aquele "profissional" que vendeu este projeto? Por que ele ganhou um prêmio

por vender uma porcaria como essa? Por que não está aqui com a gente?

-Vamos ter mais dinheiro? O cliente vai pagar mais?

 

-Qual a diferença entre o senhor e o gerente que já tínhamos? Por que ele saiu?

 

-Vamos ter algum tipo de prêmio se conseguirmos terminar no novo prazo?

 

-Vamos processar a empreiteira que faliu?

 

-Quando a máquina do café vai voltar a funcionar?

 

-Isso mesmo que vocês leram... No meio de tantas perguntas pertinentes, alguém parou

para perguntar sobre a máquina do café! Parece insignificante, mas para aquele funcionário

que estava ali, a máquina do café parada era o mais importante. E óbvio que tive que lhe dar

atenção e respondi que estaríamos providenciando o conserto. Foi neste momento que

internalizei que todos ali estavam passando por vários tipos de pressão. Cada um reagia de

uma forma. Eu estava lhes dando uma chance de porem para fora uma série de angústias que

tinham. Ao mesmo tempo, eu também estava sendo testado. Era muito importante manter a

calma e a segurança. Petrúcio havia comentado até sobre como me comportar, do ponto de

vista da apresentação. Seu corpo e a forma com que você se posiciona, sem dúvida, podem

transmitir mais do que palavras. Muitas vezes nem nos damos conta disso. Mas a plateia

sente isso em você. Quem está ali sentado não está fazendo outra coisa a não ser prestar

atenção nisso. A troca de energia acontece quer você queira ou não. Portanto, minha tarefa

naquele momento era garantir que a energia trocada fosse positiva. Foi por isso que desisti

da apresentação formal. Sentei em cima da mesa do auditório e continuei a responder

perguntas. Algumas eram visivelmente agressivas e com intuito de intimidação. Para estas,

minha resposta era igualmente dura, direta e olhando nos olhos de quem perguntava. Também

não é proibido dizer "não sei" ou "aguarde um pouco e vamos conversar sobre isso em

particular após a reunião". O importante era ser honesto. A situação era grave e o clima não

era dos melhores. Mas tínhamos uma missão.

 

-Após a sessão de perguntas, resolvi mostrar um único slide que resumia o plano de ação

que teríamos. Mantive principalmente o foco em nosso plano de comunicação. Apontei para

Canhoto e Simbad na plateia e, formalmente, informei a todos que eles seriam os gerentes

técnicos responsáveis. Durante as reuniões de cada equipe nos dias seguintes, todos teriam

uma visão mais clara do modus operandi do projeto.

 

-Eu diria que a reunião transcorreu bem. Poderia ter sido melhor? Poderia... Para algumas

daquelas perguntas eu não tinha resposta preparada. Mas deixei claro que tínhamos uma

equipe de novo e fiz questão de ratificar que iríamos terminar aquele projeto, com sucesso,

dentro dos novos objetivos de escopo, tempo, custo e qualidade. Saí da sala dando a seguinte

mensagem:

 

-Senhores, somos um time. Não existe espaço para mais falhas. E vencer ou vencer. Quem não está comigo, que por favor se manifeste agora.

 

Todos permaneceram calados... Isso podia ser um bom indicativo ou pura demagogia. O fato era que depois disso meu trabalho teria que ser mais individualizado, por grupo ou até por pessoa, dependendo do caso. Voltei a folhear o GGP em busca de um parágrafo de que me lembrava ter lido rapidamente. O resumo do parágrafo podia ser representando mais ou menos como no desenho a seguir:

Estes dois lados da liderança devem ser bem dosados enquanto se está atuando como gerente de projetos. E fundamental saber a hora certa de dar atenção para as coisas certas. E possível inclusive traçar perfis de liderança em função dos conjuntos acima. Dependendo da posição ou da situação, em alguns momentos somos obrigados a ter uma maior orientação a resultados ou às pessoas. O desafio maior é tentar manter o equilíbrio, para que a tomada de decisão seja facilitada. Eu juro que tentava... Devo muito ao Petrúcio e ao GGP...

 

Devo muito também a Simbad, que com seu jeito místico e alegre, acabou por se tornar um grande aglutinador. Sem falar que era o responsável por pegar os documentos de aceite de todas as agências. Foi ele que me alertou sobre determinados times rivais dentro do projeto. Situação intolerável para um empreendimento daquela importância. Chamei os representantes de cada time para conversar. Desta vez fui bem mais incisivo e não os deixei falar. Entrei na sala com os dois times, um de cada lado da mesa e falei:

- Senhores, sei que temos um problema aqui entre estes dois grupos. Não me interessa a origem, nem quem está certo ou errado. Vou deixar apenas uma coisa bem clara para vocês. A partir de hoje, esta briga está suspensa. Vocês podem fazer o que quiserem fora deste ambiente. Aqui dentro somos um time só e todos objetivamos a mesma coisa. Trabalhem nesta direção e não vamos ter problemas. Não quero ouvir mais nenhum tipo de comentário sobre mesquinharias aqui, fui claro?

 

Disse isso e saí da sala deixando os dois times sentados e se entreolhando. Eu mesmo não me reconheci... Pelo menos agora, eles eram um só do ponto de vista da apreensão... Sei que parece radical, mas há momentos em que não se pode perder tempo.

 

Aliás, falando sobre tempo, estipulei também que só passaria a ler e-mails duas vezes por dia. Uma às 9h e outras às 16h. Quem quisesse falar comigo, que me procurasse pessoalmente ou por telefone. Sugeri que todos no time seguissem o mesmo procedimento. E-mails são muito bons para documentação, mas até que me provem o contrário, são grandes comedores de produtividade. Tempo era a variável mais importante naquele projeto e não podíamos nos dar ao luxo de desperdiçá-lo. Aquele era o tipo de projeto em que somente controlar não seria suficiente. Eu precisava "respirar o ar" da Lightning. Eu precisava "ser" o próprio cliente para poder fazer o melhor possível.

 

Como a sede da Lightning era em outro estado, tanto Tânia como Caroline sentiam muito minha falta. Desta vez eu não só chegava tarde. Eu simplesmente não chegava. Ou melhor, viajava na segunda pela manhã e voltava na sexta à noite. Isso quando não tínhamos algum tipo de marco do projeto no fim de semana. Foram seis meses bastante difíceis do ponto de vista pessoal... Mas isso era também mais um estímulo que eu tinha para acabar o mais rápido possível. Passamos a ter uma espécie de reunião interna toda a segunda à tarde. Também fazíamos uma às quartas pela manhã com o cliente. Canhoto, sempre com a perspectiva

técnica, teve a ideia de fazermos um piloto35 tanto para as agências quanto para as centrais. Esta ideia acabou nos economizando muito tempo, além de minimizar os riscos de reclamações relativas a especificações. Do ponto de vista de relacionamento, sabia que a chave era Pablo Barril. Acabei ficando muito próximo dele, que com o tempo, passou a confiar mais em mim e no sucesso do projeto. Até descobri que seu hobby predileto era... bumerangue! Isso mesmo que você leu: bumerangue. Não poderia ser tênis, futebol ou coisa do gênero. Tinha que ser algo que quase ninguém pratica... É claro que passei a me interessar mais pelo esporte, tipos de competição e seus equipamentos. No fundo chega a ser interessante, mas é o tipo da coisa que confesso que jamais pensei que me interessaria. Minha intimidade com Pablo Barril ia crescendo na medida em que o projeto ia se desenvolvendo e as agências eram entregues. Era preciso cuidado para não prometer mais do que era possível, apesar das insistências que apareciam. Toda e qualquer prioridade de instalação era discutida entre nós antes de oficializarmos como cronograma. Com o tempo, até consegui que ele liberasse parte do pagamento de algumas agências, mesmo sem ter o aceite definitivo ainda. É claro que às custas de trabalho duro e até de algumas mudanças de escopo muito bem negociadas. Para provar isso, conto a passagem que aconteceu lá pelo quarto mês de projeto, quando antes da reunião de quarta-feira eu entrei na sala de Pablo e lhe mostrei os slides que iríamos apresentar. Sua reação:

 

- Mas, Flick, isso é um absurdo! A agência 54 não pode atrasar dois dias!

 

- Eu sei, Pablo, já estamos cuidando disso. Apenas, por favor, segure o Mauro durante a reunião. Já estamos trabalhando na recuperação.

 

Mauro era o funcionário dele que mais reclamava. Não agregava muito, mas adorava atirar uma pedra.

 

Mesmo estando com o telhado todo de vidro...

- Segurar o Mauro? Mas ele terá razão em reclamar!

 

- Eu sei, Pablo, mas já estamos resolvendo. Se ficarmos discutindo muito na reunião em função das reclamações do Mauro, vamos perder mais tempo à toa. E por isso que estou lhe mostrando antes.

 

-Vamos ter esta agência concluída em dois dias? Você me assegura disso?

 

-Talvez antes.

 

-Está bem. Deixe o Mauro comigo.

 

-E assim foi... Este tipo de segurança e intimidade não foi conquistado gratuitamente. Nós

estávamos de fato entregando em um ritmo bem mais acelerado que anteriormente. Não quero

de forma alguma menosprezar o trabalho que Marcelo Bezerra teve no projeto. Sem o

trabalho de fundação que foi feito e sem a compra de material, jamais teríamos conseguido.

Mas havia muito desgaste de ambos os lados. Não interessava bem a razão, mas sim, como

fazer para desenvolver o time e entregar o projeto. Relativo a este tópico, o GGP apontava

para uma curva de desenvolvimento de time mais ou menos assim:

Era como se no ponto 1 tudo fosse festa. No início de um projeto parece que tudo vai dar certo e todos são amigos de todos. Com o tempo, esta curva tende a uma inflexão, levando ao ponto 2 e a consequentes disputas ou picuinhas entre as pessoas. E o stress... Situação totalmente normal e esperada em projetos deste tipo. De acordo com o GGP, o stress, até certo ponto, pode ser positivo e deve até ser incentivado! O problema é se não é devidamente dosado. Pouco ou muito stress pode levar à baixa performance. Isso era tudo que queríamos evitar... Mas existe um tal "nível ótimo", que varia de equipe para equipe, que só é atingido quando o time se acomoda e chega ao ponto 3 conforme exposto no gráfico. Este é o ponto onde a equipe já se conhece e já se tolera. Pontos fortes são maximizados e pontos fracos compensados. Não é fácil permanecer estável neste ponto. Novas situações e novos problemas aparecem o tempo todo em seis meses de convívio. Aliás, a grande maioria ficaria junta por um total de 15 meses! Longe de suas famílias e tendo que aturar um cliente que muitas vezes parecia não ser uma forma de vida à base de compostos orgânicos....

 

Mas conseguimos... Terminamos o projeto dentro do prazo e gastando quase que exatamente o que estimamos. Não tivemos que pagar multa, mas o projeto foi prejuízo para a HAL.

Como eu disse antes, mágica ainda não faço...

 

A boa notícia é que Pablo acabou mudando sua impressão da HAL e encomendando mais 20 novas agências para o outro semestre, conforme Juvenal havia me pedido. Desse projeto, eu pedi para não ser o gerente, apesar da insistência de Pablo. Argumentei que estava precisando resolver problemas de ordem pessoal e teria que voltar para minha cidade de origem...

 

Tive os seis meses mais agitados de toda minha vida. Fui muito elogiado tanto por Juvenal quanto por meu chefe, Edson Pedrosa, que nessa altura já fazia até propaganda minha por e-mail para todo o departamento. Nunca me senti tão bem como gerente. Sentia-me como uma máquina de pinball de felicidade! A atividade de gerenciar pessoas e projetos era maravilhosa e me completava como nunca antes em minha vida profissional. Mas eu estava cansado... Sentia falta do maior contato com a família e acho que de alguma forma já externalizava. Tentava compensar sempre nos fins de semana, mas Tânia e Caroline sentiram. Eu também... A falta delas duas era evidente e começava a me preocupar por não saber como resolver bem esta equação... Voltei à minha velha baia um dia depois de terminado o projeto. Para minha surpresa, existia um bilhete em minha mesa de ninguém menos do que meu "guru". Ele dizia: "Flick, por favor, me encontre no café do terceiro andar. Preciso conversar com você. Paulo Petrúcio". Não preciso dizer que seu bilhete me intrigou. Sai correndo para o terceiro andar para falar com aquele que tinha sido meu maior amigo nos últimos anos. Uma nova surpresa me aguardava...