17- O Cotidiano do Projeto

 

Sabedoria é saber o que fazer; habilidade é saber como fazer; virtude é fazer.

 

DAVID STARR JORDAN

 

O projeto já estava com três meses de andamento. Já começávamos a entregar alguns produtos conforme o planejado, mas eu ainda não tinha nenhuma noção de como resolver aqueles problemas de ordem estrutural. As equipes estavam trabalhando em ritmo acelerado. Se você está se perguntando qual o resultado daquele e-mail que enviei a Panfilho sobre o orçamento e o cronograma, a resposta é: nenhum... Ou melhor, recebi um e-mail de volta assinado pelos três componentes do comitê que dizia: "...confiamos muito em você... o compromisso original deve ser honrado... devemos procurar obter lucro... usar a criatividade... sem prejudicar o produto final e a satisfação do cliente, blá, blá, blá...". Em outras palavras, meu dever era continuar no projeto e tentar ser criativo o bastante para atingir os resultados esperados dando lucro. Isso em um prazo menor do que o matematicamente calculado, com qualidade e garantindo a satisfação tanto do cliente quanto da minha equipe.

Queriam que eu fizesse mágica... Só esqueceram que meu nome é Flick, e não Harry Potter!

 

Achei melhor atacar o problema por partes (como diria Jack, o estripador...). A primeira coisa que tentamos estudar foi como diminuir o prazo final do projeto. Para tanto, revisamos

com carinho o caminho crítico23 apontado em nosso cronograma. De acordo com o GGP, havia duas formas possíveis de aceleração. Ambas descritas tecnicamente com dezenas de algoritmos e fórmulas de otimização, nas quais prefiro nem entrar no mérito. Na prática, o que se pode fazer para tentar diminuir o tempo de um projeto é: 1. trabalhar em paralelo as

atividades que originalmente planejamos fazer em sequência24 ou 2. aumentar a quantidade de

recursos disponíveis25.

 

Em ambos os casos, o foco é sempre no caminho crítico, dado que esta é a maior restrição para que terminemos o projeto. Qualquer mudança que fizéssemos, teria que ser feita com foco nele. E tomando cuidado porque, dependendo da mudança, o próprio caminho crítico poderia ser alterado. Enfim, precisávamos ganhar tempo. Mas o fato é que ambas as opções induziam também a algum tipo de risco. No primeiro caso, por exemplo, se inicialmente planejamos fazer a atividade "B" logo após a atividade "A", deve ter sido por alguma razão lógica (ou então não teríamos planejado assim!). Se depois decidíssemos fazer ambas em paralelo, podia ser que de alguma forma isso não funcionasse direito ou acarretasse problemas para as atividades imediatamente subsequentes a ambas.

 

No segundo caso, de alocarmos mais recursos, existiriam outras possibilidades de problemas apesar do aparente ganho de produtividade. Em primeiro lugar podia ser que estes recursos não estivessem disponíveis (não conheço nenhuma empresa que tenha gente sobrando...). Se resolvêssemos contratar para o projeto, nossos custos podiam aumentar ainda mais, o que beneficiaria de um lado, mas aumentaria o problema de outro. E além de tudo isso,

existe o que chamo de "Lei da Maternidade"26. Sendo bem claro, nem sempre a colocação de mais recursos acelera uma atividade. Isso depende muito da natureza da atividade, do grau de especialização do recurso e também de outros fatores. A razão para chamar este fenômeno de "Lei da Maternidade" é que sempre me vem à cabeça o exemplo daquela mulher que acabou de descobrir que está grávida. Não adianta colocarmos mais mães no processo. O tempo mínimo necessário para o nascimento da criança é por volta de nove meses e ponto final!

 

Alteramos daqui, mexemos de lá, fizemos tudo que era possível fazer. Conseguimos chegar a 13 meses e meio de projeto, dos quais três já haviam passado. Sabíamos que ainda não era o ideal, mas pelo menos tínhamos tentado. Foi quando surgiu um outro problema (como se eu já não tivesse o suficiente...). O gerente funcional de Eric, aquele para o qual ele reportava na "vida real", havia convocado-o para uma reunião interna de seu departamento. Até aí tudo normal. Eu mesmo fiz questão de liberá-lo para esta reunião que em nada atrapalharia o andamento de nosso projeto na Telefon. O fato é que ele voltou de lá alegando que seu gerente havia pedido sua volta. Em outras palavras, Eric teria que voltar ao seu departamento de origem. O projeto não mais contaria com um dos seus principais alicerces. Sem contar que Eric estava comigo desde o meu primeiro projeto, o SAS501. Já estávamos até acostumados com nossos próprios trejeitos de trabalho. Parece que não, mas isso acaba contando no desenvolvimento da equipe. Enfim, assim que soube, liguei imediatamente para seu chefe direto para cobrar explicações. Disse-me que Eric estava sendo extremamente requisitado para outro projeto interno, mas que eu não teria com o que me preocupar porque ele estava me enviando um outro profissional equivalente.

 

Se fosse assim tão equivalente, por que ele mesmo não o aproveitava e me deixava em paz com Eric?

 

Tentei apelar para o comitê executivo do projeto, mas eleja havia conversado com pelo menos duas pessoas do comitê: Clara e Panfilho. Agiu rápido o meu amigo... Ou seja, tive que aceitar meu mais novo recurso: Adhémar Alvos. Seus amigos o chamavam de Adhemarzinho, brincando com seu aspecto, digamos... robusto. Na verdade, uma figura risonha, sempre de terno preto e bochechas rosadas. Aficionado por tecnologia, parecia ser daquele tipo que comprava um novo dispositivo eletrônico assim que era lançado.

Adhemar se uniu ao time no meio do quarto mês de projeto. Fiz questão de apresentá-lo a toda a equipe na mesma ocasião em que preparamos uma mini-despedida para Eric. Nesses três primeiros meses havíamos conseguido entregar praticamente todo o prometido para o período. Estávamos apenas ligeiramente atrasados e trabalhávamos bastante, já com algumas horas extras. Mas o projeto estava saindo conforme planejado. Muito, devo reconhecer, em função da capacidade técnica de Alex. O time naquele momento, incluindo os fornecedores administrados por Carlos, estava por volta de 26 pessoas. Mas Alex estava à frente de praticamente toda a implementação mais complexa que era desenvolvida. Ele era como um astro em um time de futebol e sabia disso. Mesmo com toda a liderança técnica que exercia, minha opinião era que Alex ainda precisava de alguns leves toques de humildade para se tornar um profissional mais maduro. Ele era praticamente autossuficiente e de alguma forma eu percebia que o fato de se reportar diretamente a mim não o agradava. Esta pelo menos era minha percepção...

 

Mas voltemos à análise de meus problemas mais lineares. Eu precisava controlar os gastos do projeto de uma forma prática, simples e segura. Além disso, teria que ser de um jeito tal que facilitasse o reporte executivo mensal que eu fazia para o comitê. Algo visual, fácil, que até diretores entendessem. Foi quando recorri novamente ao GGP. No capítulo relativo ao controle de custos, existia um tipo de análise gráfica transcendental que era mencionada. Achei muito pouco explicada e exemplificada, mas poderia estar ali a solução para os meus problemas. O inconveniente é que teria que conhecer mais a ferramenta antes de começar a usá-la. Graças às anotações de Petrúcio, pude entender como a técnica funcionava. Era exatamente o que eu estava imaginando... Vou tentar explicar aqui de forma gráfica. Vamos ver se consigo.

 

A primeira coisa que um gerente faz quando monta o Plano de Projeto junto com seu time é decidir qual é o escopo. Aliás, o primeiro passo para solução de um problema é saber qual é o problema! Depois, temos que definir o tempo necessário, com que recursos, que nível de qualidade, assim como nós tínhamos feito. E nesta hora que se calcula a linha-base de orçamento com tudo que deverá ser gasto durante o tempo de execução do projeto. Esta linha nós já tínhamos desenhado e formava uma curva mais ou menos como na figura a seguir:

Traduzindo... Até nove de junho, dia em que nos encontrávamos, nós planejamos ter acumulado um gasto de US$ 500 mil no projeto. Não sou muito fã de siglas. Só vou me preocupar em inserir as siglas para seguir o padrão do GGP A sigla VP que você vê no gráfico significa valor planejado (até aquela data...). Só relembrando, esta curva inicial mostra como deveria se comportar nosso projeto em termos de gastos, durante todo o tempo que fosse durar. A linha-base de custos é isso: saber quanto e quando você vai gastar a "grana" que lhe foi liberada para o projeto.

 

Mas só isso não bastava. Era preciso demonstrar como estava o andamento de nossos gastos em relação ao previsto. Estávamos dentro do planejado? Sim ou não? Para isso existe uma outra fatídica curva que mostra os custos já incorridos em nosso projeto até aquela data. Descobrir quanto já se gastou é relativamente fácil. Basta consultar a contabilidade. No caso desse nosso projeto, a contabilidade era eu mesmo e minha planilha. Com base nas informações de todos os custos e despesas que já tínhamos incorrido, desenhei uma segunda curva do gráfico:

Essa segunda curva chamava-se custo real (CR). Simbolizava quanto nós já havíamos gasto de fato até aquela data. Isso significava que nosso planejado até então era de US$ 500 mil, mas já tinha saído do "bolso do projeto" cerca de US$ 700 mil. Em outras palavras, gastamos US$ 200 mil a mais do que o planejado! A primeira reação foi de pânico... Mas, tecnicamente, apenas a análise do CR e do VP por si só não permitem chegar a uma conclusão. Pode ser que a situação não seja tão ruim quanto parece... Depende do quanto nós já havíamos entregado em termos do escopo acordado. Por acaso e já adiantando, nessa fase do projeto, estávamos ruins mesmo...

 

Calma! Vou explicar... Suponhamos, apenas a título de exemplo, que o projeto tivesse acabado também naquela mesma data, e já tivéssemos entregado tudo, o que era devido e nada mais estivesse faltando. Neste caso, teríamos gasto US$ 200 mil acima do planejado para aquela época, mas já teríamos acabado. Na prática, teríamos economizado cerca de US$ 1.300 milhões, já que o orçamento total original era de US$ 2 milhões. Ou seja, só duas curvas não bastam para contar toda a história do projeto. Por esta razão, o GGP apontava para a construção de mais uma curva, que ele próprio chamava de VA, ou valor agregado. Esta curva inclusive dava nome à técnica que estou tentando passar aqui para vocês. Seu nome, de

acordo com o GGP e as anotações de Petrúcio, era: Análise de Valor Agregado27. Eu achei um nome muito complicado para o que me parecia ser um simples instrumento de planejamento e controle. Poderoso, sem dúvida, mas relativamente fácil de usar. Sua concepção, segundo o GGP, nasceu nos anos 60, através da Força Aérea Americana. Você sabe, coisa de militar... Foi o que bastou para que eu me sentisse novamente no serviço secreto usando essa técnica. O mais importante era que aquilo era justamente o que eu precisava para controlar o projeto e ao mesmo tempo fazer meu reporte executivo.

 

Flick. Leonardo Flick. Este é meu nome... e estava me sentindo o máximo...

 

Com a inserção da terceira e última curva (VA), podíamos ter a visão clara e exata de como estávamos de fato no projeto. A curva representava quanto valia (em relação ao nosso orçamento original), o que de fato tínhamos entregue até então no projeto. O gráfico final até aquela data parecia algo equivalente a:

 

Orçamento = 2000

 

Valores acumulados

 

Tempo

 

A tradução dessa última curva é que tínhamos agregado em nosso projeto, até aquele dia, algo equivalente a US$ 400 mil. Tudo o que havíamos feito e entregue ao cliente valia menos do que planejamos entregar até então. Isso significava que estávamos atrasados... Quanto? Em termos de valor agregado, cerca de 20% ou US$ 100 mil (VA-VP). Mas isso não é tudo! A curva VA também ajudava a visualizar o quanto acima do orçamento nós estávamos. Não os US$ 200 mil como parecia anteriormente à primeira vista, mas sim, US$ 300 mil (VA-CR)! Isso porque todos os cálculos devem ser feitos com base no valor agregado. O que importa é saber, até uma determinada data, quanto foi agregado ao projeto. Em nosso caso, o valor era de US$ 400 mil. Menor do que o valor planejado do orçamento (US$ 500 mil) e menor do que o que tinha sido gasto até então (US$ 700 mil).

 

Todos aqueles cálculos, a princípio, me levavam à loucura. Mas depois de ver e rever umas 200 vezes, comecei a me acostumar com a estrutura e com a proposta da técnica. Na verdade, bastava ver a posição das curvas para saber como estava o projeto a todo o instante. O gráfico era estático e portanto representava uma foto. Mas, ao mesmo tempo, era possível tirar conclusões não só daquele momento do projeto no tempo e no espaço, como também da sua evolução até àquela data. Dava até para fazer previsões com base em fórmulas que me recuso a colocar neste livro, mas que garanto que são triviais e que foram muito úteis em meus relatórios de status para o comitê executivo.

 

Tentando ser bem resumido, sempre que o VA estiver abaixo das outras duas curvas, a situação não é boa. Isso representa que estamos atrasados e gastando mais do que deveríamos. Se o VA estiver acima das outras duas, o projeto está gastando menos e adiantado (cá para nós, situação difícil de acontecer na prática... pode significar até um mau planejamento...). O ideal mesmo é que as três curvas se encontrem em um mesmo ponto. Isso daria tranquilidade ao gerente de estar entregando exatamente no ritmo planejado em seu Plano de Projeto original. Falar é fácil... Conforme falamos antes, estimativas são estimativas e não certezas absolutas. Na verdade, toda e qualquer situação do gráfico deve ser analisada não só sob a ótica dos números, mas principalmente sob a perspectiva das coisas que estão acontecendo e que irão acontecer no projeto, segundo a visão do gerente e de seu time. Isso porque o gráfico isoladamente não conta toda a história do projeto, a eventual razão de um atraso, ou mesmo a perspectiva por trás de uma nova estimativa. É possível encontrar casos onde a evolução das curvas não esteja boa em determinada data, mas em função de um fato pontual que ocorreu. Se o gerente não for capaz de traduzir o gráfico sob a perspectiva do projeto, sua análise passa a ser fria e sem sentido. Por trás também dos números estão as pessoas...

 

Voltando ao cotidiano do projeto... Certo dia, eu fui sozinho para uma reunião com Arlindo e um de seus diretores. Era a respeito do prazo de entrega de um dos produtos principais do projeto. A reunião transcorreu em um clima tenso porque a Telefon queria que o equipamento TKS-90 estivesse operacional antes do prazo que acordamos. Era uma demanda inesperada, urgente e que tive que negociar naquele momento. Depois de muita conversa, aceitei o desafio em troca da extensão do prazo final do projeto para 14 meses, já que eu sabia que precisávamos de mais tempo e não queria correr riscos do pagamento de multas de nenhuma espécie. Não tinha a menor ideia ainda de como poderíamos adiantar a instalação do tal do TKS-90, mas achei que saí da negociação com pelo menos uma boa notícia. Foi o que achei...

Tínhamos uma reunião geral de todo o time a cada mês, mas tínhamos outra só para a equipe interna principal: eu, Alex, Salles, Julia, Carlos e Adhemar toda semana. Era assim que estava estipulado em nosso plano de comunicação e assim estávamos cumprindo. Fui levar a notícia:

 

- Senhores, gostaria de iniciar nosso encontro de hoje com um comunicado especial. Como vocês sabem acabei de sair de uma reunião com Arlindo e seu chefe. Evidentemente, eles comentaram sobre o andamento do projeto. A visão deles é muito positiva, mas me fizeram um pedido especial, o qual quero compartilhar com vocês.

 

As expressões eram as mais apreensivas possíveis...

 

Agora entendo o outro lado de quando é feito algum tipo de comunicação. Sempre achei que os chefes faziam muito mistério antes de falar alguma coisa supostamente importante. Por isso fiz questão de começar a reunião indo direto ao assunto. Mas não adianta, de qualquer jeito formou-se aquele ar de preocupação. Mais ou menos como se Dom Corleone fosse anunciar o próximo plano (ou a próxima vítima...).

 

-Meus amigos, o cliente me pediu que instalássemos o TKS-90 duas semanas antes do prazo.

Falei e esperei as pedradas. Julia foi a primeira:

 

-Duas semanas antes do prazo? Isso é impossível... Quero dizer, não temos como fazer

isso sem antes instalar o TK-20. E nem começamos ainda...

 

-Eu sei, mas podemos tentar iniciar um pouco antes a montagem do TK-20. Isso porque

não estamos falando de uma atividade do caminho crítico.

 

Salles colocou outro ponto:

 

-Mas onde vamos conseguir gente para fazer isso mais cedo? E Carlos arrematou:

 

-E nem sequer recebemos ainda as peças para montagem do TKS-90. Até tu Brutus?!

Pensei...

 

-Calma minha gente. Não estou dizendo que vai ser fácil. Teremos que pensar ainda como vamos atacar o problema. Mas sei que podemos achar uma solução. Quero que procurem conversar com cada um de sua equipe. Conversem com nossos fornecedores. Mesmo que seja preciso incorrer em algum tipo de atraso, ainda vai valer a pena.

-Por quê?

 

Esta foi a primeira participação de Alex na discussão.

 

-Por quê? Bem, porque não foi só isso que eu negociei com o Arlindo.

 

-Negociou? Quer dizer então que você já aceitou o TKS-90 instalado antes do prazo? Mesmo sem discutir antes conosco e descobrir se era viável ou não?

 

Todos sentiram a pressão e o tom da argumentação de Alex. Tive que ser muito cuidadoso em minha resposta:

 

-Alex, não havia tempo para consulta. O chefe de Arlindo precisava dar uma resposta

para o presidente da Telefon naquele momento. Existem certas decisões que às vezes temos

que tomar, mesmo sem ter todos os detalhes de que gostaríamos.

 

-Mas mesmo assim você poderia ter nos avisado antes. Pedido um tempo para avaliar.

-Não estou dizendo que você não tenha razão, Alex. Apenas não foi possível neste caso.

Mas esperem para ouvir o que negociei em troca... Temos agora oficialmente 14 meses para

acabar o projeto! Em outras palavras, não estamos mais com a corda no pescoço. Pelo menos

não em termos de prazo final.

 

- E de que adianta isso? Podemos ter até vinte meses de prazo. Se continuarmos a alterar o cronograma e as alocações desta forma vamos acabar atrasando do mesmo jeito!

 

Alex estava irredutível. Foi quando Carlos, sempre o bom e velho Carlos, percebendo a direção da conversa, interveio:

 

- Vamos todos nos acalmar... Acho que temos um desafio grande pela frente. Tenho certeza que o chefe negociou o que foi possível naquele momento da reunião. Não é completamente impossível instalarmos o TKS-90 em duas semanas. E uma questão de priorizarmos.

 

Julia também ajudou:

 

- Pois bem, se ganhamos mais tempo para o projeto como um todo, podemos arriscar um pequeno atraso agora. Vou refazer os cálculos desta parte do projeto com a minha equipe.

Salles também acabou cedendo e Adhemar não se pronunciou. Só Alex é que continuou resmungando:

 

- Não concordo com o que foi falado aqui. Acho uma loucura o que foi negociado e não acho justo com minha equipe exigir algo a mais do que foi acertado.

 

-Alex, não estou pedindo nada a mais do que foi combinado. O escopo é o mesmo. Apenas estamos acelerando uma entrega.

 

-O que você está pedindo é impossível. Não vai dar certo. Já vi este filme. Não podemos

fazer mais do que estamos fazendo.

 

-Alex, eu estou assumindo os riscos. Só te peço para seguir e apoiar o que estamos

combinando aqui. E importante que estejamos todos de acordo com os novos objetivos.

Somos um time.

 

-Se sou obrigado, ok. Mas quero deixar bem claro que sou contra esta mudança e também

registrar meu protesto na ata desta reunião.

-E foi assim que o quinto mês de projeto se desenrolou... Acabamos entregando o TKS-90

com apenas um dia de atraso. Tivemos que remontar o cronograma do projeto por isso,

salvando o original e criando uma versão atualizada no Plano do Projeto. Mas valeu a pena.

Arlindo ficou satisfeito e agradeceu nosso esforço. Nossa análise de valor agregado em

meados do quinto mês começava a dar sinais de recuperação. Pelo menos do ponto de vista

de cronograma. Quanto aos custos... Bem, continuávamos lutando... Todos unidos com um

mesmo objetivo. Só quem não parecia muito feliz era Alex. Continuava a ser reconhecido

pelo grupo por suas contribuições técnicas, mas ao mesmo tempo nossas diferenças

começavam a ficar cada vez mais evidentes. Eu tinha que fazer alguma coisa. Até me

cobrava isso. Só não sabia o quê...

 

-Na vida pessoal, as coisas também não estavam lá estas coisas. Novamente, não havia

reclamações explícitas. Só da minha filha. Minha mulher é muito mais diplomata. O que me

fazia sentir muito pior. Seria melhor que ela reclamasse, esperneasse, brigasse e me

cobrasse. Mas ela não o fazia. Apenas se calava e me dava apoio. Ser gerente não é fácil.

Ser gerente e continuar com uma vida saudável, muito menos...