25. Dominando o Caos

 

 

Uma jornada de mil milhas também começa com um primeiro passo.

 

L AO TSÉ

 

Fui conversar com o time do projeto. As únicas referências que eu tinha eram os dois gerentes que trabalhavam para Marcelo Bezerra até então: Simbad e Canhoto. Imaginei que fossem apelidos. Como não gosto de chamar ninguém pelo apelido antes de ter algum tipo de intimidade, tentei descobrir seus nomes verdadeiros antes. Foi impossível. Era o típico caso de pessoas que já estavam na empresa há tempo sendo chamadas desta forma, que ninguém mais se lembrava de seus nomes reais. Marquei uma reunião com os dois logo em seguida, que apesar de visivelmente desanimados, foram gentis em me passar sua opinião sobre o projeto. Ambos tinham mais perguntas do que respostas. Duas figuras realmente memoráveis. Tentarei fazer aqui um breve resumo de cada um deles.

Apresento-lhes primeiramente Simbad, o esotérico. Tudo para ele estava escrito nas estrelas. Sempre existia uma causa transcendental por trás de um atraso no projeto ou do estouro de um orçamento. Era também do tipo planejador, sempre pronto para lhe dar um conselho. Não importa a área de conhecimento ou mesmo a pergunta. Ele tinha a resposta preparada. Para Simbad, tudo tinha uma causa oculta. Ou neste ou no outro mundo. Cansei de vê-lo fazendo mapa astral após o expediente. Tanto para nossa equipe quanto para o cliente. Herdou até certa fama de conquistador em função desta sua habilidade. Roupa predileta: camisa, calça social, blazer e tênis. Personagem risonho, jeito tranquilo. Difícil de ficar nervoso. Porém, escondia uma verdadeira fera dentro de si. Coisa impressionante, do tipo "Dr. Jackyll e Mr.Hide". Só vi este seu lado uma vez, mas foi o bastante. Ele estava brigando com um de nossos fornecedores... Eu não queria estar na pele do empreiteiro. Até o cosmos e o zodíaco ficaram abalados...

 

Agora Canhoto, o engenheiro. Excelente profissional tecnicamente falando, mas não exatamente sociável. Digamos que apresentava certa dificuldade para se comunicar com os da sua espécie. Segundo ele próprio, esta teria sido a razão da sua promoção a gerente. Na primeira vez que usou terno na vida pediu auxílio ao helpdesk da empresa. Quando o conheci, estava sem paletó e com a camisa para fora da calça na parte de trás. Tinha também um botão da blusa que não estava abotoado. Um verdadeiro nerd à primeira vista... Depois descobri que este era seu padrão. Usava uns óculos de hastes pretas e imponentes. Pentear o cabelo não era seu forte, mas os óculos impediam o cabelo de cair nos olhos. Muito experiente. Racionalizava tudo antes de falar e passava muita segurança. Fã de Jornada nas Estrelas. Também, pudera.. A ficção científica é o único lugar onde o engenheiro é tratado como herói e ainda pode transar com ET's...

 

Voltemos ao projeto. Petrúcio sempre me disse que a forma que um problema é definido determina as possibilidades de sua solução. Existem vários tipos de problemas. Alguns do tipo fechado, com possíveis soluções igualmente fechadas. Outros do tipo aberto, ou seja, sem um final previsível, sem fronteiras fixas. Aquele projeto era uma mistura dos dois tipos. Como Petrúcio me acostumou a pensar sempre com a cabeça do executivo, decidi que a primeira coisa que precisava fazer era ter total clareza sobre o status financeiro do projeto. Só com base nisso é que eu poderia propor caminhos para resolver o problema. Não consegui fazer isso no tempo que Juvenal me pediu. Tive que usar mais três dias para ter um diagnóstico completo, incluindo planos de ação. Evidentemente que Juvenal reclamou muito. Mas, de alguma forma, percebi que ele respeitou aquele meu pedido.

 

Trabalhei com Simbad e Canhoto arduamente durante este período. Analisamos todas as variáveis conhecidas até então no projeto. Identificamos o quanto já havia sido gasto e o quanto ainda seria necessário gastar. De acordo com o GGP, em uma análise desse tipo, o mais importante não é o quanto já saiu, mas sim o quanto ainda será gasto. Isso do ponto de vista de quem vai tomar a decisão de continuar ou não com o projeto. Feita a análise financeira, tentamos identificar a situação também de todas as áreas envolvidas. Não existia um plano de projeto propriamente dito, mas apenas documentações soltas e a memória deles dois. Foi o que usamos como base. Era importante determinar por que o projeto saiu dos trilhos. Neste caso particular, estava parecendo que o problema era justamente nunca ter tido trilhos. O projeto tinha sido mal vendido e promessas demais (simplesmente impossíveis de serem cumpridas), tinham sido feitas para o cliente. A boa notícia era que o projeto em si, tecnicamente, era viável (ou seja, poderia ser pior). Apenas não era factível dentro do prazo e do custo acordados. Era importante também reafirmar nossos principais objetivos e as principais pessoas interessadas. Fazer um mapeamento completo do que já tinha sido realizado e do que ainda faltava ser feito. Tínhamos que desenvolver um novo cronograma com base nos recursos que achávamos que teríamos, montar uma estratégia para fornecedores, já que o projeto era extremamente dependente deles e desenvolver um plano de riscos muito criterioso que nos permitisse vislumbrar ao máximo os possíveis percalços daqui para frente. Não era permitido errar de novo e eu sabia disso.

 

Marquei a reunião com Juvenal para uma sexta-feira à tarde. Levei Simbad e Canhoto comigo para o caso de precisar de auxílio em alguma dúvida técnica que pudesse surgir. A reunião começou pontualmente na sala de Juvenal e levei cerca de 30 slides para a apresentação. Os primeiros mostravam a atual situação do projeto. Primeiramente do ponto de vista financeiro, depois do ponto de vista de escopo e cronograma. Durante a primeira meia hora da reunião tive que agüentar todo o tipo de careta que vocês podem imaginar. Juvenal parecia um verdadeiro Jim Carrey com caras e bocas a cada slide mostrado. Era importante mostrar como estávamos e foi o que fiz. Ele reclamou de eu não ter gerado um documento impresso com este diagnóstico. Disse-lhe que prepararia em breve, mas que meu foco tinha sido a apresentação.

Com o tempo, todos nós aprendemos a ter respostas rápidas para perguntas desse tipo...

 

Chegou a hora de mostrar o plano de ação. Tínhamos dividido nossa estratégia em três tipos de cenários diferentes. Poderíamos concluir o projeto em mais 3, 6 ou 9 meses, cada um com um respectivo orçamento, dependendo do quanto Juvenal estava disposto a gastar. Os números não eram bons, mas também não poderia ser diferente. Iríamos ter um prejuízo altíssimo naquele projeto e isso era inevitável. Juvenal viu os três cenários e berrou como um louco em sua sala. Levantava e sentava, levantava e sentava. Parecia um King-Kong no cio. Mas ele sabia que aquilo que eu lhe apresentara era o razoável. Já tínhamos errado uma vez e a HAL não podia se dar ao luxo de errar de novo. Modestamente, eu estava preparado para explicar a razão por trás de cada número que apresentei para ele. O projeto da Telefon me deu uma boa base de planejamento e eu sabia como tinha chegado em cada um dos três orçamentos. Sentia-me preparado para todas as suas perguntas. Menos uma, que por coincidência, foi justamente a que ele fez:

 

-Muito bem, Flick. Achei todos os números muito altos. Mas entendo que você deve ter incluído contingências e se preparado melhor. Realmente, não podemos errar mais com este cliente. Mas me diga uma coisa: quanto custaria caso eu quisesse parar com o projeto?

 

-Parar o projeto?

 

-E. Parar. Desistir. O quadro que você está me apresentando é muito grave. Somos uma empresa que vive do lucro. Caso a HAL opte por romper o contrato com a Lightning Corp e bancar suas despesas, quanto isso custaria agora? Não vi este cenário exposto.

Ele não viu porque de fato eu não preparara. Não imaginei que ele fosse perguntar isso. A HAL não tem nenhum histórico de desistir de projetos ou mesmo de romper contratos. Ele devia estar blefando, não era possível. E pior, eu não tinha ideia da resposta. Foi quando Canhoto interviu:

 

-Parando hoje, teríamos de arcar apenas com as despesas da multa contratual no valor total de US$ 2.5 milhões.

 

Simbad também resolveu falar:

 

-Além do prejuízo com a imagem da empresa, senhor. Isso pode ser literalmente incalculável... Caso a Lightning resolva nos processar, podemos nunca mais vender um projeto equivalente no mercado.

 

Juvenal retomou a palavra:

 

-Tem algo mais que eu deva considerar além da multa, Flick?

- Não. Se pararmos hoje, o montante que gastaríamos seria no valor da multa. Mas

concordo com Simbad. Podemos ter um sério problema de imagem, além de não ser uma

prática na HAL este tipo de coisa e...

 

- Estou ciente de tudo isso, Flick. Apenas precisava ter estes números na cabeça. No

cenário mais barato que vocês me apresentaram vamos gastar cerca de US$ 3 milhões para

mais nove meses de projeto. Também neste período, podemos vir a ter novos problemas,

hoje não vislumbrados. O pagamento da multa iria nos custar muito menos do que isso. Mas

não seria uma solução ética. Não é simplesmente o estilo da HAL. E não é meu estilo

também. Temos um compromisso a ser honrado e vamos honrá-lo. Eu apenas precisava saber

o tamanho do buraco de que estamos tentando sair, para conversar com a nossa presidente.

Você tem certeza dos números que está me apresentando?

 

Este é o tipo de pergunta em que você pensa 20 vezes antes de responder. Mas sabia que ele esperava segurança de minha parte. E de fato eu estava seguro. Não fraquejei e respondi:

 

- Sim, Juvenal.

 

- E qual o melhor cenário na sua opinião e por quê?

 

- Bem, após nossa análise, o melhor cenário seria o de tentar convencer o cliente a nos dar

mais 6 meses para completar o projeto. Se optássemos pelo primeiro cenário em 3 meses, a

continuação do projeto seria muito dispendiosa. Sem falar no aumento do risco, dado que

teríamos que confiar em apenas uma empreiteira para fazer todo o trabalho que resta. A

opção dos nove meses, por outro lado, é muito ruim sob a perspectiva do cliente, que já

esperava ter suas agências prontas hoje. Por isso recomendamos a opção dos seis meses a

mais com um custo total de US$ 5 milhões.

 

- Tem certeza disso, Flick?

 

- Sim, Juvenal.

 

Neste momento tocou o telefone. Era ninguém mais, ninguém menos, que a presidente da HAL, Sra.Valentina de Moraes. Sempre gostei de ter uma presidente mulher. Elas são mais sensíveis e enxergam coisas que nós, pobres homens, simplesmente não conseguimos identificar. Seu carisma e suas palavras marcavam nosso pensamento com seu estilo único de liderança. Não que a conhecesse pessoalmente. Ela provavelmente nem sabe que eu existo... Mas já tinha ouvido seus discursos diversas vezes. Era uma mulher admirável e muito respeitada no mercado. Tudo que ouvi Juvenal repetir foi:

 

-Sim senhora, sim senhora, sim senhora.

 

Alguém que fazia Juvenal parecer civilizado, certamente tinha méritos...

Ao final da conversa, Juvenal desligou o telefone e voltou a atenção a nós três, dizendo:

 

-Muito bem. Era nossa presidente. Ela não quer ter prejuízo neste projeto. Eu também não. Já lhe dei o status atualizado mas temos que, de alguma forma, reverter. Eis o que eu quero que você faça com sua equipe, Flick...

 

Eu não estava acreditando. Em quinze minutos de explanação ele me pediu que: 1. negociasse o não-pagamento da multa; 2. conseguisse renegociar o valor do contrato; 3. convencesse o cliente de pagar 50% até o fim do mês em função no nosso fechamento contábil; 4. vendesse a implementação de mais 20 agências; 5. conseguisse a paz definitiva no Oriente Médio. Ok, tudo bem, o último item foi por minha conta... Mas tem nível de dificuldade proporcional!

 

Quem ele achava que eu era? Clark Kent? Peter Parker? James Bond? Meu nome é Flick... Leonardo Flick...

 

E Juvenal ainda terminou a reunião perguntando:

 

-Quero que você vá nessa primeira reunião negociar com o cliente. Caso não dê certo nesse estágio, eu mesmo farei outra reunião com ele. Se assim for, talvez tenhamos até que levar nosso jurídico. Mas não pensemos nisso agora. Você está confortável, Flick?

-Sim, Juvenal. Acho que sim...

 

-Ótimo. Boa sorte. Ligue-me assim que sua reunião com Pablo acabar.

 

E assim foi.... Próxima missão: reunião na Lightning Corp. Conversar com um cliente que, segundo o último gerente, era a encarnação do mal em pessoa. There's no free lunch...