7- Mãos à Obra

Não diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que fazer e deixe que elas o

surpreendam com os resultados obtidos.

GEORGE PATTON

DUAS SEM ANAS TINHAM SE PASSADO APÓS M INHA REUNIÃO COM PETRÚCIO. TINHA IDO EM BUSCA DE RESPOSTAS E DESCOBRI QUE PREC ISAVA ANTES SABER FAZER AS PERGUNTAS CERTAS. ÃO SABIA AINDA SE EU SERIA N CAPAZ DE SER E FAZER TUDO AQUILO QUE CONVERSAM OS, M AS PELO M ENOS TINHA ABERTO NOVAS PERSPECTIVAS SOBRE GERÊNCIA DE PROJETOS. Ó O TEM PO IRIA DIZER... S

No dia seguinte à conversa com meu mestre, voltei a me reunir com Juvenal. Mas procurei ter uma outra postura. Desta vez precisava agir como verdadeiro dono da situação. Precisava demonstrar preocupação, mas ao mesmo tempo mostrar que sabia o caminho para a solução (eu sabia?). E mais ainda, precisava fazê-lo entender como poderia me ajudar, e consequentemente, o projeto e o cliente. Foi o que fiz... Juvenal me recebeu da forma carinhosa de sempre, mas desta vez me ouviu de outra forma. Ou talvez eu tenha me posicionado de outra forma. Não importa. O fato é que, na mesma hora, ligou para os gerentes do Eric e do Fabio pedindo a liberação de ambos em tempo integral para o projeto. Não foram telefonemas exatamente amistosos, nem rápidos. Mas pude ouvir a conversa e entender o valor de um patrocinador poderoso em um projeto. Ambos os gerentes funcionais ofereceram profissionais substitutos, mas eu não poderia, a esta altura, aceitar outros recursos que não aqueles dois. Eric e Fabio já estiveram lá, o cliente os conhecia e eles já tinham todo o histórico da análise que fizeram. Enfim, eram os recursos de que eu precisava. Juvenal (quem diria...) conseguiu a liberação deles para o projeto.

Resolvi aproveitar o momento e pedi que ele me oficializasse como gerente do projeto. Não somente para esses gerentes funcionais, mas para toda a empresa. Sentia que isso era importante. Não só para mim, do ponto de vista psicológico, mas também para que eu pudesse me posicionar melhor perante os demais gerentes da HAL. Ele questionou por que meu próprio gerente não havia feito isso, mas assumindo seu papel de patrocinador, ele o fez. Enviou e-mail para todas as gerências funcionais informando. Tudo pode ser dito a respeito do Juvenal, menos que ele não resolve as coisas de forma rápida e objetiva. Eu agora não só era gerente, mas estava anunciado como tal. E finalmente tinha uma equipe. Meu patrocinador foi eficaz. Meu encontro com a equipe seria no dia seguinte.

Ambos se apresentaram na manhã do outro dia. Fiz questão de me reunir no mesmo lugar onde anteriormente eu havia conversado com meu "guru". Ou seja, no café. Conversamos cerca de duras horas sobre a situação do projeto. Eles me contaram o que já haviam feito, as dificuldades que haviam encontrado e quais deveriam ser os próximos passos. Aproveitei para tirar também algumas dúvidas minhas sobre detalhes do próprio escopo do projeto. Basicamente o projeto era composto de quatro fases: uma análise do ambiente, planejamento para instalação do sistema SAS501, a implantação em si e um período de testes e ajustes do sistema. Mas era um projeto relativamente simples, visto que o cliente já tinha uma rede previamente instalada. De acordo com eles, toda a parte física (cabos, topologia, etc.) poderia ser aproveitada, com pequenas alterações. Precisávamos apenas instalar a nova rede com base em nossa solução. A parte técnica do projeto parecia não estar sob risco, segundo a opinião deles. O que mais os preocupava era o prazo. Apesar de já terem feito a primeira parte relativa à análise, um relatório ainda não havia sido produzido, conforme prometido. E mais de um mês já havia se passado. Considerando que a última fase tinha duração prevista de duas semanas, eles achavam que o projeto iria atrasar.

Em outras palavras, não duraria três meses conforme previsto inicialmente. Esta notícia, evidentemente, me preocupou.

Decidi que trabalharia um problema de cada vez. O mais urgente agora era voltar ao cliente, colocar a equipe para trabalhar e passar um status do projeto. Foi o que fiz. No mesmo dia agendei uma reunião e voltei à TASA. Novamente fui recebido muito gentilmente pela Dona Helena. Desta vez ela pediu que eu aguardasse um pouco, porque o Sr. Marcondes iria me receber. Marcondes era o gerente responsável pelo projeto na TASA. Em outras palavras, minha interface no cliente. Fui recebido prontamente por ele em sua sala, e desta vez, com muito mais segurança, pude explicar melhor a situação do projeto. Ele não aparentava nervosismo ou preocupação. Apenas me cobrou o relatório relativo à análise feita pela minha equipe (como é bom chamar de minha equipe...) e pediu que os trabalhos fossem reiniciados o mais brevemente possível.

Foi o que fizemos. Tanto Eric quanto Fabio começaram a trabalhar no mesmo dia já com base nos estudos que haviam feito anteriormente. Fabio Baia era do tipo manso, extremamente focado, levemente ansioso, mas também disciplinado. Usava o cabelo engomado, sempre de terno e sapatos impecáveis. Fazia o tipo "yuppie new-generation" no auge dos seus 25 anos. Eric Simelig era mais solto, do tipo despachado. Usava um piercing verde na sobrancelha direita que chegava sempre na sua frente nos lugares. Sua barba era curiosa. Não era completa porque não cobria todo o rosto, mas ele também não aparava. O que significa que ficavam pontos com muito pelo e outros com pelo nenhum. Demorei um pouco para me acostumar com a figura, mas até por uma questão de educação e respeito, sempre fingia que achava normal. A empresa esteve batendo muito nesta tecla ultimamente: ética e respeito à diversidade. Em todos os sentidos: cor, raça, sexo, religião, posição política... E acho que está certo. Cada um sabe o que é melhor para si. O que deveria importar para mim era se eram bons profissionais ou não.

Minha dúvida agora era se eu pedia para um deles parar o trabalho que estava fazendo para produzir o relatório, ou se os deixava trabalhar na solução do projeto, dado que, na opinião deles, iríamos atrasar. Fiquei pensando nisso durante alguns dias, enquanto estudava mais o escopo do projeto e a solução técnica em si. Lembrei que tinha que passar um status para o Juvenal. Preparei um e-mail simples com o status do que estávamos fazendo (aproveitando também para agradecer sua ajuda no processo de liberação dos profissionais...) e enviei para sua máquina. Depois fui me reunir com ele pessoalmente de novo para entender um pouco mais sobre o que foi prometido ao cliente na época da venda do projeto.

Para resumir uma conversa que durou aproximadamente 20 minutos, Juvenal me agradeceu o status via e-mail e fez as seguintes perguntas: vamos acabar no prazo? Vamos acabar também dentro dos custos? Seja acabamos a fase de análise, por que ainda não cobramos do cliente a primeira parte do projeto? Em outras palavras, como sempre, o bom e velho Juvenal me colocou na parede. Não preciso dizer que não tinha resposta para nenhuma dessas perguntas. Um detalhe fundamental e que simplesmente eu havia esquecido (só eu mesmo...) era: projetos nesta empresa são empreendidos para gerarem lucro. Qual era o custo deste projeto? Qual o retorno esperado? Quando deveríamos cobrar o cliente? De volta à estaca zero... Tive que pedir ao Juvenal as planilhas que foram usadas para calcular os custos e gerar o preço do projeto. Sua reação foi perguntar como eu poderia ser gerente se não me preocupava com os custos do que estava fazendo desde o início? Ele tinha razão... Nossa conversa acabou e ele me pediu para sair porque tinha outra reunião agendada, jogando (literalmente...) uma cópia da planilha financeira do projeto SAS501 na mesa a minha frente.

Por que não pensei nisso antes? Por que não pensei nisso antes?

Enfim, não adiantava mais me questionar. Precisava entender o status financeiro do projeto. Depois de quase um dia estudando a planilha, descobri que em termos de custos estávamos bem, até porque a equipe tinha sido desmobilizada durante um tempo.

Sempre achei que quem faz essas planilhas jamais deveria ficar preocupado com senhas, criptografia, ou coisa do gênero. As planilhas já são feitas para serem impossíveis de serem decifradas por si só...

Porém, descobri também que cada fase do projeto SAS501 deveria corresponder a um pagamento. Como eram quatro fases ao todo e já havíamos acabado a fase de análise, já poderíamos ter cobrado o primeiro quarto. Foi aí que me lembrei do relatório. No contrato do projeto estava escrito que o que determina o fim da primeira fase é um relatório contendo o resultado da análise. Logo, o relatório era importante. Mas se eu parar um dos meus dois recursos para preparar este relatório, provavelmente vamos atrasar o projeto. O que era mais importante? Cobrar do cliente ou acabar o projeto a tempo?

Depois de muito pensar (e nada concluir...) decidi consultar o meu time. Expliquei para ambos a situação em que estávamos e a importância do relatório. E incrível como profissionais da área técnica (assim como eu...) detestam produzir relatórios. Passe-nos um problema a ser resolvido e começamos a trabalhar. Mas diga que precisamos escrever e tudo vira um martírio. Além disso, eles novamente demonstraram preocupação com a data final do projeto. Lembrei de minha conversa com Petrúcio, das características de um bom gerente, de como tudo levava ao relacionamento e da importância de sabermos lidar com pessoas. Foi aí que me deu uma luz e decidi negociar. Propus ao time que: objetivando não pararmos o desenvolvimento do projeto, eu mesmo faria o relatório com base em detalhes que eles me passassem. Mas em contrapartida, eles garantiriam que o projeto terminasse no prazo. Seja através de horas-extras ou jornadas alternativas de trabalho. Minha proposta foi um sucesso. Naquele momento, pela primeira vez, senti que ganhei algum respeito deles. Não pelo fato de ter sido nomeado gerente do projeto. Mas por estar junto deles, discutindo com eles caminhos para a solução de um problema e criando um espírito de equipe.

Foi o que fiz durante uma semana. Produzi um relatório. Até me lembrei do meu, antigo, que estava devendo. Preparei com muito carinho e com base no que Eric e Fabio me contavam. Muitas das coisas que estavam escritas, relativas à solução, eu conhecia e dei graças a Deus por correr em minhas veias um sangue técnico. Apresentei o relatório e negociei com o cliente o pagamento do primeiro quarto do projeto. Nunca havia negociado nada parecido, mas acho que deu tudo certo. Já estávamos no final da segunda fase do projeto e o cliente pagou a priMeira, dias depois da entrega do relatório. Mais do que isso; comecei a conhecer mais o ambiente do cliente. Às vezes, saíamos para almoçar todos juntos, minha equipe e também o Marcondes e seu time. Conversávamos sobre o projeto, mas também sobre futebol, política e até novos projetos que ele imaginava. Eu estava passando um status semanal para o Juvenal conforme ele havia pedido e comecei a me sentir melhor dentro do papel de gerente. Às vezes eu não tinha como participar tecnicamente do projeto, mas resolvi que não poderia abandonar o time. Não bastar ser gerente, é preciso participar...

Sempre que eram necessárias horas-extras, eu também ia para o cliente ficar junto do time. Mesmo que não fizesse nada do ponto de vista técnico, eu pelo menos levava uma pizza (fazia o que eu gostaria que fizessem por mim...). Comíamos juntos. Era o mínimo que eu achava que podia fazer. Além disso, estando junto da equipe eu tinha a chance de aprender com eles. Sem perceber, fui ganhando sinergia com o time. Éramos poucos, mas éramos unidos... A única notícia ruim neste período foi que Petrúcio não mais voltaria em um mês conforme combinamos. Ele tinha tido algum problema em sua nova função que o havia segurado no sul do País. Só voltaríamos a nos encontrar pessoalmente quase um ano depois. E assim foi....

Com dois meses e meio de projeto, tínhamos praticamente acabado de entregar a terceira fase. Os pagamentos estavam em dia e os custos também. Aprendi a visualizar melhor a planilha, na verdade criando uma minha, particular, para controle. Nosso problema então já não era tanto o dinheiro, mas sim o cronograma. Apesar do esforço da equipe, não teríamos como não atrasar a última fase. Participei ao cliente a situação. Agora já tínhamos bem mais tempo de convívio e ele compreendeu o problema. Até em função das horas-extras que acabamos fazendo para compensar o tempo perdido anteriormente. De certa forma, ele viveu o projeto conosco. Resolvi que não podia esconder isso também do patrocinador. Voltei a falar com Juvenal. Não preciso dizer como foi sua reação:

-Atraso??! Mas isso foi tudo que pedi para você que não acontecesse, Flick (bem, pelo menos agora ele não errava mais o meu nome... era um progresso...). Temos que receber a última parcela do projeto a tempo para o fechamento do trimestre. Como vamos fazer se houver um atraso? O cliente não vai querer pagar e estará coberto de razão!!!

Cada vez que conversava com Juvenal eu tinha a sensação nítida de que o fim do mundo estava próximo. Sr. Apocalipse em pessoa.... Ok, tínhamos um problema... Alguma coisa tinha que ser feita. A esta altura não adiantava colocar mais pessoas, porque mesmo que existissem recursos disponíveis na empresa, estes não estariam atualizados o suficiente com o projeto para poder ajudar. Outro jeito tinha que ser dado. Mas o que fazer? Petrúcio havia me dito que o mais importante em um projeto são as pessoas. Será que a saída era neste sentido (de novo?)! Resolvi expor o problema ao cliente. Por que não? Eu não tinha nada a esconder. E a honestidade é sempre o melhor caminho (isto quem me ensinou não foi Petrúcio, foi Sr. Armando... Meu pai). Tive o que eu chamaria de uma conversa de homem para homem com Marcondes. Expliquei a situação em que estávamos e, humildemente, pedi sua ajuda. Dentre todas as reações do mundo que eu poderia antecipar, nada foi parecido com a resposta que ouvi:

-Flick, você tem feito um ótimo trabalho. Antes de você entrar, o projeto estava parado e eu confesso que estava preocupado. Você e sua equipe recuperaram o cronograma, que se não tivesse atrasado no primeiro mês, terminaríamos no prazo. Em outras palavras, você conquistou minha confiança. Vou ligar hoje mesmo para o Juvenal, autorizando a fatura da última etapa do projeto, mesmo sem vocês terem terminado. Só preciso que vocês me entreguem a função "relatório do sistema" dentro do prazo. Quanto ao resto do projeto, tenho certeza que você e sua equipe farão tudo para acabá-lo, com qualidade, no menor prazo possível.

Uau.... Ótimo trabalho? Conquistou minha confiança? Meu dia estava ganho...

Aquelas palavras de Marcondes soaram como música para meus ouvidos. Pela primeira vez eu estava realmente feliz na minha nova função. Levamos aproximadamente mais três semanas além do prazo previsto. O cliente foi só elogios ao projeto e eu fiz questão de repassar cada elogio por e-mail tanto ao gerente do Eric quanto do Fabio (o sucesso é da equipe...). Paguei também uma bebida para cada um ao final do projeto (achei que uma comemoração também não faria mal a ninguém...). Sr. Apocalipse também se acalmou... Era como se uma nova fase se abrisse à minha frente. Jamais havia feito algo tão gratificante quanto gerenciar um projeto. Ou será que o que eu tinha gostado era de gerenciar pessoas? Não importa. Já não sabia determinar mais a fronteira exata entre um e outro....