15. Fechando o Plano de Projeto

 

Eu tenho o maior medo desse negócio de ser normal.

 

JOHN L ENNON

 

Nossa infindável reunião para planejamento inicial estava entrando no seu último dia. Já havíamos nos mudado para a sala que Arlindo nos conseguira na Telefon e desta vez pedi para que o time começasse os trabalhos sem mim. Isso porque eu já vinha sentindo uma ligeira dor de dente há alguns dias (praga do Alex, aposto...) e pretendia fazer uma visita à minha caríssima dentista naquela manhã. Pedi que se reunissem com a equipe do cliente para tentar definir quais os parâmetros de qualidade que seriam relevantes para o nosso projeto e que, consequentemente, teriam que entrar em nosso plano. Um ponto que o GGP faz questão de deixar bem claro é que qualidade é um item de planejamento tão importante quanto escopo, tempo e custo. E quem define qualidade é o cliente.

Confiei no time e fui ao dentista. Na verdade aproveitei também para fazer um teste. Sabia que Alex assumiria naturalmente a liderança do grupo e precisava mesmo testá-lo, já que suspeitava que nem sempre eu poderia estar presente em todas as situações. Cheguei à minha dentista rigorosamente no horário e ela me recebeu com aquele seu sorriso de sempre. Seu nome era Claudia Rabas, a melhor dentista do mundo. Digo isso porque ir ao dentista para mim é o maior martírio que se possa imaginar. Sou do tipo que toma anestesia até para sentar naquela fatídica cadeira... Não que eu tenha medo, não se trata disso. O que eu tenho é um verdadeiro pânico... Só o barulho daquele motorzinho já soa como o "Massacre da Serra Elétrica" para mim. Mas minha dentista fez com que minha visão evoluísse de certa forma. Isso devido ao seu cuidado, calma, paciência e forma de explicar o que está fazendo a cada passo. Sou daqueles que preferem saber de tudo... E há duas coisas que realmente me assustam na vida: dentista e proctologista. Ao dentista, eu vou a cada seis meses; ao proctologista, nunca fui. Mas tenho total consciência de que um dia não escaparei... De qualquer forma, não entendo como alguém pode escolher profissões ou especialidades assim. Enfim, cada um com seu gosto. Sou obrigado a lembrar o quadro que Claudia tinha em seu consultório. Era impossível não reparar dado que fiquei uma hora de boca aberta para seu total deleite odontológico e a única coisa que podia fazer era olhar ao meu redor. Era um quadro daqueles do tipo "antes-e-depois", onde se mostram pessoas com a boca antes do tratamento e depois de passarem pelos cuidados do dentista (nessa hora imaginei se os proctologistas resolvessem fazer a mesma coisa...). Obviamente a imagem do pós era infinitamente melhor que a do pré, o que serviria para instigar os pacientes ao tratamento. Para mim, tudo não passava de uma aberração. Imagens que fariam Hannibal Lecter vomitar... Claro que não poupei minha dentista dos comentários. Ela riu e prometeu que colocaria imagens mais brandas... Meu dente melhorou com uma aplicação a laser que ela fez e mais uma vez agradeci seus cuidados.

 

Não entendo a escolha, mas valorizo quem optou por elas.... Deus abençoe os dentistas e os proctologistas...

 

Voltei ao projeto por volta das 11h. O time estava em plena ebulição a respeito da

qualidade. Alex parecia ter tomado um Viagra 21 gerencial. Estava por todos os lados, gesticulando e apontando. Era a sua glória... Nossa pequena sala na Telefon parecia ainda menor para tantos argumentos e pessoas reunidas (agora fazia sentido o termo "sala de guerra" que Petrúcio havia me explicado...). Tive que esperar para poder me introduzir na conversa. Salles atualizou-me em relação ao que tinha acontecido até então. Basicamente eles estavam tendo uma reunião técnica com o time do cliente, com base nos pacotes de trabalho que desenhamos. Para cada pacote, tentou-se planejar os parâmetros de qualidade pertinentes, de acordo com a expectativa do cliente. Isso me preocupava um pouco, já que a qualidade pode gerar novos custos. Mas até onde pude ver tudo estava de acordo com o que foi estabelecido no contrato. Tudo, menos um item. Foi justamente este ponto que estava sendo discutido quando cheguei. Era relativo ao acordo de nível de serviço, que o cliente insistia que era diferente do que estava sendo colocado. Alex estava batendo, e batendo forte, na tecla que o acordo não previa atendimento nos fins de semana. Arlindo insistia que sim. Evidentemente que a cópia do contrato que estava com o cliente era diferente da cópia que o meu time possuía, particularmente o Alex. Eu havia esquecido de repassar ao time aquela cópia com o último detalhe aceito por Panfilho que o departamento jurídico havia me passado. Ou seja, Alex estava errado, mas a culpa era minha. A temperatura estava aumentando, Arlindo começava a olhar para mim como que cobrando uma posição e foi neste momento que não tive outra opção, a não ser, me intrometer:

 

- Srs., sei que cheguei um pouco mais tarde e peço desculpas por isso. Conforme havia avisado, tive que resolver um problema pela manhã. Mas já estou de volta e acho que posso contribuir com esclarecimentos sobre este tópico específico que foi levantado.

 

Todos pararam de falar. Particularmente o Alexandre, que tinha certeza de que eu falaria a seu favor... Continuei:

 

- Estamos diante de um mal-entendido. Na verdade, o cliente tem toda a razão. Nosso acordo de nível de serviço prevê atendimento nos fins de semana. Esta foi uma pequena alteração contratual de última hora que ficou acertada entre a Telefon e a HAL. Portanto, temos que incluí-la em nosso plano de qualidade.

O rosto de Alex se transfigurou. A melhor tradução deste momento é, sem dúvida, a imagem do Dr. Banner no momento de transformação em "O poderoso Hulk". Com a diferença que ele não ficou verde, ficou vermelho. Não se continha de raiva por eu ter dado a razão ao cliente. E não fez questão de esconder isso:

 

- Mas como você não nos avisou disso antes?

 

- Foi um problema de timing, Alex, mas podemos discutir isso depois.

 

Problema de timing? O que diabos eu queria dizer com isso?! De qualquer forma, eu não poderia entrar em conflito com Alex na frente do cliente. Aquele argumento acabou com a discussão.

 

Fizemos mais algumas considerações em relação às chamadas revisões de projeto e este foi o último assunto discutido. Encaixamos revisões de qualidade em nosso cronograma. O objetivo era assegurar e dar ainda mais uma garantia ao cliente de que o projeto estaria nos trilhos e que sua voz estaria sempre sendo ouvida. Em rápidas palavras, uma revisão de qualidade consistia em uma análise feita por um revisor externo ao projeto visando analisar todos os pontos básicos de satisfação. Incluindo: o escopo sendo entregue, cronograma, custos e moral da equipe. Uma boa revisão demora um certo tempo para ser feita e gera, em conjunto com o gerente do projeto, um plano de ação para possíveis desvios. Tínhamos já considerado este revisor em nossa lista de recursos. Pensamos em um profissional do departamento de qualidade da HAL. Ao todo, decidimos incluir quatro revisões ao longo do cronograma. Praticamente uma a cada quatro meses, incluindo a final. Isso soou muito bem aos ouvidos de Arlindo, que agradeceu nossa preocupação. Porém, foi só aí que ele notou que o cronograma indicava 15 meses e não os 12 previstos originalmente. Obviamente ele me pediu explicações a respeito. Disse-lhe que ainda estávamos revendo, mas que após nosso estudo inicial este era realmente o tempo necessário à conclusão satisfatória do projeto. Resultado: na frente de toda a equipe, ele me fez prometer que a duração final do projeto voltaria a ser de um ano. Até por questões estratégicas da própria Telefon. De alguma maneira, teríamos que dar um jeito de acelerar o cronograma. Como? Eu não sabia. Não tinha a menor ideia. Mas um problema de cada vez... Eu ainda estava com Alex na cabeça...

 

Por sorte, estávamos próximos da hora do almoço e a reunião naturalmente se dissipou. Alex tinha ido para o bebedouro e fui atrás dele para me explicar:

 

-Alex, por favor me desculpe. Esqueci de passar a última cópia do contrato com esta alteração para vocês e...

 

-Isso não justifica! Fiz papel de idiota na frente do cliente! Não esperava uma reação assim tão agressiva, mas continuei...

 

-Você não fez papel de idiota. Estava defendendo o nosso time em uma questão profundamente delicada relativa à qualidade do projeto. Apenas estava sem informação atualizada, por minha culpa. Foi um erro pelo qual estou pedindo desculpas. Mas acho que podemos superar isso e continuar nosso planejamento, certo?

 

-E aquilo do cronograma? Você sabe que o tempo correto é de 15 meses. Levamos dias

calculando isso. Como você foi prometer algo diferente? O que ele quer é impossível!

-Calma Alex. Vamos analisar a situação com todo o time. Talvez seja realmente

impossível e talvez não. Quem sabe não conseguimos pensar em alguma alternativa para o

projeto que não tínhamos pensado antes? Algo que podemos otimizar e...

 

-Otimizar? O tempo já está reduzido ao máximo. Acho até que não vamos conseguir nem

nos 15 meses que planejamos. Como você foi prometer isso?!

 

-Eu sei Alex. Mas vamos nos acalmar. A tarde continuaremos nossa reunião e preciso de

você e das suas contribuições, ok?

 

-E tem outro jeito?

 

Falando isso ele acabou de beber seu copo d'água e dirigiu-se para a escada saindo para almoçar. Este foi o primeiro desentendimento sério que tive com Alex... Mas não seria o último... Eu estava consciente disso...

 

Na parte da tarde, começamos a discutir o plano de comunicação para o projeto. Alex chegou ligeiramente atrasado, sem se justificar. Não dei importância ao fato. Meu foco era a comunicação (até para que nunca mais eu me esquecesse de passar alguma coisa para o meu próprio time...). Sabia que este era um assunto fundamental e que entraria como mais um capítulo do nosso Plano de Projeto cuidadosamente documentado por Salles. Em um projeto, se não está comunicado, não está feito. Isso era o que diziam as anotações de Petrúcio. Tudo em termos de comunicação era importante. Não só entre nós, mas também em relação ao cliente, aos fornecedores, ao próprio comitê executivo e a todos os demais constituintes do projeto. Em suma, tínhamos que fazer um mapa das informações que seriam distribuídas, para quem, quando, onde, como, com que tipo de mídia e com que frequência. Planejar isso era muito mais difícil do que parece à primeira vista. Todas as necessidades (e até mesmo algumas vontades...) de cada membro constituinte do projeto têm que ser levadas em consideração, bem como a capacidade do projeto de produzir a informação esperada no ritmo desejado. Também é preciso prever todo o processo de coleta, armazenamento e disseminação das informações e dos dados. Tudo isso tentando ser o mais produtivo possível. Sabíamos que nosso projeto geraria uma quantidade monumental de documentos e desenhos. Sem contar as atas de reunião, o cronograma atualizado e tudo mais que serviria como base para gerência do projeto em si.

 

Segundo Petrúcio, um gerente gasta cerca de 90% do seu tempo se comunicando...É impressionante como, se pensarmos bem, tudo passa mesmo por comunicação... Ou falta de...

 

Foi neste ponto que decidimos, em conjunto com o cliente, criar um web site para o projeto dentro do próprio ambiente da Telefon. Seria a maneira mais fácil e prática de garantir que todos teriam a informação desejada da maneira mais rápida possível. Isso sem contar os milhares de e-mails que seriam trocados. Não tínhamos previsto um web site em nossa estimativa de custo original, mas o próprio Arlindo ofereceu sua equipe para providenciar o desenvolvimento de uma, sob nossa supervisão. Esta solução foi a melhor, já que não só não tínhamos orçamento para isso, como também havia muitas questões relativas à segurança dos dados, pelas quais eu não queria ser responsável. Ótimo! Nem só de más notícias vive o gerente de projeto. Era uma preocupação a menos....

 

Nosso último item ligado à comunicação foi a confecção de uma matriz de responsabilidades para o projeto. Isso porque era fundamental saber quem faria que tipo de atividade ou pelo menos quem produziria que tipo de produto no projeto. O desenho da matriz ficou mais ou menos parecido com o esboço a seguir:

Também era muito importante determinarmos que profissional de nossa equipe falaria com que profissional da equipe de Arlindo. Claro que informalmente todos poderíamos falar com qualquer pessoa, mas era importante, também, a definição formal de como se daria a comunicação.

 

Depois de passar algum tempo planejando em detalhes a comunicação, era hora de explorar e pensar nos riscos que envolviam cada etapa do projeto. O GGP sugeria que para este trabalho de identificação de riscos, o cliente também deveria estar presente, pois eles têm até mais informação sob seu próprio ambiente do que nós, fornecedores. Um trabalho de brainstorming deveria ser feito. Mas qual o processo de identificação de riscos que eu deveria adotar? Eu não conhecia nenhum e nunca havia feito isso formalmente...

Resolvi fazer o básico: seguir as anotações de Petrúcio. Distribuí um bloco para cada profissional que estava na sala, incluindo o time técnico do cliente, eu e Arlindo. Pedi que todos escrevessem todos os possíveis riscos que imaginavam que poderiam acontecer durante a execução do projeto. Riscos técnicos, políticos, financeiros, de segurança, e vários outros... Pedi que ficassem bem à vontade para isso. Teriam todo o tempo que desejassem. Também escrevi minha própria lista. Ao final de uma hora desta sessão, tínhamos uma lista de riscos apontada por todo o time. Alguns eram repetidos e tive que cortar, mas o exercício foi de grande valia para o projeto. A lista, categorizada ou não, valia como uma identificação de riscos feita por quem estaria conduzindo o projeto de fato. Isso era fantástico! Mas o GGP não parava aí. O grande objetivo da análise de riscos é justamente a preparação das respostas para caso os riscos venham a ocorrer. Para tanto, tínhamos que dar um jeito de priorizá-los, pois elegemos uma lista de mais de cem riscos possíveis para o projeto. O que fazer? Desta vez nem precisei das anotações do Petrúcio. O GGP até que era bem claro neste ponto.

 

Para variar, já que geralmente era extremamente obscuro...

 

Explicava que a fórmula do risco poderia ser traduzida como o produto da probabilidade de ocorrência do risco versus o seu impacto. Traduzindo, a probabilidade era a chance de um risco acontecer expressa em percentual e o impacto era qual o valor que seria gasto ou perdido caso o risco se efetivasse. E claro que nem sempre é fácil quantificar desta forma, mas é quase sempre possível qualificar um risco segundo estas variáveis, mesmo que os riscos fossem de natureza diferente, como era o nosso caso. Lembrando que o objetivo principal que nós tínhamos era montar um plano de resposta a riscos, caso eles viessem a acontecer de fato. Precisávamos estar preparados. Alguns daqueles riscos poderiam induzir a novos custos e contingências. Para facilitar esta análise, o GGP indicava a montagem de uma matriz de riscos, mais ou menos como a que desenhei a seguir para todos entenderem.

Era uma matriz onde tínhamos no eixo X o impacto e no eixo Y a probabilidade. Dividimos cada eixo em três blocos: baixo, médio e alto. Assim, podíamos classificar juntos cada risco levantado e apontar aqueles que teriam seu ataque priorizado. No caso da matriz que desenhei, o mais grave seria o risco "E", com impacto e probabilidade mais altos. Curiosamente, tivemos muito mais facilidade em prever os impactos do que propriamente as probabilidades. Confesso que muitas foram verdadeiros palpites...

 

Fizemos esse mapa para todos os riscos do projeto. A maioria tinha um impacto e probabilidade que consideramos médios. Vários podiam ser enquadrados como sendo de baixo risco, mas alguns se apresentavam como grandes riscos potenciais. Sabíamos que tínhamos que dar um tratamento para cada um. Não seria viável nem razoável descrever aqui todas as respostas que planejamos, porque muitas envolvem tecnicismos desnecessários a esta narração. Mas se fôssemos agrupar as respostas por categorias, eu poderia dizer que a primeira era formada por aqueles riscos que pretendíamos evitar, aqueles que apontavam maior probabilidade e impacto. Estávamos cientes de que nem sempre seria possível evitar um risco, como no caso da multa de contrato que tínhamos por atraso no cronograma do projeto. A negociação para extinção da multa era inviável. Logo, tivemos que partir para um segundo tipo de resposta: a mitigação. Mitigar, em linguagem mais clara, significa minimizar ou diminuir o risco. No caso da multa, seria diminuir o valor da multa caso ela ocorresse (diminuindo o impacto) ou aumentar o tempo de atraso aceitável determinado no contrato (diminuindo a probabilidade da ocorrência...). Enfim, tentamos todos os tipos de negociação, além de trabalhar também com a possibilidade de transferência do risco (seguros, multas casadas, etc.). Apenas para os riscos mais baixos optamos por aceitar sua existência. Não se trata de ignorá-los, mas sim, documentá-los em nosso plano de riscos, visto que esta análise, como um todo, se repetiria durante todo o ciclo de vida do projeto. Eu sabia que um risco baixo poderia vir a ser alto e vice-versa.

 

Murphy é o primeiro recurso que se apresenta, quer desejemos ou não...

 

O Plano de Projeto estava no fim. Era como se cada tópico daqueles que discutimos funcionasse como um capítulo de um documento maior, uma nave-mãe. Mas faltava ainda um detalhe importante a ser incluído: a parte relativa às contratações que iríamos fazer. Tudo relativo a isso, uma vez que decidimos o que comprar, estava nas mãos de Carlos. Era a única pendência mais gritante. Amanhã teríamos a reunião que marcaria o início oficial do projeto e esta informação teria que constar do plano. Mas eu confiava em Carlos...

 

Confiava?