6. Pessoas, Pessoas, Pessoas

 

 

As pessoas entram em nossas vidas por acaso. Mas não é por acaso que elas

permanecem.

 

LÍLIAN TONET

 

Já estávamos falando há duas horas. Sentia-me como em um daqueles episódios da antiga série "Kung-Fu", em que o aprendiz ouvia e tentava decifrar o seu mestre. Tentava absorver tudo o que conversávamos, mas ainda assim, tinha aquela nítida sensação de não saber como prosseguir. Comecei a me preocupar com os compromissos assumidos em relação ao projeto SAS501. A essa altura eu já devia uma posição sobre o projeto para Juvenal e também para o cliente. Nem sequer a equipe eu tinha certeza se teria novamente. Foi neste ponto do pensamento que resolvi retomar o assunto com Petrúcio:

-Você sabe, ainda não conheci o responsável pelo projeto no cliente e minha equipe está

desmantelada. Sinto que já estou devendo uma posição sobre o andamento. A situação é

desesperadora...

 

-Realmente sem conhecer o cliente nem sua própria equipe fica muito mais difícil... Mas

vamos entender melhor isso. Você me disse que tentou agendar uma reunião e que ninguém

da nossa empresa compareceu, estou certo?

 

- Certo. Foi ridículo...

 

-Ok. Mas vamos ver o que podemos aprender com isso. Por que você acha que ninguém apareceu?

 

-Sei lá.... Apesar da minha pouca experiência no agendamento de reuniões, acho que fiz

tudo certinho, como manda o figurino. Marquei a sala, enviei e-mail para todos, explicitei o

assunto... até pedi um café caprichado!

 

-Quem são as pessoas que você convocou para esta reunião?

 

-Bem, convoquei o Eric e o Fabio, componentes da equipe. Chamei seus respectivos

chefes de departamento para que eles pudessem entender a importância do projeto e também

o meu próprio chefe. Você sabe, para dar uma força...

 

-E ninguém apareceu... Não me é estranho.

 

-Não lhe é estranho? Por quê?

 

-Porque você não convocou o principal interessado no projeto, Flick.

 

-O principal interessado? Quem?

 

-Quem você acha que aqui na empresa, além de você, tem o maior interesse em que este

projeto dê certo?

 

-Hã.... o Juvenal?

 

-Exatamente. O Juvenal é o principal interessado. O cliente é dele e foi ele quem vendeu

o projeto. Ele deveria ser o patrocinador6 da iniciativa.

-O patrocinador? Mas patrocinador não é quem paga pelo projeto? Neste caso o

patrocinador é o cliente, certo?

 

-Depende...

 

Hum... resposta de consultor... o que ele quer dizer com isso?

 

-Depende? Depende do que? O patrocinador não é sempre quem patrocina? Parecia

óbvio para mim, mas precisava entender o ponto dele...

 

-Existe essa vertente do patrocinador ligado ao dinheiro, enfim, a quem patrocina

qualquer iniciativa que seja. Mas estou me referindo ao patrocinador ideológico. Aquele que

está por trás do projeto e que garante que tudo que tem que acontecer efetivamente irá

acontecer para que o projeto tenha sucesso. Talvez a melhor palavra para descrevê-lo

inclusive não seja patrocinador, mas sim padrinho.

 

-Padrinho?!

-Sim. A pessoa por trás do gerente de projeto. Diga-me, quem você acha que deve suportar o gerente de projeto? A quem o gerente pede ajuda em momentos de necessidade?

 

-Hã... Deus?!

 

-Também... Mas fisicamente a figura que pode e deve ajudar é o patrocinador. Sem ele, o

projeto fica sem o apoio devido. Não é incomum que tenhamos um patrocinador em nossa

empresa e outro do lado do cliente, para cada projeto que executamos.

 

-Entendo... Para o caso de precisarmos de recursos, gente, dinheiro...

 

-Isso e muito mais. O patrocinador é aquele que está desde o primeiro momento do

projeto, comprando a ideia do mesmo e garantindo que vale a pena ser empreendido. Na

verdade é ele também que deveria acompanhar o projeto através da visão do gerente, fazer a

interface política entre o cliente e o projeto, atuar como árbitro em caso de problemas e

muito mais...

 

-Ufa! Jamais pensei que o patrocinador fosse uma figura tão importante. Um projeto sem

patrocinador terá muito mais dificuldades de obter sucesso, correto?

-Corretíssimo! Inclusive existem estatísticas que comprovam isso. Porém, existem

patrocinadores e.... patrocinadores. Se é que você me entende....

 

-Claro que sim. Nem todos têm o mesmo perfil e entendem corretamente seu papel no

projeto, certo? Como você acha que é o perfil do Juvenal?

 

-O Juvenal tem muita força política na empresa. E muito bom relacionamento com a TAS

A também. Acho que tem tudo para ser um grande patrocinador.

 

-Exato!!! Eu deveria tê-lo convocado para aquela reunião! Aí todos os outros teriam

comparecido.

 

-Mais do que isso. Se eu fosse você, teria ido pessoalmente à sala dele, participado do

problema, pedido sua ajuda e explicado a importância de sua participação na reunião para o

desenrolar do projeto. Além disso teria pedido para que ele o oficializasse perante todos os

outros como o gerente do projeto, para evitar também qualquer dúvida a respeito disso. Estas

são algumas das funções de um bom patrocinador.

 

-Caramba, você tem toda a razão....

 

Claro! Por que é que eu não convoquei o Juvenal?! Com aquele seu jeitinho meigo e aquele seu nariz de tucano, certamente ele saberia passar a importância do projeto melhor do que eu...

 

-Mas ainda há tempo... Basta que você converse com ele. Mas por favor, não vá levar apenas um problema para o seu patrocinador. Não é isso que ele espera de você. Aliás, nenhum superior espera que levemos apenas mais um problema a ser resolvido. Eles já têm muitos problemas para se preocupar. Podemos até apresentar a situação como ela é, mas devemos ter sempre pelo menos um plano de ação para solucioná-la.

 

- É exatamente isso que vou fazer. Mas... e a minha equipe?

 

- Sua equipe deve estar mais perdida do que você. Eu conheço bem o Eric e o Fabio. São excelentes funcionários, mas precisam, como qualquer pessoa, saber o que se espera deles. Certamente seus chefes de departamento não os estão liberando porque precisam deles também para as tarefas do cotidiano.

 

-E como convencê-los a liberá-los?

 

-Ora, use a força política do seu patrocinador!

 

-O Juvenal! É isso aí! Muito obrigado, Petrúcio!

-Ok, mas você sabe do que se trata tudo isso de que acabamos de falar?

 

-Como assim? O que você quer dizer? (estava demorando...)

 

- Mais uma vez, estamos falando de pessoas. Tudo gira em torno delas. A melhor lição que posso lhe passar é que um projeto é feito por pessoas. Logo, quanto melhor conhecedor de pessoas você for, maiores suas chances de sucesso.

 

- Conhecedor de pessoas? O que exatamente você quer dizer com isso?

 

-Conhecer pessoas, meu amigo. Saber como tratá-las. Você não pode esperar cumprir bem seu papel de gerente sem antes ter consciência de que as pessoas são diferentes, têm educação diferente, valores diferentes, experiências, gostos, tudo diferente. À César o que é de César....

 

- Sim, mas como se aprende isso?

- Só tem um jeito que eu conheço... Fazendo, se expondo, tentando. Procure "ler" as pessoas, procure penetrar nos seus íntimos, ouvir e observar ao máximo. Seu comportamento, suas ações e também reações. Procure entender primeiro e depois ser entendido. Preste atenção nos mínimos detalhes, sinta cada ser humano e procure desenvolvê-lo. Esta é uma das principais missões de um gerente: desenvolver pessoas.

 

- Mas ainda assim eu tenho que atingir os objetivos do projeto, certo?

 

- Claro, mas quem executa o projeto não é você. São as pessoas que você, como gerente, lidera. E o seu time. E através dele que está o caminho para o atingimento dos objetivos do projeto. Portanto, trate de conhecê-lo bem.

 

Impressionante. Eu achava que ser gerente de projetos já era difícil só pelo fato de ser o responsável pela entrega de alguma coisa sem ao mesmo tempo ter autoridade sobre os recursos que formavam a equipe. Mas estou vendo que é muito mais do que isso. Ele continua falando de pessoas, do patrocinador, do time de projeto, do cliente, da nossa própria empresa, do governo, de fornecedores, parceiros, até de nossas famílias. São todos membros

constituintes7 do projeto. De acordo com Petrúcio, são aqueles que fazem a diferença. Aqueles que influenciam e que são influenciados pelo projeto, podendo garantir seu sucesso ou fracasso, dependendo do tipo de influência exercida. E o gerente é aquele que deve saber administrar estas pessoas, ou grupo de pessoas, a favor dos objetivos do projeto.

 

Era muito mais complicado do que eu imaginava... Não só não tive aumento, como a única coisa que me deram foi um pôster com a minha própria foto para colocar em minha baia (foto esta que eu particularmente preferiria que fosse da Angelina Jolie...).

Não iria ser fácil....

 

-Existe alguma técnica para fazermos isso? Quero dizer, para administrar estas pessoas

em benefício do projeto?

 

-Bom, em primeiro lugar, é preciso conhecê-las. Saber quem tem poder de influenciar o

projeto e quem seria influenciado por ele. Entender o contexto político no qual o projeto está

inserido. Alguns fazem um mapa, desenhando todos estes aspectos e acoplando este desenho

no plano de projeto. Outros preferem uma matriz, indicando nas linhas as áreas ou

atividades, e nas colunas, as pessoas correspondentes. Outros fazem esta análise de maneira

informal, dependendo do tamanho do projeto. Depende muito. Mas é fundamental ter esta

análise construída antes e atualizada durante o desenvolvimento do projeto. É nossa

obrigação tentar prever comportamentos, administrar emoções, direcionar todo o complexo

ambiente de interações humanas para o sucesso do projeto.

 

-Do jeito que você está falando está parecendo que temos que ser verdadeiros

psicólogos!! Pensei que fossemos gerentes!

 

-Ponto muito interessante. Diga-me Flick, qual a característica mais importante que você

acha que um gerente tem que ter?

 

Droga! Era a minha próxima pergunta... Mas ele a fez primeiro....

-Principal característica? Hã... Liderança?

 

-Liderança, sim. Liderança. Temos que ser muito mais do que gerentes. Temos que

liderar. Saber organizar um time em direção a um objetivo. Mas envolve mais do que isso.

Somos pagos para tomar decisões, somos na verdade responsáveis por elas.

 

-E se não tivermos todas as informações necessárias para a tomada de decisão?

 

-Quase sempre não teremos. Devemos buscar, mas nem sempre é possível obter todas as

informações que desejamos. Mas tenha a certeza de que mesmo uma decisão mal tomada é

melhor do que não tomar decisão alguma. O time espera isso de você. O time espera ser

liderado. Então... lidere.

 

-Uau... E o que mais?

 

-Temos que ser muito bons comunicadores. Somos dependentes de diversas pessoas,

departamentos e funções. Clientes e fornecedores. Tudo formando um grande círculo a nossa

volta. E não basta saber falar para ser um bom comunicador. Alias, é muito melhor saber

ouvir. Até para poder negociar.

-Negociar? Mas pelo que estou entendendo, temos que ser bonzinhos com as pessoas,

saber compreendê-las e....

 

-Não, Flick! De forma alguma. Não é ser bonzinho... Cada caso é um caso. Mas, uma vez

que estamos sempre lidando com pessoas, temos que saber nos impor como gerentes.

Lembre-se: o sucesso é da equipe. O fracasso é só do gerente....

 

Que ótimo... era tudo que eu precisava ouvir...

 

-Então o que você está sugerindo é que, dependendo do caso, eu seja mais conciliador ou

mais energético, mas rigoroso. Saber bater e saber assoprar. Isso é muito difícil, não é não?

 

-Nem tanto, Flick. Contanto que você tenha sempre o respeito pelo indivíduo em primeiro

lugar. Talvez eu não seja muito o exemplo neste caso. Considero-me muito passional com

meus times de projeto. As vezes, quase que protetor. Mas nunca deixei que eles soubessem

disso....

 

-Respeito eu tenho, mas como saber como agir em tantas possíveis combinações de

situações que podem surgir?

-Calma. Você não precisa ter resposta sempre para tudo. Você também é humano. Neste

início, o que posso lhe dizer é: tente tratar sempre as pessoas exatamente como você

esperaria ser tratado. Passe uma energia sempre positiva e tenha certeza que receberá

energia positiva em troca. Com o tempo e com mais alguns cabelos brancos como os meus,

você certamente ganhará mais confiança. Até mesmo para errar. Acredite.

 

-Eu acredito, eu acredito. Mas sempre achei que o gerente fosse uma pessoa ligada à

parte técnica do projeto, preocupada com resultados e metodologia.

 

-Tudo isso é muito importante também, Flick. Não tenha dúvida. Só o que estou

esclarecendo para você com base na minha experiência, é que tudo isso de nada adianta se

não levarmos em consideração o nosso conjunto de capacidades interpessoais.

 

- O que você está chamando de capacidades interpessoais?

 

- Fique tranquilo, Flick. Você vai aprender... Certa vez, li em um livro sobre desenvolvimento gerencial que um profissional pode ser nomeado gerente a qualquer momento em sua carreira. Mas o mesmo livro dizia que ele só seria um gerente de fato no dia em que tivesse que demitir um funcionário. Na hora não entendi direito a frase. Internamente até critiquei o autor. Só fui entender o significado da metáfora que ele fazia muito tempo depois, quando de fato tive que demitir uma pessoa pela primeira vez na vida.

 

- Deve ser difícil, não é?

- Muito. Muito mais do que você imagina. Nunca fui demitido, graças a Deus. Mas acredito que a sensação seja a mesma. Ou talvez até pior, dependendo do caso. Na vida também é assim: você vai ganhando milhagem na medida em que a vida o testa nas mais diversas situações... Pois prepare-se: ser gerente também acumula milhagem...

 

Começava a achar que não era capaz de compreender tudo exatamente e na profundidade que ele queria me passar. Começava a achar também que teria que passar por situações semelhantes para poder traçar uma analogia com o que meu "guru" falava. O tempo iria tratar de me mostrar.... Mas resolvi desafiá-lo em sua própria linha de raciocínio com algo que ouvia falar o tempo todo nos corredores:

 

-Acho que entendi.... Mas metodologia também é importante, certo?

 

- Certíssimo! E por que você acha que metodologia é importante?

 

Fez de novo. Fiz uma pergunta e ele me voltou com outra. Estou começando a achar que ele é treinado nisso...

 

- Bem porque.... porque... porque sim né?! Nós temos que usar uma tal de metodologia XPM para gerenciar projetos aqui na HAL, não temos?

- Sim, é verdade. Mas qual o real valor do emprego da metodologia?

 

Sempre achei esse negócio de metodologia um saco! Uma burocracia chata que só

serve para nos tomar mais tempo. Sempre fui meio rebelde, estilo Pink Floyd The Wall 8. Você sabe... "We don't need no education.... "

 

-Padronização?

 

-Padronização, sem dúvida. Mas muito mais do que isso. Não podemos esperar que cada gerente ao iniciar um projeto comece a fazer um plano a partir do zero. Existem modelos prontos. Nossa metodologia prevê isso e muito mais. Mas a metodologia é importante também para a empresa, já que conduz a uma visão mais uniformizada dos projetos, mesmo que estejam sendo tocados por pessoas diferentes. A consolidação fica mais fácil. O cliente também vê com muito bons olhos, já que a metodologia sugere organização, experiência e método de trabalho. Todo projeto é único, mas os processos por trás do gerenciamento podem e devem ser reaproveitados. Além disso, com a globalização, independentemente dos países ou lugares onde o projeto estiver sendo tocado, usar a mesma metodologia facilita a gerência e o acompanhamento.

 

-Viu?! Logo, deveríamos estar falando sobre metodologia também... Aliás, sobre essa área eu não conheço nada (essa e todas as outras...), já que não tive tempo de ser treinado a respeito. Você acha que pode me ajudar?

-Claro que sim, Flick. Mas antes, é preciso que você dê andamento ao seu projeto. Já está tarde. Eis o que vou lhe pedir. Gostaria que você tomasse ações em seu projeto, com base em tudo o que conversamos até agora. E gostaria de me encontrar com você de novo, digamos, daqui a um mês. Neste tempo eu vou acertar as coisas no meu novo departamento no Sul e voltar aqui para uma visita a um cliente. Até lá quero que você pense bastante a respeito do que conversamos e procure agir seguindo seus instintos. Este primeiro projeto é como se fosse um filho.... Quero vê-lo crescer e se desenvolver.

 

Um filho? Meu Deus.... Nem sobre a minha filha real eu tenho domínio, quanto mais com outro filho. Conversando é tão mais fácil... Agora que ele precisava ir, eu começava a sentir um frio na espinha de novo... Agradeci e deixei que partisse... Ele precisava voltar a arrumar sua mudança e eu já o tinha segurado tempo demais... Minha sensação era de ter aprendido mais do que em todo o meu tempo de faculdade. Aliás, com este novo cargo de gerente, para que mesmo serviu minha faculdade?