18. Tocando o Barco

 

 

Ter problemas na vida é inevitável. Ser derrotado por eles, é opcional.

 

ROGER CRAWFORD

 

Diário de Bordo: Data Estelar 2003. Entramos no sétimo mês de projeto em ebulição total. Nessa época, o furacão de problemas foi tanto que não fui capaz de reconhecer exatamente todos os acontecimentos da forma como irei narrar para vocês. Mas agora, com a cabeça mais fria, reconheço que esse período foi uma espécie de "Tomada da Bastilha" do projeto, em um cenário onde o clero, a nobreza e o povo se degladiavam o tempo todo, sem parar.

 

Tive a chance de conversar com Petrúcio nessa fase do projeto. Conseguimos nos encontrar, ainda que rapidamente, para um café na HAL. Já tínhamos bem mais intimidade e ele se permitiu um riso mais solto enquanto eu narrava. Não era um riso debochado, mas confesso que me irritou um pouco. Eu tentava fazer analogias entre o que estava se passando e o ciclo de vida de um projeto "normal" apresentado pelo GGP. De acordo com o manual, nós tínhamos uma fase de iniciação, outra de planejamento, uma de execução e outra de finalização. Elas não eram lineares entre si, apresentando tempos e subfases diferentes, dependendo do projeto. Aquilo ficava perfeito no papel, mas na vida prática era muito mais complicado do que isso. Assim que acabei de desabafar com Petrúcio, ele me disse:

 

-Flick, meu caro Flick... Entendo perfeitamente seu problema... E desculpe estar rindo. Não me entenda mal por favor. Na verdade, estou rindo por duas razões. A primeira é que já passei por esta situação várias vezes em projetos que gerenciei. Estou constatando que, assim como na vida, as situações se repetem. A segunda é que este ciclo de vida que está no GGP é o acadêmico. Pelo visto você não viu minhas anotações neste caso.

 

E não tinha visto mesmo. Ele apontou para um cantinho do papel, na mesma página onde estava desenhado um outro ciclo de vida, que dizia: "Fases do ciclo de vida REAL de um projeto: 1a Entusiasmo; 2a Desilusão; 3a Pânico; 4a Busca dos Culpados; 5a Punição dos Inocentes; 6a Honra e Glória aos não-participantes; 7a Promoção dos não-envolvidos."...

 

Sei que agora isso pode soar engraçado, mas na hora me desesperou. Imediatamente me localizei entre a fases 3 e 4...

 

Você deve estar se perguntando o porquê de todo este martírio... Vou tentar explicar. Em primeiro lugar todos os membros do time tinham muito menos tempo livre do que antigamente. Inclusive quem vos fala. Isso significava, na prática, menos tempo em casa com a família. Em determinado período do projeto já nem conseguia mais ver minha filha direito. Eu saía cedo, ela estava dormindo. Eu chegava tarde, ela também já tinha ido dormir. Também não queria sobrecarregar minha mulher de forma alguma, por isso comecei a comer o chamado fast-food com mais frequência. Não que eu não goste. Muito pelo contrário... Mas sei o mal que faz o abuso diário de pizzas e batatas-fritas... Mas o que fazer? Esse era o nosso cotidiano...

 

Olhando pelo lado puro e simples do projeto, aquela minha equipe extraordinária em que todos se amavam e se respeitavam começou a apresentar problemas. Não estou me referindo apenas ao Alex. Todos no time em algum momento entraram em alguma espécie de conflito. As causas eram as mais variadas possíveis. Desde de diferenças entre decisões técnicas complexas até discussões triviais sobre quem ficou de fechar a porta da sala. Isso inclui não só minha equipe, mas também a de Arlindo. Estou ciente de que conflitos são normais e até certo ponto saudáveis em uma equipe de projeto. Mas a quantidade de vezes que eu acabava tendo que intervir era enorme e crescente. Chegou num ponto em que passei a gastar, sem medo de errar, quase 80% do meu tempo para resolver questões ligadas às pessoas ou ao time. Mas também não podia me dar ao luxo de descuidar dos aspectos administrativos do projeto. Afinal, já estávamos no sétimo mês, mais ou menos 15 dias atrasados e com um custo realizado já 10% maior do que o projetado para o período. Foi nesta época que cheguei à conclusão de que o gerente de projetos é mais ou menos como o desenho que o GGP tenta mostrar:

Agora entendo por que o guia representava os tipos de relacionamento através de uma cruz. O gerente de projetos (GP) sente-se literalmente crucificado de vez em quando...

 

Neste sentido, uma consideração que vale a pena ser mencionada é sobre a performance de Adhémar. Aquele que substituiu Eric (o recurso equivalente...). Ele continuava com seu jeito risonho e tranquilo. Do tipo que fica quieto no seu canto. Quieto até demais... Todos os dias, invariavelmente, chegava às 9h e saía às 17h. Sempre com seu terno preto, seus óculos escuros, seu i-pod na cintura, fones de ouvido e cantando baixinho. Uma versão dantesca de algum personagem de Matrix. Ele acabou se tornando a única unanimidade no time: todos reclamavam dele! Era incrível... Diariamente, alguém, por alguma razão, reclamava do Adhemarzinho. Era uma situação insuportável. Isso sem falar no retrabalho que ele acabava gerando muitas vezes, tanto para nossa equipe quanto para o cliente. Foi nesse momento, e também pressionado por uma atitude de Alex que presenciei, que descobri uma característica em mim que eu mesmo desconhecia. Aconteceu que peguei Alex dando uma bronca um pouco mais veemente em Adhemar por alguma coisa que ele não havia feito direito. Cheguei bem no momento em que Alex estava falando. Os dois me viram... Alex me olhou, se calou e resolveu sair de perto. Fiquei ali, sozinho, de frente para Adhémar. Eu sabia que Alex estava correto em sua reclamação. Só não concordava que ele tivesse autoridade para falar daquele jeito com um colega de trabalho. Aquele papel era meu e, de certa forma, já sentia que todo o time estava me cobrando algum tipo de ação. Mas não foi bem assim que aconteceu... Quando comecei a ensaiar uma conversa com Adhemar, ele baixou a cabeça e pediu desculpas antes mesmo de eu dizer qualquer coisa. Resolvi deixar passar....

 

Aquela situação me incomodou. E muito... Percebi (e sempre é muito difícil reconhecer) que me faltou coragem para fazer o que Alex estava fazendo no meu lugar. Liguei para Petrúcio. Mesmo distante, ele mais uma vez me disse o que eu precisava escutar:

 

-Flick, ser gerente não significa ser bonzinho. Não significa apenas planejar, executar, controlar e comemorar. Não se preocupe só com o carisma. Preocupe-se em ser efetivo. A vida não é feita só de momentos favoráveis. O crescimento vem principalmente da força e das ações que tomamos em momentos difíceis.

 

De fato, para mim, era muito mais fácil elogiar do que advertir. De certa forma eu já sabia desta minha fraqueza, mas nunca fui tão exigido a reconhecê-la. Ele completou:

 

-Lembra quando conversamos sobre liderança? Pois é... O time demanda um líder. Em todas as situações. Não somente em dias de festa. Em algumas horas é importante o entusiasmo e a alegria. Mas em outras também é muito importante a disciplina e a correção. Erra o líder que não percebe isso. O time também espera força de seu comandante. Se assim não for, a tendência é anarquia. Ninguém gosta de participar de um time assim...

Ele estava certo... Peguei mais algumas dicas de como encarar a situação de frente e agradeci a Petrúcio. Uma coisa que aprendi nesse meu tempo como gerente é que é sempre bom ter alguém para suportá-lo. Nem que seja só para desabafar... Principalmente se este alguém tiver a experiência que tem o meu mestre.

 

Minha primeira ação após as dicas de Petrúcio foi marcar um bate-papo com Adhémar. Acho que estava mais nervoso do que ele. Mas fingi que não estava. Expliquei que o time todo vem notando sua baixa contribuição para o projeto e que isso já estava incomodando até mesmo o cliente. Disse também que o admirava muito e que agradecia demais sua participação até agora, mas que não iria mais aceitar ouvir problemas relativos a sua performance. Disse-lhe que esperava muito mais dele e que sabia que ele era capaz. Nossa conversa não durou mais do que 20 minutos. Não foi preciso mais do que isso. Ele ouviu atentamente, me agradeceu e prometeu melhorar. Fiz questão de conversar também em separado com cada pessoa do meu time explicando o teor do papo que tive com Adhémar. Pedi que me passassem feedbacks de sua performance daqui para frente e que qualquer problema deveria ser reportado a mim diretamente. Não a ele. O time, até mesmo Alex, se mostrou satisfeito com minha atitude. Não foi fácil, mas fiz o que era certo. Gerenciando e aprendendo... Não sabia ainda, mas eu também estaria envolvido em um grande conflito logo, logo...

 

Arlindo e eu nos tornamos amigos com o passar do tempo. Nada melhor do que isso para um ambiente conturbado de projeto. Já havia até conseguido receber alguns termos de aceite em função das fases completadas e conseqüentemente, também, parcelas de pagamento. Mas mesmo nossa relação com o tempo ficava desgastada por pequenas discussões relativas ao escopo. Tudo administrável, até o oitavo mês de execução, quando uma das técnicas de Arlindo cismou que determinado componente deveria estar embutido no pedaço do sistema que a equipe de Julia estava entregando. A discussão era técnica de início, mas elas não conseguiram resolver entre elas e levaram o problema para nossa reunião semanal. Eu e Arlindo também não conseguimos chegar a uma conclusão satisfatória. Basicamente o componente que estava sendo pedido não constava nas especificações de nossa Declaração de Escopo assinada pela Telefon nem no desenho da EAP. Mas, mesmo assim, eles insistiam que não se tratava de uma mudança, já que na sua opinião era óbvio que aquele componente deveria fazer parte do sistema.

 

Só para entender a razão por trás do barulho, caso Arlindo reconhecesse que se tratava de uma alteração, teríamos que passar pelo processo formal de gerência de mudanças que desenhamos. Ou seja, precisaríamos ter uma requisição de mudança explicando o que estaria sendo alterado do ponto de vista de escopo, proceder com a análise técnica e identificar se o que estava sendo pedido era factível, quais os possíveis impactos relativos â qualidade, ao cronograma e principalmente ao custo do projeto. Caso a alteração, após ser analisada pela nossa equipe e pela equipe de Arlindo, fosse aceita, deveríamos documentá-la e acrescentá-la ao Plano de Projeto. Como todo projeto normalmente apresenta dezenas de mudanças, todo este processo pode parecer um pouco burocrático, mas era como conseguíamos manter o controle do que ocorria. Salles era o responsável por toda esta documentação, controle e processo de assinaturas.

 

Quem diria que eu ia me adaptar tão bem assim e até vender a ideia do uso de uma metodologia de gerência de projetos... Eu mesmo me surpreendo...

 

Mas neste caso não foi tão fácil assim... Arlindo não concordava que aquele pedido de sua técnica se configurava em uma mudança e não aceitava de forma alguma incorrer em novos custos por isso. Meu objetivo era resolver aquela questão no nosso âmbito de projeto, sem ter que acionar o comitê executivo. Mas não foi possível. Acho que pelo tempo que já tínhamos de relacionamento, Arlindo achou que eu aceitaria facilmente uma mudança de escopo não prevista no projeto original. Mas desta vez não aceitei. Não achei justo. Nem com meu time, nem com a HAL. Resultado: tivemos que levar o caso para nossos patrocinadores. Não havia mencionado, mas quase todo mês eu enviava para eles, por e-mail, o status atualizado do projeto. Mostrava o quanto já havíamos instalado, a situação do cronograma e também do orçamento. Demorei a perceber que o tipo de informação que o corpo executivo gosta de ver é bem diferente da que discutíamos em nosso ambiente de time. Por exemplo, não adiantava mostrar uma planilha complexa ou mesmo um cronograma detalhado. Tinha que ser tudo a nível macro, resumido, bem fácil. Algo como um cronograma de marcos apenas. Era a chamada linguagem executiva. O detalhe só era importante se fosse perguntado. Eu tinha que saber, mas só se indagado. Nossa reunião era mensal e a ideia era que eu explicasse as razões para possíveis atrasos, quais as preocupações iminentes, planos de ação, percepção do cliente e coisas do gênero. Ou seja, um purgatório...

 

Desnecessário dizer que Panfilho quase nunca participava. Ele estava sempre muito ocupado para isso. Paradoxalmente, sua fama na Telefon, na própria HAL e no mercado como um todo era de "um excelente profissional, sempre alinhado com as expectativas do cliente". Ok...

 

Infelizmente fui obrigado a levar ao comitê este caso do pedido de mudança-que-não-era-mudança, apesar do tecnicismo e da aparência tão trivial. Detesto levar problemas ao comitê. Petrúcio sempre me disse que o que eles esperam são soluções e não mais problemas. Porém, neste caso não foi possível... Desta vez também, por azar, Panfilho estava presente. Depois de meia hora explicando em detalhes o caso, voltei-me ao comitê e pedi apoio na negociação de mais alto nível na Telefon. Qual não foi minha surpresa quando imediatamente após minha explanação, Panfilho pegou o telefone e ligou para o diretor de Arlindo. O telefonema durou exatamente sete minutos. Eu cronometrei. Pude ouvi-lo dizer ao cliente exatamente esta frase:

 

-Ora, não vamos transformar isso em um problema... de forma alguma vamos alterar nossa excelente relação por isso.... vamos fazer sim, não se preocupe... fique tranquilo...

 

Impressionante! Ele não aparece nunca e quando aparece, acaba fazendo o que fez. Foi a primeira vez que resolvi enfrentar uma reivindicação do cliente, batendo de frente com Arlindo em função de uma causa justa, dentro dos parâmetros de controle de nossa metodologia e Panfilho fez o favor de me desautorizar. Acabou com a discussão em questão de minutos e favorecendo o cliente. Excelente...

E claro que insisti. Na verdade briguei muito. Até pedi apoio ao meu chefe direto, o Pedrosa. Mas foi em vão. A vontade de Panfilho foi soberana.

 

Cada um tem o patrocinador que merece...

 

Voltei para a Telefon. Já sabia o que me aguardava. A primeira pessoa que procurei foi Arlindo, para dizer que estaríamos nos preparando para implementar o componente solicitado. Eleja sabia da decisão e foi solidário. Disse que ficavamos com o que ele chamou de um "crédito positivo" e que ele não se esqueceria disso. Mas o difícil mesmo seria encarar o time. Chamei meus cinco arautos para uma reunião. Expliquei-lhes em detalhes a situação:

 

-Amigos, como vocês sabem, me reuni com o comitê do projeto. Precisávamos definir de uma vez por todas a questão relativa à inserção ou não do componente pedido pelo cliente no sistema da Julia. Depois de negociarem por algum tempo (7 minutos...), nossos diretores infelizmente decidiram em favor da implementação da mudança. Fiz o que pude, mas não deu. Vamos ter que implantar.

 

Tempos depois, conversando com Petrúcio, ele me chamou a atenção pela forma como conduzi a conversa com a equipe. De acordo com ele, eu tenho direito e devo brigar pelo meu time e por tudo mais que achar que é certo. Porém, uma vez que ficou decidido, a decisão passa a ser da empresa. E eu sou parte da HAL. Não posso simplesmente me lamentar, virar para o time e dizer: "sinto muito, fiz o que pude., tentem vocês...". Não é essa a atitude de um gerente. Enfim, naquele momento não pensei nisso. Preparei-me para ouvir as críticas. A primeira veio da própria Julia:

-Como assim? Como puderam ceder? Isso não é justo!

 

Salles e Carlos apenas olharam para Julia e concordaram com a cabeça. Adhémar, para variar, ficou calado. Alex arrematou:

 

-Aposto que isso é coisa daquele banana do Panfilho. Diretores não servem para nada mesmo. Cada vez mais fico convencido disso.

 

-Não foi uma decisão isolada Alex, mas sim do comitê.

 

-E você o que fez? Defendeu os interesses do projeto?

 

-Tentei.

 

-Incrível como nunca consegue. Ainda bem que nesse caso estamos falando do time da Julia. Se fosse meu time, eu não iria fazer. Não me importa a decisão do comitê.

Depois desta frase de Alex, todos olharam para mim. Senti-me acuado. Já não agüentava mais ouvir reclamações dele o tempo todo. Estava nervoso, suando. Percebi que deveria tomar uma ação imediata ou perderia o controle do time. Era agora ou nunca. Limpei a garganta com um pigarro e falei:

 

-Alex, por favor, vamos dar um pulo aqui fora da sala. Quero conversar com você em particular. Os demais por favor permaneçam aqui dentro. A reunião ainda não acabou.

 

Todo time se entreolhou como que não acreditando. Simplesmente não estavam acostumados a me ver levantar a voz ou tomar qualquer ação desse tipo. Carlos chegou até a ameaçar levantar da cadeira para colocar panos quentes, mas ao perceber, eu pedi que sentasse e esperasse também. Saí da sala batendo a porta. Do lado de fora da sala, ainda sem saber bem o que dizer, respirei fundo e me deixei levar pelo instinto. Alex tentou puxar a conversa, mas não deixei:

 

-Escute, Flick...

 

-Não, Alex, escute você. Nós nos conhecemos há pouco tempo. Na verdade, este é nosso primeiro trabalho juntos. Não preciso dizer da sua importância para o projeto. O time gosta de você, o time confia em você. Tecnicamente você é um dos melhores profissionais da HAL, além de um líder técnico nato. Estou lhe dizendo isso, porque sei que tivemos nossas diferenças até agora. Em algumas lhe dei razão e em outras, não. Acho que todo o processo de discussão é saudável. Aqui, fora da sala de reunião em particular, eu estimulo que você discuta, exponha sua opinião, até me xingue. Mas dentro da sala, se você não tiver nada a agregar e só quiser reclamar, por favor contenha-se.

 

-Flick, eu acho que...

 

-Eu não acabei. Quero deixar uma coisa bem clara com você, Alex. Eu o respeito muito profissionalmente e preciso de você no projeto. Mas deixe eu lhe dizer uma coisa muito séria. Esta foi a última vez que você me desautorizou na frente da minha equipe. Se isso acontecer de novo, você está fora do projeto.

 

-Fora do projeto? O que você quer dizer com isso?

 

-Quero dizer fora. Devolvo você a seu chefe funcional com uma carta agradecendo, mas explicando que não preciso de uma estrela. Preciso de alguém que agregue valor, que ajude a motivar a equipe, que discuta soluções comigo, que seja um parceiro. Tudo que você não foi até agora. Eu fui bem claro?

 

-Perfeitamente.

 

-Ok. Agora vamos voltar para a reunião.

Ele se calou e voltamos para a reunião.

 

Uau... Nem eu mesmo acreditei no que eu disse.

 

Hoje nem sei como tive coragem de dizer... Na verdade, se eu perdesse o Alex naquela altura do campeonato, poderia estar dando adeus ao cronograma do projeto. Sem falar no impacto técnico de perder um dos maiores e mais disputados especialistas da empresa. Mas não estava blefando. Era melhor sofrer com um time unido do que ter que ficar toda a hora tendo que aturar indisciplina e insubordinação. Alex sabia que se saísse do projeto, seria imediatamente movido para outro. Projetos não faltavam e süa capacidade técnica era inegável. Mas ele também sabia que uma carta minha explicando as razões de sua devolução não ajudaria em nada sua avaliação.

 

Fui duro. Mas precisava ser. Daquele momento em diante nunca mais tive problemas com ele. Acho que passamos a ter uma confiança e um respeito mútuo que eu ainda não tinha identificado em nossa relação até então. Ele fazia o que tinha que fazer. Continuava a liderar sua equipe e exercer forte influência sobre o time como um todo. Mas passou a me respeitar como gerente e entender que soluções nem sempre são tão simples quanto parecem. Eu diria que passamos a compreender melhor nossos próprios limites. O projeto como um todo só teve a ganhar com isso. Passei até a nomeá-lo meu substituto nos casos em que não podia estar presente. Isso já acontecia, mas fiz questão de formalizar a partir de então. Somos amigos até hoje...

 

Como eu disse no início deste capítulo, aquele período do projeto não foi nada fácil... Para completar, a documentação do último módulo da fase três não pôde ser totalmente impressa porque a impressora da Telefon também deu defeito. Sem documentação, sem aceite. Sem aceite, sem parcela de pagamento. Não vou nem comentar... Estou convencido de que existe uma conspiração secreta de todas as impressoras para dominar o mundo. Isaac Asimov e Alvin Toffler estavam parcialmente certos. A revolução está próxima. Só que os protagonistas não são robôs, mas sim, impressoras...