12- Começando do Princípio

Pensamos demasiadamente e sentimos muito pouco... Necessitamos mais de humildade

que de máquinas. Mais de bondade e ternura que de inteligência. Sem isso, a vida se

tornará violenta e tudo se perderá.

CHARLES CHAPLIN

Pois muito bem... Cheguei cedo ao trabalho. Decidi que não iria para minha baia porque não queria de forma alguma ser interrompido por nada. Nem telefonemas, nem mensagens instantâneas, nem e-mails piscando e bipando em minha tela no computador. Dirigi-me ao bom e velho terceiro andar levando comigo, apenas, a documentação do projeto e o livro que Petrúcio havia me dado. Pedi um café bem quentinho e comecei a folhear o GGP...

A primeira coisa que me chamou a atenção foi um gráfico lindo, todo colorido, lá pelo quarto capítulo, que falava sobre o ciclo de vida de um projeto. Em tese, como cada projeto é único em sua própria definição, seu ciclo de vida também deveria variar de acordo com a situação, com o segmento da empresa e outros fatores. Mas ele tentava mostrar um padrão para facilitar o entendimento. Neste ciclo, a primeira fase era chamada de inicial ou concepção (também não poderia ser diferente... Nada original...). A participação do gerente do projeto era sugerida imediatamente quando esta fase se iniciasse. Ou seja, desde o momento em que o projeto ainda não é projeto propriamente dito. Nas palavras do texto, era fundamental que o gerente tivesse sua participação garantida nesta fase pré-projeto, para ter certeza de que ele estaria alinhado com todas as fases posteriores do mesmo. Ao gerente deveria ser dada a chance de participar e dar palpites desde o surgimento da oportunidade ou necessidade até o encerramento do projeto. A lógica me pareceu óbvia, já que não é razoável que alguém venda a ideia de um projeto, mesmo que seja internamente, sem a opinião de quem depois será o responsável por sua execução e gerenciamento. Agora começava a entender Farhad, meu colega de trabalho, quando há algum tempo ele me dissera a seguinte frase:

-Flick, alguém lá do décimo andar vendeu uma "cobra com asas" para o cliente. E nós temos que fazer a cobra voar...

Agora esta frase fazia total sentido...

De volta à leitura, o manual sugeria que o patrocinador da iniciativa designasse formalmente o gerente que seria o responsável pelo projeto. Esta designação se daria através

de um documento chamado Termo de Abertura 11. Algo como uma certidão de nascimento do projeto. Nela estariam presentes: um breve histórico sobre o cenário em que o projeto estava inserido, os objetivos do projeto, seu escopo inicial, uma análise básica dos benefícios esperados, uma lista de estimativas iniciais de tempo, custo, recursos, riscos, premissas e restrições. E alguns campos para assinatura do gerente e também do patrocinador do projeto.

Achei aquilo tudo muito burocrático e entediante. Entendia que um documento deste tipo servia para legitimar o projeto e a própria autoridade do gerente, mas para que tantos campos? Aliás, parecia-me que existiam até campos repetidos. Afinal, qual a diferença entre escopo e objetivo? Premissa e restrição? Para mim, era tudo a mesma coisa... (foi só o tempo de ler mais um pouco...). Petrúcio tinha feito algumas de suas anotações nesta página. Através de seus comentários, pude entender melhor o significado e a importância daquele pedaço de papel. Ele explicava para si mesmo que o objetivo do projeto tinha relação direta com "o quê" estaria sendo feito e que o escopo estava mais relacionado com a abrangência e detalhamento em relação ao objetivo. E dava até um exemplo: supondo que sequeira fazer um determinado cômodo de uma casa. O objetivo seria fazer uma sala. O escopo envolveria detalhes relativos a metragem, cor, material utilizado, altura e outras especificações. Detalhes e limites relativos à sala. Nas palavras de Petrúcio, quanto mais detalhado for o escopo, melhor. Quanto a premissas e restrições, ele também explicava que premissa é tudo aquilo que temos que assumir quando não temos informação suficiente a respeito de algo. Restrições já têm um caráter negativo, algo que restringe de alguma forma a performance do projeto. Incrível!!! Petrúcio me ajudava mesmo não estando presente...

Comecei a entender melhor a razão de ser do documento. Era fundamental que o Panfilho não só assinasse este Termo de Abertura, como também que ele o divulgasse perante a HAL. Mas sabia também que se fosse esperar isso do Panfilho não iria chegar a lugar nenhum... Resolvi que iria agir. Eu mesmo prepararia o documento. Mas não poderia fazê-lo sozinho. Iria precisar da ajuda de especialistas para me ajudar. De outra forma, como eu poderia estimar tempo, custo e outras variáveis do projeto que normalmente teriam que ser calculadas através de um estudo prévio de viabilidade?

E que eu desconfiava que tinham sido completamente ignoradas... Coisa básica, tais

como: ROI, TIR, NPV12 etc, que provavelmente foram chutadas por Panfilho....?

Enfim, não adiantava chorar. Senti que a primeira coisa a fazer era montar um time que pudesse suprir as necessidades deste mega-projeto. Para tanto parei um pouco de ler o GGP e concentrei-me na documentação que Lídia havia me enviado. Li e reli aquele conjunto de documentos, a proposta-que-ainda-não-era-contrato e as planilhas do projeto. Comecei a entender, a nível macro, o que seria o escopo do projeto. Com base nisso, rabisquei o que considerava um time ideal no meu entendimento, incluindo todos os especialistas que consegui vislumbrar naquele momento. Já imaginava que não teria tudo o que precisava, teria que fazer uso de mão de obra de terceiros também. Calculei que pelo tamanho do projeto, seriam necessárias umas 40 pessoas, no mínimo, para dar conta de todo o escopo. Mas como conseguir estas pessoas? Se nos meus projetos anteriores,com times pequenos, já foi o maior sufoco para conseguir a liberação dos recursos, imagine agora com mais de 40 pessoas... E eu tinha menos de três dias para montar a equipe. Como fazer isso? De volta ao GGP...

De acordo com o GGP, as melhores metodologias de gerência de projeto sugerem a

criação de um comitê executivo13 logo na fase de concepção. Tive certa dificuldade para entender o termo, mas fiquei muito feliz quando compreendi melhor a que exatamente o GGP estava se referindo. A proposta era criar um grupo de executivos ou pessoas com grande influência na empresa e que poderia incluir até o cliente, de forma a obter suporte ao projeto. Em contrapartida, eles estariam se reunindo regularmente com o gerente do projeto para poder acompanhar o status e cobrar resultados relativos ao mesmo. Isso poderia ser o início da solução dos meus problemas (ainda mais considerando o patrocinador que eu tinha, que parecia que não seria muito efetivo sozinho!). Eu já tinha experimentado e entendido a esta altura a importância que um patrocinador tem em um projeto. Imagine se este patrocinador fosse um grupo... Certamente meu suporte aumentaria (e a quantidade de explicações que eu teria que dar também...). E um projeto deste tamanho certamente justificaria a criação de um comitê assim.

Estava convencido. Na mesma hora tomei coragem e fui pessoalmente na sala do meu chefe, na sala de nossa Diretora de Soluções de Telecomunicações (Clara Nico) e por último na sala de Panfilho. Convoquei um por um dizendo que os outros dois já tinham aceitado participar e que o sucesso do projeto dependia disso. Panfilho, para variar, foi o mais reticente. Mas mesmo assim, já que os outros dois estariam presentes, ele aceitou.

Esta estratégia de convocação também estava no GGP, sob a forma de anotações do Petrúcio...

Agora eu tinha um comitê executivo para o projeto da Telefon. Até para o cliente achei que isso iria soar bem. Marquei uma reunião para a mesma tarde na sala de Panfilho, só para garantir sua presença. A primeira notícia que ele me deu foi que já tinha ido ao cliente mais uma vez negociar o contrato e havia esquecido de me chamar (previsível... Não vou nem fazer comentários...).

Mas meu principal objetivo era conseguir recursos. Meu primeiro pedido para o comitê foi exatamente este (quem diria que eu estaria fazendo pedidos para um comitê deste tipo...). Precisava formar um time de 40 pessoas. Sabia que não seriam todos recursos internos. Calculei que trabalharíamos com dez pessoas da HAL e o restante de fornecedores. Foi quando o comitê executivo começou a atuar. Coloquei o problema que achava que teria, dado que mesmo que conseguíssemos todos os recursos, estes ainda estariam alocados em suas atividades do dia a dia. Nossa estrutura matricial era ainda muito recente e o gerente de projeto tinha pouca força na empresa. Em outras palavras, como garantir o comprometimento da equipe, se os funcionários na prática não se reportavam a mim de fato e se eles ainda tinham atividades em seus respectivos departamentos? A prioridade claramente seria de seus chefes funcionais.

Surpreendentemente, todos entenderam minha argumentação e concordaram em me apoiar. Consegui que assinassem um documento mais ou menos parecido com o modelo de Termo de Abertura que eu mesmo preparei. Não era exatamente o que estava recomendado, mas pelo menos tinha algumas estimativas iniciais e também minha nomeação oficial como gerente do projeto. Algo que me poderia ser útil no futuro, caso precisasse negociar mais recursos. E estava com a assinatura de todos eles: Edson Pedrosa, Clara Nico e até de... Panfilho Passofino.

Sempre achei que Panfilho fosse seu segundo nome... Não é à toa que preferia usar só o primeiro...

Depois de algumas ligações e alguns e-mails que enviei com apoio e assinatura do comitê, acabei conseguindo cinco profissionais nossos, internos, durante tempo integral. Menos do que eu precisava, mas já era um início. Os demais, eu teria que contratar. Fiquei impressionado com a mágica que o comitê fez para conseguir o comprometimento não só dos profissionais, mas principalmente de seus chefes. Amanobra proposta pelo comitê consistia

em colocar o projeto Telefon como parte dos indicadores de performance14 de cada um dos cinco recursos obtidos e também de seus respectivos gerentes funcionais. Com isso, sua sintonia e interesse pelo projeto estariam garantidos, já que seriam posteriormente avaliados em função disso. Mais impressionante foi ter visto esta manobra escrita e recomendada um tempo depois no GGP sob a forma de anotação. Nada se cria... Enfim, o projeto já podia ser iniciado.

Meu primeiro encontro com o cliente seria na próxima segunda-feira e ainda não tinha nada concreto para apresentar. Mas já tinha um time.... E sabia que precisava de um plano, mesmo que fosse inicial. O time poderia me ajudar a montá-lo. Eu só não sabia bem como. Precisava de uma estratégia. Passei a documentação que estava comigo para cada um deles por e-mail, dando também as boas vindas ao projeto. Decidi que teríamos nossa primeira reunião logo após a minha conversa com a Telefon. O objetivo era fazer um planejamento detalhado. Tudo perfeito... O jogo havia começado e eu estava jogando... O único detalhe é que eu não fazia ideia do que se faz exatamente em uma reunião de planejamento...