14. As Famosas Estimativas

 

Tudo vale à pena, quando a alma não é pequena.

 

FERNANDO PESSOA

 

Tivemos nossa reunião com o cliente. A boa notícia era que ele já havia conseguido uma sala para nossa equipe, que abrigaria com conforto, eu diria, umas dez pessoas. Considerando que não teríamos lodo o time alocado o tempo todo no projeto, achei que era bem razoável. A má notícia era que ele acabou fazendo algumas alterações tanto na EAP quanto na Declaração de Escopo, e principalmente nos critérios de aceitação que montamos. Nada incoerente, nada injusto, apenas diferente do que pensávamos. Como Eric e Julia estavam comigo, senti-me tranquilo em aceitar as alterações propostas por Arlindo e sua equipe. Na verdade, nunca é agradável apresentar um trabalho e vê-lo ser corrigido. Mas as alterações propostas não eram de forma alguma absurdas. E Arlindo gostou de ver que estávamos nos preocupando com sua satisfação. Mas o que ele cobrou mesmo foi um cronograma atualizado, além do início dos trabalhos em si. O último cronograma que ele tinha visto havia sido na época da venda do projeto e, de acordo com ele, estava muito genérico. Imagine... o Panfilho é que deve ter preparado...

 

Arlindo queria mais detalhes... Ele estava comprometido com o projeto e isso era ótimo. Disse-lhe que agora que já tínhamos uma sala dentro da Telefon, não ficaríamos mais na HAL. Eu e meu time nos mudaríamos imediatamente para lá e o cronograma detalhado e atualizado viria ainda naquela semana. Acho que passei segurança... Isso é importante... Pelo menos ele agradeceu...

 

Voltamos para a HAL. Novamente me reuni com o time. O objetivo agora era continuar o planejamento com base no escopo revisado. Após a alteração na Declaração de Escopo e na EAP, eu levaria novamente o documento para assinatura do cliente. Neste meio tempo, o contrato definitivo com a Telefon tinha acabado de sair do nosso departamento jurídico. Soube através de um e-mail da secretária de Panfilho em minha máquina. Ela pedia que eu pegasse uma cópia e deixasse com Arlindo, na Telefon. Foi o que fiz. Antes da reunião com o time, subi ao oitavo andar, onde fica nosso jurídico, e procurei a pessoa indicada no e-mail. Quem me recebeu foi um advogado que parecia extremamente ocupado e exacerbado (pelo menos era o que dava a entender...), e que me pediu que aguardasse alguns minutos para resolver uma outra pendência antes de me passar o contrato. Ele não usava terno como de praxe e deveria ter, no máximo uns 30 anos. Meu medo era de não conseguir o contrato e ainda ser processado... Enfim, passados 20 minutos ele me passou a cópia definitiva do contrato

com a Telefon. A única alteração era na cláusula relativa ao acordo de nível de serviço 19. Panfilho havia aceitado algo diferente do original acordado para que o contrato fosse finalmente assinado. Na hora não dei muita importância a esta estratégia de negociação de Panfílho. Guardei o contrato em minha pasta e fui para a reunião com meu time.

 

Desta vez cheguei ligeiramente atrasado. Já estavam quase todos na sala, com exceção de Alexandre. Pedi desculpas pelo atraso e fui direto ao que o GGP considerava o próximo passo no planejamento detalhado do projeto: o cronograma. Já tínhamos o escopo montado e revisado e este era o principal insumo para gerar as atividades de nosso cronograma. Tínhamos que definir uma lista de atividades para cada subproduto. Algo como "o que" fazer para chegar a cada subproduto daqueles da EAP que desenhamos. Foi o que fizemos. Novamente mais a equipe do que eu. Acabei assumindo um papel de coordenação dos trabalhos, muito facilitado, confesso, em função da ausência de Alex. Naquele momento assumi para mim mesmo o que, de alguma forma, eu já sabia: a presença de Alex me incomodava. E eu não podia negar. Ele exercia algum tipo de influência forte sobre a equipe, até em função de sua experiência em projetos anteriores. Ele sabia deste poder indireto que possuía. Mas o gerente era eu e aquele era meu primeiro grande projeto. Como lidar com esta situação?

 

Enfim, o planejamento se desenrolou sem problemas. Definimos todas as atividades e suas diversas interdependências com a ajuda de um software específico para gerência de cronogramas. Um trabalho gigantesco que dividi entre os quatro, mais ou menos em função dos conhecimentos de cada um. Eric tinha levantado a lista de recursos humanos, de material, hardware e software, que precisaríamos. Lista esta que os outros três criticaram de todas as formas possíveis. Tive que intervir, mesmo sem muita base algumas vezes, para que pudéssemos chegar a um consenso. Somente com a lista dos recursos necessários é que poderíamos dizer quanto tempo duraria cada atividade com um grau maior de precisão.

 

Esta reunião de planejamento foi muito mais complexa do que eu jamais poderia imaginar. Eu usava o GGP e as anotações de Petrúcio como companheiros fiéis. Só para se ter uma ideia, teríamos que definir: o cronograma (quanto tempo duraria o projeto afinal...), qual o custo total (estava com muita curiosidade em saber se Panfilho havia feito uma boa estimativa...), quais recursos internos, externos e materiais iríamos precisar, o organograma do projeto, a lista de terceiros que precisaríamos contratar, o plano de qualidade, o plano de comunicação e os riscos que teríamos que tratar. Em resumo, tínhamos que montar o que o

GGP chamava de Plano de Projeto e que Petrúcio chamava genericamente de linha-base20 de planejamento, contra a qual seria medido o andamento do projeto, o previsto versus o realizado. Não conseguimos acabar a reunião naquele dia. Alexandre acabou se juntando ao grupo somente no fim da tarde, explicando o atraso em função de uma ida ao médico. Preservou-se e não deu muitos detalhes a respeito (torci no fundo do meu íntimo que fosse algo do tipo hemorroidas...).

 

Decidi que precisávamos priorizar até mesmo o planejamento. De outra forma, ficaríamos completamente atolados em uma série de processos que poderiam nos engolir e acabar soando burocráticos para a própria equipe (palavras de Petrúcio em suas anotações...). Já tínhamos esboçado o cronograma, mas precisávamos saber quem faria cada atividade que levantamos, para poder dar uma estimativa mais assertiva de quanto tempo duraria cada atividade e, consequentemente, o projeto como um todo. O raciocínio por trás disso é que recursos têm taxas de produtividade diferentes. Portanto é fundamental saber quem exatamente será responsável por cada tarefa. Depois de muitas discussões e muitas intervenções de Alex, chegamos a um número ótimo de pessoas para o projeto, incluindo terceiros. Na verdade, mais terceiros do que funcionários da HAL propriamente ditos. Mas isso já era esperado, já que vivemos a era da terceirização. Designei Carlos para tomar conta das nossas contratações. Era o funcionário com mais tempo de HAL que havia no grupo e também com maior experiência em contratos, já que havia trabalhado no departamento de compras anteriormente. Ele seria o responsável pela contratação dos fornecedores que tínhamos definido. Eram ao todo três contratos que precisaríamos fazer. Faltava detalhar como fazê-los.

 

Nossa reunião de planejamento levou ao todo cinco dias (!) para ser completada. Isso mesmo, cinco dias... Não foi fácil. Pedi para Carlos cuidar dos processos de compra logo no fim da primeira tarde e retomar com resultados em uma semana. Eu sabia o quanto o processo de compras poderia consumir de tempo e deixei Carlos à vontade para sair da reunião e prosseguir com as aquisições de sua própria baia. Seria mais produtivo. Enquanto isso, eu e os outros quatro continuamos a discutir todos os demais detalhes do Plano de Projeto durante praticamente toda a semana. A documentação do plano em si, à medida que ia ficando pronta, ficou a cargo de Salles, que acabou se revelando muito bom documentador. Conseguimos concluir o que seria a linha-base de tempo do projeto no final do segundo dia. Isso depois de muita briga sobre quem faria o quê, e em quanto tempo.

 

Em certos momentos presenciei discussões tremendas entre os quatro membros do time. Incrível como as pessoas tendem a passar estimativas diferentes baseadas em seu pior ou melhor caso, dependendo do seu histórico com projetos similares. Em uma dada hora, vi que Alex queria inflar a duração de uma atividade porque, com base na sua experiência, um determinado desenvolvimento sempre atrasava. Julia discordava, dizendo que na sua opinião deveríamos trabalhar com as estimativas reais em cada atividade. Qualquer coisa extra deveria ser tratada como um risco, para que a margem de segurança colocada fosse calculada matematicamente e não apenas chutada ou colocada na forma de um "colchão" como garantia. Esta discussão se repetiu nas várias atividades do projeto. Não preciso dizer o que aconteceu... Cada um defendia seu ponto de vista com unhas e dentes e com a maior lista de argumentos possível.

 

Praticamente uma cena do filme "Apocalipse Now" em seus momentos finais... Algo que os livros sobre desenvolvimento gerencial chamariam de um "ambiente frutífero de conflitos" e eu chamaria de stress total...

 

Para ser franco, entendi a preocupação de Alex. Antes de ser gerente, ao ser perguntado sobre quanto tempo duraria uma atividade qualquer que estivesse executando, eu sempre passava uma estimativa acima do tempo médio que achava que levaria a atividade. Fazia isso porque, desta forma, me protegeria para o caso de não conseguir completar a tal atividade a tempo. Esta margem que eu colocava era tão grande quanto a incerteza associada a atividade que estava fazendo.

 

Ou quão cretino fosse quem estava pedindo a estimativa...

 

Enfim, conseguimos estimar o tempo de cada atividade, alocar em cada uma delas as pessoas que, de fato, estariam realizando cada tarefa e suas diversas interdependências. Quando era o caso de ser feito por uma empresa contratada, colocávamos apenas o nome da empresa. Fizemos e refizemos as estimativas e depois ajustamos as datas, incluindo feriados, dias não-trabalhados e outros itens de calendário. Jamais valorizei tanto um software como aquele de planejamento e controle de cronogramas. Sem ele, o trabalho, que já foi grande, seria simplesmente impossível. Aproveitamos o embalo e montamos também um organograma dos profissionais a serem utilizados com base na EAP. Com a construção do organograma, passamos a ter uma visão melhor das linhas de comando do projeto (confesso que gostei de ver meu nome no topo do desenho...). Enfim, chegamos a uma primeira estimativa de tempo de... 15 meses de projeto.

15 meses? A estimativa inicial de Panfilho era de um ano e até onde eu sei essa era a estimativa que o próprio cliente tinha na cabeça... como resolver esse impasse? Resolvi não pensar nisso naquele momento...

 

Pelo menos tínhamos o cronograma inicial. Algo em que poderíamos nos basear. Achei que o mais importante agora era estimar os custos do projeto, pois Panfilho poderia ser bom em promessas, mas era péssimo em estimativas. Confesso, porém, que finanças nunca foi o meu forte. Logo, eu sabia que precisava seguir de perto as recomendações do GGP. De acordo com o guia, a estimativa de custos só tinha uma forma recomendada para ser feita. Ele a denominava estimativa "de baixo para cima". Nesta hora, foram muito importantes (para variar...) as anotações de Petrúcio. Eu tinha muita dúvida em como alocar custos, despesas e outros itens em uma planilha, dado que teria que usar estes dados depois para controle do projeto. Basicamente, segundo o GGP, deveríamos tentar prever todos os custos e despesas por subproduto, incluindo literalmente até valores com alimentação, viagens e as chamadas despesas compartilhadas. Sendo assim, fizemos novamente um esforço de estimativa das horas de cada profissional em cada pacote de trabalho, incluindo as minhas de gerência do projeto, o cálculo de todo o material a ser utilizado e tudo mais que achávamos que poderia compor cada produto. Foi igualmente um trabalho demorado, o qual resolvi que assumiria totalmente o comando das discussões (para desespero de Alex...). Não só porque queria conhecer ainda mais a formação de cada pacote de trabalho, mas também porque achava que este era um ponto sensível de qualquer projeto e que, portanto, eu deveria ter a informação financeira na ponta da língua. Tínhamos que pegar a EAP e tentar estimar juntos os custos que teríamos em cada subproduto de cada ramo da árvore até chegar ao seu ramo superior.

 

Produto Principal do Projeto

 

1.320 horas

R$ 13.200,00

 

Subproduto 1

 

470 horas

 

R$ 4.700,00

 

Subproduto 2

500 horas

 

R$ 5.000,00

 

Subproduto 3

 

350 horas

 

R$ 3.500,00

 

Subproduto 1.1

200 horas

 

R$ 2.000,00

 

Subproduto 2.1

 

300 horas

 

R$ 3.000,00

 

Subproduto 3.1

250 horas

 

R$ 2.500,00

 

Subproduto 1.2

 

150 horas

 

R$ 1.500,00

Subproduto 2.2

 

200 horas

 

R$ 2.000,00

 

Subproduto 3.2

 

100 horas

 

R$ 1.000,00

Subproduto 1.3

 

R$ 1.200,00

 

Para exemplificar, supondo que tivéssemos o pacote P dividido em três subprodutos: P1, P2 eP3. O custo de P seria a soma dos custos juntos de P1 + P2 + P3. Voltei a explicar usando o desenho que já havia feito anteriormente.

 

Chegamos, depois de muito trabalho e muitas rodadas de discussão, a um custo total de US$ 2 milhões. Foi aí que eu quase me desesperei. Só não demonstrei mais para que a equipe toda não desabasse comigo. Se a renda prevista para o projeto era igualmente de US$ 2 milhões, como é que poderíamos ter estimado um custo equivalente?

 

Ahhhh... Como eu adoro o Panfilho...

 

Claro que parte daquela estimativa ainda era uma conjectura, visto que ainda não tínhamos os valores precisos dos fornecedores que Carlos estaria negociando, mas eu sabia que, de qualquer forma, não estávamos errando por muito. Isso significava que não só estaríamos pagando para trabalhar, como também que qualquer deslize nos levaria ao prejuízo. Esta constatação não poderia passar em branco. Afinal, eu não me considerava responsável pela estimativa malfeita inicialmente. Eu tinha que, de alguma forma, compartilhar essa informação com o comitê executivo do projeto. Mas sabia que tinha que me preparar mais antes de fazer isso. Continuamos a desenvolver a planilha de custos do projeto, só que, desta vez, colocando toda a estimativa financeira enquadrada dentro do cronograma. Desta forma passávamos a ter uma visão não só do quanto, mas também de quando gastaríamos cada centavo. De acordo com o GGP, esta linha-base de custos era muito importante do ponto de vista contábil, já que a empresa teria que se preparar para os devidos desembolsos e reservas monetárias que faria em função do projeto. Estávamos falando de uma quantia razoável de dinheiro nos próximos 15 meses.

 

Finalmente fechamos o que chamamos de estimativas iniciais. Já tínhamos basicamente montado o escopo, o cronograma, a planilha de custos com todos os recursos necessários e também o organograma do projeto. Tendo o Plano de Projeto modelo do GGP como referência, ainda faltava definir: um plano de qualidade, um plano de comunicação, um plano de riscos e também a estratégia de aquisições, a qual eu estava contando com Carlos. Se eu tivesse que representar nosso Plano de Projeto graficamente, faria um desenho mais ou menos como o mostrado a seguir, no qual cada tópico funcionava como um capítulo do documento. A responsabilidade pela integração de todas as seções, evidentemente, era minha...

Jamais poderia imaginar que planejar fosse tão cansativo. Em nenhum projeto anterior, sem uso de qualquer metodologia, eu gastei tanto tempo planejando. Bom, também jamais obtive sucesso completo... Será que o uso da metodologia seria um diferencial? Só o tempo iria responder...