Troisième partie - L'excès de confiance en soi

Troisième partie

 

 

L'excès de confiance en soi

 

OceanofPDF.com

19

 

L'illusion de compréhension

 

Le trader-philosophe-statisticien Nassim Taleb peut aussi être

considéré comme un psychologue. Dans Le Cygne noir, il invente la

notion d'erreur de narration pour décrire la façon dont des histoires

faussées du passé façonnent notre vision du monde et nos espoirs

quant à l'avenir 167 . Les erreurs de narration sont des conséquences

inévitables de notre effort constant pour donner un sens au monde

qui nous entoure. Les histoires explicatives qui séduisent les gens

sont simples, elles sont concrètes plutôt qu'abstraites, elles accordent

le beau rôle au talent, à la stupidité et aux intentions plutôt qu'à la

chance, et elles se concentrent sur quelques événements marquants

qui ont eu lieu plutôt que sur les innombrables événements qui ne se

sont pas produits. Tout événement saillant et récent est voué à

nourrir un récit causal. Taleb suggère que nous autres êtres humains

nous leurrons en permanence en bâtissant des histoires

inconsistantes sur notre passé et en les tenant pour vraies.

Les bonnes histoires donnent une version simple et cohérente des

actions et des intentions des gens. Vous êtes toujours prêt à

interpréter tel comportement comme la manifestation d'une

propension générale ou d'un trait de caractère – des causes

auxquelles attribuer facilement des effets. L'effet de halo que nous

avons évoqué contribue à la cohérence, parce qu'il nous pousse à

faire correspondre notre vision de toutes les qualités d'une personne au jugement que nous avons d'un attribut particulièrement

significatif 168 . Si nous pensons qu'un joueur de baseball est beau et

athlétique, par exemple, nous ne manquerons sans doute pas de

croire qu'il lance aussi bien la balle 169 . Les halos peuvent également

être négatifs : si nous trouvons qu'un joueur est laid, nous sous-

estimerons probablement ses capacités sportives. L'effet de halo

contribue à garantir la simplicité et la cohérence des récits

explicatifs en exagérant la logique des évaluations : les gens bien ne

font que des choses bien et les gens méchants sont intégralement

mauvais. La phrase « Hitler aimait les chiens et les enfants » est

choquante, et le demeure quel que soit le nombre de fois où vous

l'entendez, parce que toute trace de gentillesse chez quelqu'un

d'aussi mauvais viole les attentes mises en place par l'effet de halo.

Les incohérences empiètent sur l'aisance de nos pensées et la clarté

de nos sentiments.

Un récit convaincant engendre l'illusion qu'un phénomène est

inévitable. Considérez l'histoire de Google, sa transformation en

géant de la technologie. Deux étudiants créatifs du département

d'informatique de Stanford inventent un moyen formidable de

rechercher des informations sur Internet. Ils cherchent et obtiennent

un financement pour lancer une société et prennent une série de

bonnes décisions. En l'espace de quelques années, la société qu'ils

ont créée est une des mieux cotées en Bourse aux États-Unis, et les

deux anciens étudiants comptent parmi les personnes les plus riches

de la planète. À une occasion, mémorable, ils ont eu de la chance, ce

qui rend leur histoire encore plus attrayante : un an après avoir fondé

Google, ils étaient prêts à vendre leur société pour moins de un

million de dollars, mais l'acheteur a trouvé le prix trop élevé 170 . La

mention de cet unique coup de chance nous fait volontiers sous-

estimer les mille et une façons qu'a la chance d'affecter un résultat.

Une histoire détaillée donnerait plus de précisions sur les

décisions des fondateurs de Google, mais dans notre optique, il

suffit de dire que presque tous leurs choix ont abouti à un résultat

positif. Un récit plus complet décrirait les actions des sociétés que

Google a vaincues. Les malheureux concurrents donneraient l'impression d'avoir été aveugles, lents, et dans l'ensemble inaptes à

faire face à la menace qui a fini par les submerger.

Je vous ai volontairement raconté cette histoire sans fioritures,

mais vous voyez ce que je veux dire : c'est une très bonne histoire.

Enrichie de plus de détails, elle vous donnerait le sentiment de

comprendre ce qui fait que Google a réussi ; elle vous donnerait

aussi l'impression que vous avez appris une leçon plus générale et

utile sur la recette du succès de certaines entreprises.

Malheureusement, tout porte à croire que votre sentiment de

compréhension et d'apprentissage grâce à l'histoire de Google est

pour l'essentiel illusoire. Le test définitif, pour une explication, est

de savoir si elle aurait permis de prédire l'événement. Aucun récit de

l'invraisemblable succès de Google ne passera ce test, car aucun

récit ne peut inclure les myriades d'événements qui auraient pu

aboutir à un résultat différent. L'esprit humain ne sait que faire des

non-événements. Le fait que plusieurs événements importants aient

impliqué des choix vous pousse à surestimer encore davantage le

rôle du talent et à sous-estimer la part de la chance dans le résultat.

Comme toutes les décisions cruciales se sont bien terminées, on en

dégage une sensation de prescience presque parfaite, mais n'importe

laquelle de ces étapes réussies aurait pu être sabotée par la

malchance. L'effet de halo apporte la touche finale, conférant une

aura d'invincibilité aux héros de l'histoire.

Comme quand on regarde un kayakiste doué éviter danger sur

danger en descendant des rapides, le déroulement de l'histoire de

Google est palpitant à cause du risque constant de catastrophe. Il y a

cependant une différence instructive entre les deux cas. Le kayakiste

de génie a descendu des rapides des centaines de fois. Il a appris à

déchiffrer les eaux bouillonnantes et à anticiper les obstacles. Il a

appris à effectuer les minuscules ajustements de position qui lui

permettent de conserver son équilibre. Il est moins facile pour des

jeunes gens d'apprendre à créer une société géante ; ils ont moins de

chances d'éviter l'obstacle – par exemple une innovation brillante

lancée par une entreprise concurrente. Certes, l'histoire de Google ne

s'est pas faite sans une bonne dose de talent, mais la chance y a joué un rôle plus important que le récit a posteriori ne le laisse supposer.

Et plus la chance est intervenue, moins il y a de leçons à en tirer.

C'est cette puissante règle de COVERA qui est à l'œuvre ici. Vous

ne pouvez pas vous empêcher de traiter le peu d'informations dont

vous disposez comme s'il n'y en avait pas d'autre. Vous édifiez la

meilleure histoire possible à partir de ce que vous avez, et si c'est

une bonne histoire, vous la croyez. Paradoxalement, il est plus facile

de fabriquer une histoire quand on en sait peu, quand il y a moins

d'éléments à faire rentrer dans le puzzle. Notre conviction rassurante

que le monde a un sens repose sur une fondation solide : notre

capacité presque sans limites à ignorer notre ignorance.

J'ai trop souvent entendu parler des gens qui « savaient bien avant

qu'elle n'éclate que la crise financière de 2008 était inévitable ».

Cette phrase contient un mot tout à fait contestable, qui devrait être

éliminé de notre vocabulaire quand nous débattons d'événements

clés. Ce mot, bien sûr, c'est « savait ». Certaines personnes se sont

effectivement dit, longtemps avant, qu'une crise était possible, mais

elles ne le « savaient » pas. C'est là un usage erroné d'un concept

important. Dans le langage de tous les jours, nous appliquons le mot

« savoir » uniquement quand ce qui est su est vrai et qu'il est

possible de le montrer. Mais les gens qui pensaient qu'il pourrait y

avoir une crise (et ils sont moins nombreux que ceux qui se

souviennent aujourd'hui de l'avoir envisagé) ne pouvaient le

démontrer de façon concluante à l'époque. Beaucoup de gens

intelligents et bien informés se sont intéressés de près à l'avenir de

l'économie, et ils ne croyaient pas que l'on se trouvait à la veille

d'une catastrophe ; je déduis de ce fait qu'il était impossible de

savoir que la crise approchait. Ce qu'il y a de pervers, dans

l'utilisation du mot « savoir » dans ce contexte, ce n'est pas que

quelques individus se voient attribuer des louanges qu'ils ne méritent

pas quant à leur prétendue prescience. C'est que le langage implique

que le monde est plus connaissable qu'il ne l'est. Le langage

contribue à entretenir une illusion pernicieuse.

Au cœur de cette illusion se trouve le fait que nous croyons

comprendre le passé, ce qui laisse entendre que l'on peut également

connaître l'avenir, alors qu'en réalité, nous comprenons moins le passé que nous ne le pensons. « Savoir » n'est pas le seul mot à

entretenir cette illusion. Dans le langage courant, les mots

« intuition » et « prémonition » sont réservés à des pensées passées

qui se sont révélées justes. La phrase : « J'ai eu la prémonition que

leur mariage ne durerait pas, mais je me trompais » a l'air bizarre,

comme toute déclaration au sujet d'une intuition finalement fausse.

Si nous voulons penser clairement à l'avenir, nous devons aussi

veiller à utiliser un langage précis pour définir les convictions que

nous avons eues dans le passé.

 

« Je le savais bien » ou le biais rétrospectif

 

L'esprit qui élabore des récits sur le passé a pour fonction de

produire du sens. Quand un événement imprévu survient, nous

ajustons immédiatement notre vision du monde pour intégrer cette

surprise. Imaginez que vous regardiez un match de football entre

deux équipes qui ont à leur actif le même nombre de victoires et de

défaites. Puis le match prend fin, et l'une des deux équipes a écrasé

l'autre. Dans votre modèle du monde révisé, l'équipe gagnante est

beaucoup plus forte que la perdante, et votre vision du passé ainsi

que celle du futur a été modifiée par cette nouvelle perception. Il est

raisonnable de tirer les leçons des surprises, mais cela peut avoir des

conséquences dangereuses.

L'esprit humain a une limite globale qui est sa capacité imparfaite

à reconstruire des états de connaissance passés, ou des convictions

qui ont changé. Une fois que vous adoptez une nouvelle vision du

monde (ou l'un ou l'autre de ses éléments), vous perdez

immédiatement une grande partie de votre capacité à vous souvenir

de comment vous pensiez avant que vous ne changiez d'avis.

Nombreux sont les psychologues qui se sont penchés sur ce qui se

passe quand les gens changent d'avis. Choisissant un sujet sur lequel

les esprits ne sont pas totalement décidés – la peine de mort, par

exemple –, l'expérimentateur mesure méticuleusement les attitudes

des gens. Ensuite, les participants voient ou écoutent un message

persuasif pour ou contre. Puis l'expérimentateur mesure de nouveau

les attitudes des gens. En général, ils se sont rapprochés du message persuasif auquel ils ont été exposés. Enfin, les participants décrivent

quelle était leur opinion au départ. Cette tâche s'avère étonnamment

difficile. Quand on leur demande de reconstruire leurs anciennes

 

exemple de substitution –, et beaucoup ne parviennent pas à croire 171 qu'ils ont pensé différemment convictions, les gens vont plutôt chercher leur opinion actuelle – un

.

Votre incapacité à retrouver des convictions passées va

inévitablement vous pousser à sous-estimer à quel point vous avez

été surpris par des événements passés. Baruch Fischhoff a démontré

pour la première fois cet effet du « je le savais bien », ou biais

rétrospectif, quand il était étudiant à Jérusalem. Avec Ruth Beyth

(également une de nos élèves), il réalisa une enquête avant que le

président Nixon ne se rende en Chine et en Russie en 1972. Les

personnes interrogées devaient attribuer une probabilité à quinze

résultats possibles de l'initiative diplomatique de Nixon. Mao Tsé-

toung accepterait-il de le rencontrer ? Les États-Unis

reconnaîtraient-ils officiellement la Chine communiste ? Après des

décennies d'hostilité, les États-Unis et l'Union soviétique

parviendraient-ils à s'entendre sur une question importante 172 ?

Quand Nixon fut rentré de son périple, Fischhoff et Beyth

demandèrent aux mêmes personnes de se souvenir de la probabilité

qu'elles avaient attribuée à l'origine à chacun des quinze résultats

possibles. Les résultats étaient clairs : si un événement se produisait

effectivement, les gens exagéraient la probabilité qu'ils lui avaient

attribuée auparavant. Si l'événement possible ne s'était pas produit,

ils se souvenaient toujours de l'avoir considéré comme improbable.

D'autres expériences ont montré que les gens avaient tendance à

exagérer non seulement l'exactitude de leurs prévisions d'origine,

mais aussi de celles des autres. On est parvenu à des résultats

semblables pour d'autres événements qui ont captivé le public,

comme le procès pour meurtre d'O.J. Simpson ou la tentative de

destitution du président Bill Clinton. La tendance à réviser l'histoire

de ses convictions à la lueur de ce qui s'est vraiment passé engendre

une illusion cognitive robuste.

Le biais rétrospectif a des effets pernicieux sur l'évaluation des

décideurs. Il pousse les observateurs à estimer la qualité d'une décision non en fonction de la qualité du processus, mais en fonction

de ses conséquences, bonnes ou mauvaises173 . Prenons le cas d'une

intervention chirurgicale peu risquée au cours de laquelle un

incident imprévisible entraîne la mort du patient. Le jury sera enclin

à croire, après les faits, que l'opération était en fait risquée et que le

médecin qui l'a ordonnée aurait dû le savoir. Ce biais dû au résultat

rend presque impossible toute évaluation correcte d'une décision –

 en se replaçant au moment où elle a été prise.

Le biais rétrospectif est particulièrement impitoyable avec les

professionnels susceptibles d'influencer les décisions des autres –

médecins, conseillers financiers, entraîneurs sportifs, PDG,

assistants sociaux, diplomates, politiques. Nous sommes prompts à

reprocher aux décideurs d'avoir pris de bonnes décisions qui ont eu

de mauvais résultats, et à ne leur accorder aucun crédit pour des

actions couronnées de succès mais qui ne paraissent évidentes

qu'après les faits. C'est un biais du résultat clair. Quand les résultats

sont négatifs, les clients accusent souvent leurs agents de n'avoir pas

su déchiffrer les signes avant-coureurs – oubliant que les signes en

question étaient écrits à l'encre sympathique et qu'ils ne sont

devenus lisibles qu'après. Des actions qui, a priori, pouvaient

paraître prudentes semblent parfois irréfléchies et irresponsables

après coup. En s'inspirant d'une affaire juridique existante, on a

demandé à des étudiants californiens si la ville de Duluth, dans le

Minnesota, aurait dû accepter de payer un surveillant de pont à plein

temps avant d'éviter que des débris ne se coincent sous le pont et ne

bloquent le cours d'eau. Un groupe n'a eu droit qu'aux informations

dont disposait la municipalité au moment de sa décision ; 24 %

d'entre eux ont estimé que Duluth devait accepter d'embaucher un

surveillant. Un deuxième groupe savait que des débris avaient

effectivement bloqué la rivière et qu'une inondation avait provoqué

de graves dégâts ; 56 % d'entre eux ont déclaré que la municipalité

devait engager le surveillant, alors qu'on leur avait dit de ne pas se

laisser influencer par le biais rétrospectif 174 .

Plus les conséquences sont désastreuses, plus le biais rétrospectif

est important. Dans le cas d'une catastrophe, comme le 11-

Septembre, nous sommes particulièrement disposés à croire que les responsables qui ne l'ont pas anticipée ont fait preuve de négligence

ou de cécité. Le 10 juillet 2001, la CIA a obtenu des informations

affirmant qu'Al-Qaïda préparait une opération ambitieuse contre les

États-Unis. George Tenet, directeur de la CIA, transmit l'information

non au président George W. Bush, mais à sa conseillère à la sécurité

nationale, Condoleezza Rice. Quand cela fut révélé par la suite, Ben

Bradlee, le légendaire directeur exécutif du Washington Post,

déclara : « Il me semble élémentaire d'aller voir directement le

président quand on a mis la main sur ce qui va faire l'histoire. »

Mais le 10 juillet, personne ne savait, ou n'aurait pu savoir, que cette

bribe d'information allait effectivement faire l'histoire175 .

Comme il est difficile de critiquer après coup des procédures

standards, les décideurs, qui s'attendent à ce que leurs gestes soient

passés au crible, ont tendance à opter pour des solutions

bureaucratiques et répugnent nettement à prendre des risques 176 .

Avec la multiplication des procès pour faute professionnelle, les

médecins ont modifié leurs procédures de multiples façons : ils

ordonnent davantage d'examens, confient plus de cas à des

spécialistes, appliquent des traitements conventionnels même quand

ils ne sont guère susceptibles d'aider. Ces actions protègent les

médecins plus qu'elles ne bénéficient aux patients, et deviennent une

source potentielle de conflits d'intérêt. La responsabilisation a ses

avantages et ses inconvénients.

Bien que le biais rétrospectif et le biais du résultat favorisent

généralement l'aversion pour le risque, ils valent aussi des louanges

imméritées à des preneurs de risques irresponsables, comme un

général ou un chef d'entreprise qui a fait un pari fou, et a gagné. Les

dirigeants qui ont eu de la chance ne sont jamais châtiés pour avoir

pris de trop grands risques. Au contraire, on estime qu'ils ont eu le

flair et la prescience d'anticiper le succès, et les gens raisonnables

qui ont douté d'eux sont vus avec le recul comme médiocres,

timorés et faibles. Quelques paris chanceux peuvent parer un

dirigeant irresponsable d'un halo de prescience et d'audace.

 

Des recettes pour le succès

La machine à produire du sens du Système 1 nous fait voir le

monde comme plus ordonné, simple, prévisible et cohérent qu'il ne

l'est en réalité. L'illusion que l'on a compris le passé alimente une

autre illusion, celle que l'on peut prédire et contrôler le futur. Ce

sont des illusions rassurantes. Elles réduisent l'anxiété que nous

connaîtrions si nous nous laissions aller à admettre pleinement les

incertitudes de l'existence. Nous avons tous besoin d'être rassurés

par le message que les actions ont des conséquences logiques et que

le succès vient récompenser la sagesse et le courage. Beaucoup de

livres destinés aux entrepreneurs sont faits sur mesure pour satisfaire

ce besoin.

Les dirigeants et les méthodes de management qu'ils appliquent

influencent-ils les performances des entreprises ? Bien sûr, cela a été

confirmé par des recherches systématiques : l'évaluation objective

des caractéristiques de certains PDG et de leurs décisions, ensuite

comparées aux résultats de leurs entreprises. Dans une étude, les

PDG étaient caractérisés par la stratégie des entreprises qu'ils

avaient dirigées avant d'occuper leur nouveau poste, ainsi que par

les règles et les procédures de management adoptées depuis leur

nomination 177 . Conclusion : les PDG ont bien une influence sur les

performances, mais ces effets sont nettement plus modestes qu'on ne

le croirait en lisant la presse spécialisée.

Les chercheurs mesurent la force des relations entre deux

phénomènes par un coefficient de corrélation, qui varie entre 0 et 1.

Nous avons déjà défini ce coefficient (en relation avec la régression

vers la moyenne) : il revient à établir jusqu'à quel point deux

mesures sont déterminées par des facteurs partagés. Une estimation

très généreuse de la corrélation entre la réussite d'une entreprise et la

qualité de son PDG pourrait atteindre 0,3 – soit une intersection de

30 % entre les deux mesures. Pour apprécier la signification de ce

chiffre, considérez la question suivante :

 

Supposez que vous étudiez des entreprises deux par deux.

Les deux sociétés de chaque paire sont généralement

semblables, mais le PDG de l'une est meilleur que l'autre.

Combien de chances avez-vous de constater que l'entreprise

ayant le meilleur PDG affiche aussi de meilleurs résultats que

l'autre 178 ?

 

Dans un monde bien ordonné et prévisible, la corrélation serait

parfaite, et le meilleur des deux PDG dirigerait effectivement la

meilleure des deux sociétés dans 100 % des paires. Si le succès

relatif d'entreprises semblables était déterminé entièrement par des

facteurs que le PDG ne contrôle pas (appelons-les la chance, si vous

voulez), vous vous apercevriez que dans 50 % des cas, la société la

plus forte serait dirigée par un PDG moins efficace. Avec une

corrélation de 0,3, vous croiserez le meilleur PDG aux commandes

de la meilleure entreprise dans 60 % des paires – une amélioration

de seulement 10 % par rapport à une estimation au jugé, pas

vraiment de quoi alimenter le culte héroïque dont les PDG font si

souvent l'objet.

Si vous vous attendiez à ce que ce chiffre soit plus important – ce

qui est le cas de la plupart d'entre nous –, alors vous devriez

considérer cela comme l'indication que vous avez tendance à

surestimer le caractère prévisible du monde dans lequel vous vivez.

Ne vous y trompez pas : améliorer les chances de succès en les

faisant passer de 1 pour 1 à 3 contre 2 est un avantage incontestable,

tant sur le champ de course que dans les affaires. Mais du point de

vue de la plupart des auteurs spécialisés dans le monde de

l'entreprise, un PDG qui a si peu de contrôle sur les résultats n'aurait

rien de très impressionnant même si son entreprise se portait bien. Il

est difficile d'imaginer les gens faire la queue dans les kiosques pour

acheter un livre qui décrirait avec enthousiasme les pratiques de

dirigeants qui, en moyenne, font à peine mieux que la chance seule.

Les consommateurs ont envie de messages clairs sur ce qui

détermine la réussite ou l'échec dans les affaires, ils ont besoin

d'histoires qui leur donnent l'impression de comprendre, aussi

illusoire soient-elles.

Dans son livre éclairant The Halo Effect (L'effet de halo)179 , Phil

Rosenzweig, qui enseigne dans une école de commerce suisse,

montre comment cette demande en certitudes illusoires est satisfaite

par deux genres populaires de la littérature consacrée au monde des

affaires : les histoires traitant de l'ascension (en général) et de la

chute (particulière) d'individus et d'entreprises, et les analyses des

différences entre les sociétés qui réussissent et les autres. Il conclut

que les histoires de réussite et d'échec exagèrent systématiquement

l'impact du style de direction et des pratiques de management sur les

résultats des entreprises, et que leur message est par conséquent

rarement utile.

Pour apprécier ce qui se passe, imaginez que des experts du

secteur, par exemple d'autres PDG, se voient demander de

commenter la réputation du président-directeur d'une entreprise. Ils

connaissent parfaitement les performances de la société concernée,

savent si elle est prospère ou plutôt en difficulté. Comme on l'a vu

dans le cas de Google, cette connaissance engendre un halo. Le

PDG d'une entreprise qui marche bien sera sans doute considéré

comme flexible, méthodique et volontaire. Imaginez qu'un an plus

tard, la situation se soit détériorée. Le même responsable sera dès

lors décrit comme dépassé, rigide et autoritaire. Sur le moment, les

deux descriptions semblent justes : il paraît en effet absurde de dire

d'un dirigeant à succès qu'il est rigide, dépassé et autoritaire, ou d'un

PDG en difficulté qu'il est flexible et méthodique.

En fait, l'effet de halo est si puissant que vous acceptez

difficilement l'idée qu'une même personne et les mêmes

comportements passent pour méthodiques quand tout va bien et pour

rigides quand tout va mal. À cause de l'effet de halo, nous

comprenons à l'envers la relation causale : nous sommes enclins à

croire que la société fléchit parce que son PDG est rigide, alors

qu'en réalité, il donne l'impression d'être rigide parce que sa société

va mal. Voilà comment naissent les illusions de compréhension.

L'effet de halo et le biais du résultat s'associent pour expliquer

l'incroyable attrait des livres qui tentent de tirer des conseils

pratiques de l'examen systématique des entreprises à succès. Un des

exemples les plus connus du genre est Built to Last (Bâti pour durer), de Jim Collins et Jerry L. Porras. Le livre propose une

analyse exhaustive de dix-huit paires de sociétés concurrentes, l'une

étant chaque fois plus efficace que l'autre. Ces comparaisons

s'appuient sur divers aspects de la culture des entreprises, de leur

stratégie et de leurs pratiques managériales. « Nous pensons que

tous les PDG, tous les gestionnaires et les entrepreneurs du monde

devraient lire ce livre, proclament les auteurs. Vous pouvez bâtir une

société visionnaire 180 . »

Le message de base de Built to Last et d'autres ouvrages du même

type est qu'il est possible d'identifier les bonnes pratiques

managériales et qu'elles sont récompensées par de bons résultats. Ce

sont là deux exagérations. La comparaison d'entreprises qui ont eu

plus ou moins de succès est, dans une mesure non négligeable, une

comparaison entre des entreprises qui ont eu plus ou moins de

chance. Un conseil : méfiez-vous de l'apparente logique du

raisonnement fondé sur ces comparaisons, car quand le hasard entre

en jeu, les logiques régulières ne peuvent être que des mirages.

Du moment que la chance joue un grand rôle, le succès d'une

entreprise ne permet pas de conclure à la qualité de sa direction et

des pratiques de management. Et même si vous saviez parfaitement

à l'avance qu'un PDG a des idées géniales et des compétences hors

du commun, vous n'en seriez pas moins incapable de prédire

comment sa société va se comporter, la précision de vos prévisions

revenant en gros à jouer à pile ou face 181 . En moyenne, la

différence, en termes de profitabilité et de rendement boursier, entre

les deux groupes de sociétés (celles à succès et les autres) passées en

revue par Built to Last s'est presque annulée dans la période qui a

suivi la publication de l'étude. La profitabilité moyenne des sociétés

identifiées dans le célèbre In Search of Excellence (En quête de

l'excellence) de Thomas Peters et Robert Waterman a elle aussi

chuté nettement peu de temps plus tard. Une étude des « Sociétés les

plus admirées » réalisée par le magazine Fortune montre que sur

une période de vingt ans, les sociétés les plus mal classées ont

ensuite atteint des rendements boursiers supérieurs à ceux des

sociétés les plus admirées 182 .

Peut-être êtes-vous tenté de trouver des explications causales à

ces observations : peut-être les entreprises à succès ont-elles fait

preuve de complaisance, peut-être celles qui marchaient moins bien

ont-elles redoublé d'efforts. Mais ce n'est pas sous cet angle qu'il

faut aborder ce qui s'est passé. La différence moyenne ne peut que

se réduire, parce que la différence de départ était due en grande

partie à la chance, qui a contribué tant au succès des unes qu'aux

mauvaises performances des autres. Nous avons déjà rencontré cette

réalité statistique : la régression vers la moyenne183 .

Si les récits sur l'ascension et la chute des entreprises trouvent un

tel écho auprès des lecteurs, c'est qu'ils leur offrent ce dont a besoin

l'esprit humain : un message simple, mettant en scène le triomphe et

l'échec, identifiant des causes claires et taisant le pouvoir

déterminant de la chance et l'inévitabilité de la régression. Ces

histoires suscitent et entretiennent une illusion de compréhension, et

administrent des leçons qui n'ont à terme que peu de valeur à des

lecteurs qui ne demandent qu'à les croire.

 

*

 

Le biais rétrospectif en bref

 

« Cette erreur a l'air évidente, mais ce n'est qu'un biais

rétrospectif. Vous ne pouviez pas le savoir à l'avance. »

« Il se réfère trop à cette histoire de réussite, trop parfaite. Il est

sous le coup d'une erreur de narration. »

« Rien ne lui permet de dire que la société est mal gérée. Tout ce

qu'elle sait, c'est que son action a plongé. C'est un biais du résultat,

en partie un effet de biais rétrospectif, en partie un effet de halo. »

« Ne cédons pas au biais du résultat. C'était une décision stupide,

même si elle a bien marché. »

 

OceanofPDF.com