24 - Le moteur du capitalisme

24

 

Le moteur du capitalisme

 

L'erreur de prévision n'est que l'une des manifestations d'un biais

optimiste omniprésent. La plupart d'entre nous considèrent le monde

comme plus bienveillant qu'il ne l'est en réalité, nos propres atouts

comme plus positifs qu'ils ne le sont, et les objectifs que nous nous

fixons comme plus réalisables qu'ils ne le seront probablement.

Nous avons également tendance à exagérer notre capacité à prédire

l'avenir, ce qui engendre un excès de confiance optimiste. À cause

de ses conséquences sur les décisions, le biais optimiste est peut-être

le plus important des biais cognitifs. Cela dit, il peut être aussi bien

un avantage qu'un risque ; alors, si vous êtes de nature optimiste,

réjouissez-vous !

 

Les optimistes de nature

 

Certaines personnes sont plus optimistes que les autres. Si vous

êtes génétiquement pourvu d'un biais optimiste, il n'est pas vraiment

 

nécessaire de vous dire que vous avez de la chance – vous le savez 225 déjà . L'attitude optimiste est essentiellement héréditaire, et fait

partie d'une disposition générale au bien-être, qui peut aussi inclure

une tendance à voir le bon côté des choses 226 . Si vous aviez un vœu

à exaucer pour votre enfant, vous devriez sérieusement envisager de

lui souhaiter d'être optimiste. Les optimistes sont habituellement enjoués et heureux, et par conséquent populaires ; ils surmontent les

échecs et les coups durs, leurs chances de faire une dépression sont

réduites, leur système immunitaire est plus fort, ils s'occupent mieux

de leur santé, se sentent en meilleure forme que d'autres et ont,

réellement, des chances de vivre plus longtemps. Une étude sur les

gens qui surestiment leur durée de vie par rapport aux prévisions des

actuaires montre qu'ils travaillent plus, qu'ils sont plus optimistes

quant à leurs futurs revenus, sont davantage susceptibles de se

remarier après un divorce (le célèbre « triomphe de l'espoir sur

l'expérience227 »), et ont tendance à miser sur des actions

individuelles. Bien sûr, les bienfaits de l'optimisme ne sont offerts

qu'aux individus qui ne sont que légèrement victimes des biais

cognitifs et qui sont capables de « mettre l'accent sur le positif »

sans perdre la réalité de vue.

Les optimistes jouent un rôle très important dans nos vies. Leurs

décisions ont une influence ; ce sont eux les inventeurs, les

entrepreneurs, les chefs politiques et militaires – pas les gens

médiocres. Ils en sont là où ils sont parce qu'ils relèvent des défis et

prennent des risques. Ils ont du talent, et ils ont eu de la chance, plus

qu'ils ne le reconnaissent. Ils sont probablement optimistes de

tempérament. Une étude réalisée auprès de créateurs de petites

entreprises a conclu que les entrepreneurs étaient en général plus

confiants dans la vie que des cadres moyens 228 . Leur expérience du

succès les a confortés dans leur foi en leur jugement et dans leur

capacité à contrôler les événements. Leur assurance est renforcée

par l'admiration des autres 229 . Ce raisonnement aboutit à une

hypothèse : les gens qui ont le plus d'influence sur l'existence des

autres sont susceptibles d'être optimistes et trop sûrs d'eux, et de

prendre plus de risques qu'ils ne l'imaginent 230 .

Les preuves dont on dispose suggèrent qu'un biais optimiste joue

un rôle – parfois déterminant – chaque fois que des individus ou des

institutions prennent sciemment des risques significatifs. Bien

souvent, les preneurs de risques font l'effort nécessaire pour

identifier quelles sont leurs chances, mais ils sous-estiment le

danger. Comme ils interprètent mal les risques, les entrepreneurs

optimistes s'estiment souvent prudents, même quand ils ne le sont pas. Leur confiance dans leur succès futur alimente une humeur

positive qui les aide à obtenir des ressources des autres, accroît le

moral de leurs employés, et augmente leurs perspectives de réussite.

Quand il faut agir, l'optimisme, même sous sa variante légèrement

délirante, peut être une bonne chose.

 

Des dangers de l'optimisme chez les entrepreneurs

 

Aux États-Unis, les chances qu'une petite entreprise survive au-

delà de cinq ans sont de l'ordre de 35 %. Mais les individus qui

lancent ce genre d'entreprises ne pensent pas que les statistiques

s'appliquent à eux. Une enquête a montré que les chefs d'entreprise

américains ont tendance à croire qu'ils se trouvent dans un secteur

prometteur : en moyenne, ils estiment à 60 % les chances de réussite

de « n'importe quelle entreprise comme la [leur] » – soit presque le

double du véritable pourcentage. Le biais est encore plus criant

quand les gens évaluent les chances de leur propre entreprise. 81 %

des entrepreneurs estiment leurs chances personnelles de succès à

7/10 ou plus, et 33 % affirment que le risque qu'ils échouent est égal

à zéro 231 .

Cela n'est pas étonnant. Si vous interrogiez quelqu'un qui vient

d'ouvrir un restaurant, vous ne vous attendriez pas à ce qu'il ou elle

sous-estime ses chances de succès ou qu'il ou elle ait une vision

négative de ses compétences en tant que restaurateur. Malgré tout,

on peut se demander : aurait-il quand même investi cet argent et ce

temps s'il avait raisonnablement fait l'effort d'en savoir plus sur ses

chances de réussite – ou, s'il en avait pris conscience (60 % des

nouveaux restaurants ferment leurs portes au bout de trois ans), y

aurait-il prêté attention ? L'idée d'adopter la vision externe ne lui est

probablement pas venue.

Un des avantages d'un tempérament optimiste, c'est qu'il

encourage à tenir bon face aux obstacles. Mais cet acharnement peut

s'avérer coûteux. Une série d'études impressionnantes menées par

Thomas Astebro lève le voile sur ce qui se passe quand les

optimistes reçoivent de mauvaises nouvelles. Ses données

proviennent d'une institution canadienne, le Programme d'assistance aux inventeurs, qui, contre une somme modique, fournit aux

inventeurs une évaluation objective des perspectives commerciales

de leurs idées. Les évaluations s'appuient sur un classement

méticuleux de chaque invention en fonction de trente-sept critères,

dont le besoin du produit, les coûts de production, et une estimation

de la demande et de son évolution. Les analystes résument leurs

classements par une lettre, D et E annonçant un échec – ce qui

correspond à 70 % des inventions qu'ils passent en revue. Les

prévisions d'échec s'avèrent d'une précision remarquable : seuls 5

des 411 projets qui ont obtenu la plus mauvaise note ont été

commercialisés, et aucun n'a été un succès232 .

Un résultat décourageant a poussé près de la moitié des inventeurs

à abandonner après avoir reçu une note qui prédisait sans équivoque

leur échec. Mais 47 % d'entre eux ont poursuivi leurs efforts de

développement même après avoir appris que leur projet était sans

espoir, et en moyenne, ces individus persévérants (ou obstinés) ont

doublé leurs pertes de départ avant de renoncer. De façon

significative, la persévérance malgré un avis défavorable était

relativement courante chez les inventeurs ayant obtenu une note

élevée sur une échelle de mesure de l'optimisme – où les inventeurs

obtiennent déjà généralement de meilleurs résultats que la moyenne

de la population. Dans l'ensemble les retours sur investissement

pour des inventions privées sont modestes, « inférieurs aux retours

sur les titres financiers privés et sur les titres à haut risque ». Plus

généralement, les avantages financiers de l'auto-entreprise sont

médiocres : avec les mêmes qualifications, les gens obtiennent en

moyenne de meilleurs retours en vendant leurs compétences à des

employeurs qu'en se lançant par eux-mêmes. Ainsi, l'optimisme se

révèle répandu, entêté, et coûteux 233 .

Les psychologues ont confirmé que la plupart des gens croient

sincèrement qu'ils sont supérieurs aux autres dans la plupart des

 

domaines valorisants – ils sont même prêts à parier de petites 234 sommes d'argent sur ces convictions en laboratoire . Sur le

marché, bien sûr, la foi en sa propre supériorité peut avoir des

conséquences importantes. Les dirigeants de grandes entreprises se

hasardent parfois à des paris énormes sur des fusions et des acquisitions onéreuses, croyant à tort qu'ils peuvent gérer les actifs

d'une autre société mieux que ses propriétaires actuels. La Bourse

réagit d'ordinaire en dégradant la valeur de la société acquéreuse,

parce que l'expérience a montré que les efforts pour intégrer de

grandes entreprises échouent plus souvent qu'ils ne réussissent. On

explique ces acquisitions mal avisées par une « hypothèse de

l'orgueil235 » : les dirigeants de la société acquéreuse sont

simplement moins compétents qu'ils ne le pensent.

Les économistes Ulrike Malmendier et Geoffrey Tate ont identifié

des PDG optimistes par la quantité d'actions de leur entreprise qu'ils

détiennent personnellement et observé que les dirigeants très

optimistes prenaient des risques inconsidérés. Ils assumaient la dette

au lieu d'émettre des titres et étaient plus susceptibles que d'autres de

« payer trop cher pour des sociétés cibles et d'entreprendre des

fusions négatives pour les valeurs 236 ». Il faut remarquer que l'action

de la société acquéreuse souffrait beaucoup plus lors des fusions si

le PDG, d'après les évaluations des auteurs, manifestait un trop

grand optimisme. La Bourse est apparemment capable de repérer les

PDG trop sûrs d'eux. Ce qui exonère les PDG d'une accusation mais

les fait tomber sous le coup d'une autre : les dirigeants des

entreprises qui prennent des paris inconsidérés ne le font pas parce

qu'ils jouent avec l'argent des autres. Au contraire, ils prennent de

plus grands risques quand les enjeux sont encore plus importants

pour eux sur le plan personnel. Les dégâts causés par des PDG trop

sûrs d'eux sont aggravés quand la presse spécialisée leur confère le

statut de célébrités ;tout porte à croire que les récompenses

prestigieuses décernées aux PDG coûtent cher aux actionnaires.

Comme le disent les auteurs : « Nous constations que les sociétés

dont les PDG sont récompensés de prix en souffrent par la suite, en

termes de titres et de performance opérationnelle. Dans le même

temps, la rémunération des PDG augmente, ils consacrent plus de

temps à des activités en dehors de l'entreprise, comme la rédaction

de livres et la participation à d'autres conseils d'administration, et ils

sont plus susceptibles de se livrer à des malversations 237 . »

Il y a de cela des années, mon épouse et moi étions en vacances

sur l'île de Vancouver, et cherchions à nous loger. Nous avons trouvé un motel charmant, mais désert, sur une route peu fréquentée au

beau milieu d'une forêt. Les propriétaires étaient un jeune couple

séduisant, qui n'a pas tardé à nous raconter son histoire. Ils avaient

travaillé comme enseignants dans l'Alberta ; ils avaient décidé de

changer de vie et avaient investi leur épargne dans l'achat de ce

motel, construit une dizaine d'années plus tôt. Inconscients de

l'ironie de leurs propos, ils nous ont expliqué qu'ils avaient pu

l'acheter à bas prix « parce que les six ou sept propriétaires

précédents n'avaient pas réussi à le faire marcher ». Ils nous ont

également fait part de leur intention de demander un prêt pour

rendre l'établissement plus attirant en bâtissant un restaurant à côté.

Ils n'ont pas éprouvé le besoin d'expliquer pourquoi ils pensaient

réussir là où six ou sept autres avaient échoué. Les entrepreneurs ont

en commun une tendance à la témérité et à l'optimisme, qu'il s'agisse

de propriétaires de motel ou de PDG superstars.

La prise de risque optimiste des chefs d'entreprise contribue

certainement au dynamisme d'une société capitaliste, même si la

plupart des preneurs de risque subissent des déceptions. Cependant,

Marta Coelho, de la London School of Economics, a souligné les

graves questions politiques qui se posent quand les petits

entrepreneurs demandent au gouvernement de les soutenir, alors que

leurs décisions ont toutes les chances d'aboutir à un échec. Le

gouvernement doit-il consentir des prêts à des candidats

entrepreneurs condamnés à la faillite ? Vaste débat…

 

La négligence de la concurrence

 

Il est tentant d'expliquer l'optimisme entrepreneurial comme un

agrégat de vœux pieux, mais l'émotion n'est en fait qu'un élément de

l'histoire. Les biais cognitifs jouent un rôle important, en particulier

COVERA, cette fameuse caractéristique du Système 1.

 

◆ Nous nous concentrons sur notre objectif, nous nous ancrons sur notre plan, et négligeons les taux de base

appropriés, nous exposant à l'erreur de prévision.

◆ Nous nous concentrons sur ce que nous voulons et pouvons faire, négligeant les plans et les talents d'autres que

nous.

◆ Tant pour expliquer le passé que pour prédire l'avenir, nous nous concentrons sur le rôle causal du talent et

négligeons le rôle de la chance. Nous sommes donc enclins à une illusion de contrôle.

◆ Nous nous concentrons sur ce que nous savons et négligeons ce que nous ne savons pas, ce qui nous rend trop sûrs

de nos convictions.

 

L'observation selon laquelle « 90 % des conducteurs croient être

supérieurs à la moyenne » est une découverte psychologique bien

établie, et elle est souvent citée en exemple d'un phénomène

d'autoglorification plus général. Cependant, l'interprétation de cette

découverte a changé ces dernières années, passant de

l'autoglorification au biais cognitif 238 . Considérez ces deux

questions :

 

Êtes-vous bon conducteur ?

Êtes-vous un conducteur supérieur à la moyenne ?

 

Il est facile et rapide de répondre à la première question : la

plupart des conducteurs disent oui. La seconde est beaucoup plus

difficile et la plupart des gens peinent à y répondre sérieusement et

correctement, parce qu'elle nécessite d'évaluer la qualité moyenne

des conducteurs. Au point où nous en sommes dans ce livre, il n'est

plus étonnant de constater que les gens réagissent à une question

difficile en répondant à une question plus facile. Ils se comparent à

la moyenne sans jamais penser à la moyenne. Preuve de

l'interprétation cognitive de l'effet de supériorité à la moyenne,

quand on interroge les gens sur une tâche qu'ils trouvent difficile

(pour beaucoup d'entre nous, cela pourrait être : « Êtes-vous

meilleur que la moyenne des gens pour entamer une conversation

avec des inconnus ? »), ils ont tôt fait de s'estimer inférieurs à la

moyenne. Le résultat, c'est que les gens ont tendance à être trop

optimistes quant à leur capacité relative dans toute activité dont ils

se tirent modérément bien.

Bien souvent, j'ai posé cette question à des fondateurs et des

membres de start-up innovantes : dans quelle mesure vos résultats

dépendront-ils de ce que vous faites dans votre entreprise ? Une question manifestement facile. La réponse vient rapidement et dans

mon petit échantillon, elle n'a jamais été inférieure à 80 %. Même

quand ils ne sont pas sûrs de réussir, ces gens audacieux estiment

avoir leur sort presque entièrement entre leurs mains. Ils ont

certainement tort. Le résultat d'une start-up dépend autant des

performances de ses concurrents et des changements sur le marché

que de ses propres efforts. Toutefois, COVERA intervient, et les

entrepreneurs se concentrent naturellement sur ce qu'ils connaissent

le mieux – leurs plans et leurs actions, ainsi que les menaces et les

possibilités les plus immédiates, comme la disponibilité de

financements. Ils en savent moins sur leurs concurrents et trouvent

donc naturel d'imaginer un avenir où ces derniers ne jouent pas un

grand rôle.

Colin Camerer et Dan Lovallo, inventeurs du concept de

négligence de la concurrence, l'ont illustré par une citation de

l'homme qui était à l'époque président des studios Disney. Quand on

lui a demandé pourquoi tant de grosses productions sortaient le

même jour (comme le 4 juillet, fête de l'Indépendance), il a

répondu :

 

L'orgueil. L'orgueil. Quand vous ne pensez qu'à votre propre entreprise, vous vous dites : j'ai de bons

scénaristes, de bons commerciaux, voilà ce que nous allons faire. Et vous n'imaginez pas que tout le monde pense

exactement de la même façon. Pour un week-end donné dans l'année, vous allez avoir cinq nouveaux films, et il

n'y a certainement pas assez de gens pour aller les voir.

 

Cette réponse sans artifice parle d'orgueil, mais elle ne trahit

aucune arrogance, aucun sentiment de supériorité par rapport aux

autres studios. La concurrence ne fait tout simplement pas partie de

la décision, où, une fois de plus, une question difficile a été

remplacée par une autre, plus facile. La question à laquelle il faut

répondre est celle-ci : sachant ce que d'autres vont faire, combien de

gens iront voir notre film ? La question envisagée par les dirigeants

des studios est plus simple et se réfère à un savoir qui leur est très

facilement accessible : avons-nous un bon film et une organisation

efficace pour le commercialiser ? Les processus familiers du

Système 1, COVERA et la substitution, débouchent à la fois sur la

négligence de la concurrence et sur l'effet de supériorité par rapport à la moyenne. La négligence de la concurrence a pour conséquence

une saturation du marché : on voit entrer sur le marché plus de

concurrents qu'il ne peut en accueillir en restant profitable, aussi

leurs revenus moyens constituent-ils une perte239 . Le résultat est

décevant pour un acteur classique du marché, mais l'effet sur

l'économie dans son ensemble pourrait fort bien être positif. En fait,

Giovanni Dosi et Dan Lovallo décrivent les sociétés qui échouent

mais ouvrent de nouveaux marchés à des concurrents plus qualifiés

comme des « martyrs optimistes » – ils sont bons pour l'économie,

mais mauvais pour leurs investisseurs.

 

L'excès de confiance

 

Pendant plusieurs années, des professeurs de l'université Duke ont

réalisé une étude : les principaux responsables financiers de grandes

entreprises devaient estimer l'évolution de l'indice de Standard &

Poor's sur l'année suivante. Les universitaires de Duke ont rassemblé

11 600 de ces prédictions et ont analysé leur exactitude. Leur

conclusion est simple : les responsables financiers des grandes

entreprises n'ont aucune idée des fluctuations boursières à court

terme ; la corrélation entre leurs estimations et la vraie valeur se

situait légèrement au-dessus de zéro ! Quand ils annonçaient que le

marché allait fléchir, il avait toutes les chances d'être haussier. Ces

découvertes ne sont pas surprenantes. La mauvaise nouvelle, c'est

que les directeurs financiers n'étaient apparemment pas conscients

du peu de valeur de leurs prévisions.

Outre ces estimations quant à l'indice de S&P, les participants

devaient fournir deux autres estimations : une valeur dont ils étaient

sûrs à 90 % qu'elle était surestimée, et une autre dont ils étaient sûrs

à 90 % qu'elle était sous-estimée. La différence entre les deux

valeurs est définie comme un « intervalle de confiance à 80 % », et

les résultats qui se situent à l'extérieur de cet intervalle sont appelés

« surprises ». Un individu qui établit souvent des intervalles de

confiance peut s'attendre à ce que seulement 20 % des résultats

soient des surprises. Comme cela est souvent le cas avec les

exercices de ce genre, il y eut beaucoup trop de surprises ; leur fréquence était de 67 %, soit trois fois plus que prévu. Cela montre

que les directeurs financiers étaient beaucoup trop confiants dans

leur capacité à prévoir le marché. L'excès de confiance est une autre

manifestation de COVERA : quand nous estimons une quantité,

nous nous appuyons sur les informations qui nous viennent à l'esprit

et nous bâtissons une histoire cohérente où cette estimation trouve

son sens. Il est impossible de prévoir de la place pour les

informations qui ne nous viennent pas à l'esprit – peut-être

justement parce que nous n'avons aucune idée de leur existence.

Les auteurs ont calculé les intervalles de confiance qui auraient

réduit l'incidence des surprises à 20 %. Les résultats sont

stupéfiants. Pour maintenir le taux des surprises au niveau souhaité,

les directeurs financiers auraient dû dire, année après année : « Il y a

80 % de chances que l'indice de S&P l'an prochain se situe entre –

10 % et +30 %. » L'intervalle de confiance qui reflète correctement

le savoir des directeurs financiers (ou plus exactement leur

ignorance) est plus de quatre fois supérieur aux intervalles qu'ils ont

effectivement cités.

C'est ici que la psychologie sociale entre en jeu, car la réponse

que donnerait un directeur financier honnête est évidemment

ridicule. Un directeur financier qui informe ses collègues qu'il y a

« de bonnes chances que les retours de S&P se situent entre –10 %

et +30 % » peut s'attendre à quitter la pièce sous les quolibets. Ce

large intervalle de confiance est un aveu d'ignorance, ce qui est

socialement inacceptable de la part de quelqu'un qui est payé pour

s'y connaître dans le domaine financier. Même s'ils savaient à quel

point ils en savent peu, les responsables seraient pénalisés s'ils

l'admettaient. Le président Truman est célèbre pour avoir réclamé un

« économiste à un seul côté », capable d'adopter une attitude claire.

Il en avait plus qu'assez d'entendre des économistes lui dire : « d'un

autre côté… »

Les institutions et les entreprises qui suivent les recommandations

d'experts trop sûrs d'eux peuvent s'attendre à en payer les

conséquences. L'étude menée sur les directeurs financiers a montré

que ceux qui étaient les plus confiants et les plus optimistes à propos

de l'indice de S&P étaient aussi les plus confiants et les plus optimistes au sujet des perspectives de leur propre entreprise, qui

prenait dès lors plus de risques que d'autres. Comme l'a affirmé

Nassim Taleb, une appréciation inadéquate de l'incertitude de

l'environnement pousse immanquablement les agents économiques à

prendre des risques qu'ils devraient éviter. Cependant, l'optimisme

est très apprécié, socialement comme sur les marchés ; les gens et

les entreprises récompensent ceux qui fournissent des informations

dangereusement trompeuses plus qu'ils ne récompensent ceux qui

disent la vérité. Une des leçons de la crise financière qui a déclenché

la Grande Récession est qu'il y a des périodes où la concurrence,

entre experts et entre organisations, engendre des forces puissantes

qui favorisent une cécité collective au risque et à l'incertitude.

Les pressions socio-économiques qui favorisent l'excès de

confiance ne sont pas cantonnées à la prévision financière. D'autres

corps de métier doivent gérer le fait que l'on attend d'un expert digne

de ce nom qu'il fasse preuve d'une grande confiance. Philip Tetlock

a remarqué que la plupart des spécialistes trop sûrs d'eux étaient les

plus susceptibles d'être invités à parader sur les plateaux de

télévision. L'excès de confiance semble également endémique en

médecine. Une étude réalisée sur des patients morts aux urgences a

comparé les résultats d'autopsie aux diagnostics des médecins quand

les patients étaient encore en vie. Les médecins ont aussi évalué leur

propre degré de confiance. Résultat : « Les cliniciens qui étaient

“tout à fait certains” du diagnostic ante mortem avaient tort dans

40 % des cas 240 . » Une fois de plus, l'excès de confiance des experts

est encouragé par leurs clients : « En général, le fait de ne pas avoir

l'air sûr de soi est considéré comme une faiblesse et un signe de

vulnérabilité chez les médecins. La confiance est préférée à

l'incertitude et l'on évite de manifester son incertitude devant les

patients 241 . » Les experts qui reconnaissent l'étendue de leur

ignorance doivent s'attendre à être remplacés par des concurrents

plus sûrs d'eux, plus à même de gagner la confiance des clients. Une

appréciation non biaisée de l'incertitude est la pierre angulaire de la

rationalité – mais ce n'est pas ce que veulent les gens et les

entreprises. Une incertitude extrême est paralysante dans des

situations dangereuses, et l'aveu que l'on est simplement en train de jouer à pile ou face est d'autant plus inacceptable quand les enjeux

sont élevés. La solution consiste alors souvent à prétendre que l'on

sait.

Quand ils sont réunis, les facteurs émotionnels, cognitifs et

sociaux qui sous-tendent l'optimisme outrancier composent un

cocktail enivrant, qui pousse parfois les gens à prendre des risques

qu'ils éviteraient s'ils étaient conscients du danger. Rien ne prouve

que les preneurs de risque dans le domaine économique soient

animés d'un appétit inhabituel pour les paris hasardeux ; ils sont

simplement moins conscients des risques que des gens plus timorés.

Dan Lovallo et moi-même avons inventé l'expression « prévisions

audacieuses et décisions timorées » pour dépeindre l'arrière-plan de

la prise de risque 242 .

 

Les effets d'un optimisme débordant sur le processus de décision

sont au mieux mitigés, mais l'optimisme apporte en revanche une

contribution positive à une mise en œuvre efficace. Le principal

avantage de l'optimisme, c'est la persévérance face aux revers.

D'après Martin Seligman, fondateur de la psychologie positive, un

« style d'explication positive » contribue à la persévérance en

défendant l'image que l'on a de soi. Essentiellement, le style

optimiste nécessite de s'arroger le crédit des succès et de ne pas se

reprocher les échecs. Ce style peut s'enseigner, du moins jusqu'à un

certain point, et Seligman a étudié les effets d'une telle formation

dans divers secteurs professionnels caractérisés par un fort taux

d'échecs, comme la vente de produits d'assurance par téléphone (ce

qui était courant avant Internet). Quand on vient de se faire claquer

la porte au nez par une ménagère en colère, l'idée qu'elle était « une

sale bonne femme » est clairement supérieure à « je suis nul comme

représentant ». J'ai toujours pensé que la recherche scientifique était

un de ces domaines où un certain optimisme est un élément essentiel

de la réussite : je ne crois pas avoir jamais croisé de scientifique qui

n'ait pas la capacité à exagérer l'importance de ce qu'il fait, et selon

moi, quelqu'un qui n'est pas pourvu du sens illusoire de sa propre

importance finira par plier face à l'enchaînement de multiples petits échecs et de rares succès qui est le sort que connaissent la plupart

des chercheurs.

 

La technique du pre-mortem : un remède incomplet

 

Peut-on s'entraîner à surmonter un trop grand optimisme ? Je n'y

crois pas trop. On a souvent tenté de former les gens à annoncer des

intervalles de confiance qui reflètent l'imprécision de leurs

jugements, mais la réussite est apparemment limitée. On cite

régulièrement en exemple le fait que les géologues de Royal Dutch

Shell auraient perdu de leur excès de confiance dans le repérage des

zones d'exploration potentielles après avoir fait l'exercice sur des

sites dont on connaissait déjà le résultat 243 . Dans d'autres situations,

l'excès de confiance a été atténué (mais pas éliminé) quand il a été

demandé aux sujets de prendre en considération des hypothèses

concurrentes à la leur. Cela étant, l'excès de confiance est une

conséquence directe des caractéristiques du Système 1, qu'il est

possible d'apprivoiser, à défaut de les soumettre. Le principal

obstacle tient à ce que la confiance subjective est déterminée par la

cohérence de l'histoire que l'on a bâtie, non par la qualité ou la

quantité de l'information qui la soutient.

Les entreprises et institutions sont peut-être plus aptes à dompter

l'optimisme et les ego que les individus eux-mêmes. La meilleure

idée en la matière a été avancée par Gary Klein, mon « collaborateur

de confrontation » qui, de façon générale, défend, comme on l'a vu,

la prise de décision intuitive contre l'idée de biais et est hostile aux

algorithmes. Il a surnommé sa proposition le pre-mortem. La

procédure est simple : quand la société est sur le point de prendre

une décision importante mais qu'elle ne s'est pas encore engagée

officiellement, Klein suggère de rassembler, pour une courte séance,

un groupe d'individus au courant de la décision. La séance débute

par une brève présentation : « Imaginez que nous soyons dans un an.

Nous avons mis le plan en œuvre tel qu'il est. Le résultat est une

catastrophe. Prenez cinq à dix minutes pour rédiger une histoire

succincte de cette catastrophe. »

D'habitude, cette idée de Gary Klein suscite un enthousiasme

immédiat. Après que je l'ai décrite dans les grandes lignes lors d'une

conférence à Davos, quelqu'un derrière moi a murmuré : « Rien que

pour ça, ça valait le coup de venir ! » (Je me suis aperçu par la suite

qu'il s'agissait du PDG d'une grande multinationale.) Le pre-mortem

a deux grands avantages : il évite le mode de pensée grégaire qui

affecte nombre d'équipes une fois qu'une décision a été prise, et il

libère l'imagination de gens avertis, l'orientant sur un sujet où l'on en

a besoin.

Quand une équipe s'accorde sur une décision – surtout quand elle

est entérinée par le patron –, les doutes quant au bien-fondé de cette

action sont peu à peu éliminés, et finissent par être traités comme

des signes d'un manque de loyauté vis-à-vis de l'équipe et de ses

chefs. La neutralisation du doute contribue à l'excès de confiance

dans un groupe où seuls les partisans de la décision ont la parole. La

principale vertu du pre-mortem, c'est qu'il légitime le doute. De plus,

il encourage même les partisans de la décision à identifier des

menaces potentielles qu'ils n'avaient pas envisagées auparavant. Le

pre-mortem n'est pas une panacée et il n'offre pas une protection

absolue contre les mauvaises surprises, mais il peut nettement

contribuer à limiter les dégâts de plans qui sont victimes des biais de

COVERA et de l'optimisme complaisant.

 

*

 

L'optimisme en bref

 

« Ils ont une illusion de contrôle. Ils sous-estiment gravement les

obstacles. »

« Ils souffrent apparemment d'un cas aigu de négligence de la

concurrence. »

« C'est un cas d'excès de confiance. Ils semblent croire qu'ils en

savent plus qu'en réalité. »

« Nous devrions procéder à une séance de pre-mortem. Quelqu'un

pourrait identifier un danger que nous avons négligé. »

OceanofPDF.com