23 - La vision externe

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La vision externe

 

Quelques années après le début de ma collaboration avec Amos,

j'ai convaincu des membres du ministère israélien de l'Éducation

qu'il serait utile de mettre en place des cours sur le jugement et la

prise de décision au lycée. Pour préparer les cours et rédiger un

manuel, j'ai rassemblé une équipe composée d'enseignants

chevronnés, de quelques-uns de mes étudiants en psychologie et de

Seymour Fox, alors doyen de l'Institut de formation des maîtres de

l'université hébraïque, spécialiste du développement des

programmes.

Après nous être retrouvés tous les vendredis après-midi pendant à

peu près un an, nous avions mis au point un programme détaillé,

avions écrit quelques chapitres, et avions effectué quelques leçons

tests en classe. Nous avions le sentiment d'avoir bien avancé. Un

jour, alors que nous discutions des procédures d'estimation des

quantités, l'idée d'un exercice m'est venue. J'ai demandé à tous les

participants d'évaluer combien il faudrait de temps pour soumettre

une première version du manuel au ministère de l'Éducation. Je

suivais ainsi une procédure que nous avions déjà prévu d'intégrer

dans notre programme : la meilleure façon d'obtenir une information

d'un groupe n'est pas de lancer un débat général, mais de collecter

confidentiellement l'avis de chacun. Cette procédure fait un meilleur

usage de la connaissance dont dispose chaque membre du groupe que la pratique courante de la discussion à bâtons rompus. J'ai

rassemblé les évaluations et inscrit les résultats au tableau. Ils se

situaient en moyenne aux alentours des deux ans ; l'estimation la

plus faible était d'un an et demi, la plus élevée était de deux ans et

demi.

J'ai alors eu une autre idée. Je me suis tourné vers Seymour, notre

spécialiste du développement des programmes, et lui ai demandé s'il

avait en tête d'autres équipes qui, comme nous, avaient développé

un programme à partir de rien. C'était une époque où plusieurs

innovations pédagogiques avaient été lancées, comme les

« nouvelles mathématiques », et Seymour répondit que bon nombre

lui venaient effectivement à l'esprit. Je lui ai alors demandé s'il

connaissait l'histoire de ces équipes un peu plus en détail, ce qui

était également le cas. Je lui ai demandé de repenser à ces équipes

au moment où elles avaient atteint le même stade que nous. À partir

de là, combien de temps avaient-elles effectivement mis à boucler

leurs projets de manuels ?

Il se tut. Quand il se décida enfin à parler, j'ai eu l'impression qu'il

rougissait, comme gêné de sa propre réponse : « Vous savez, je ne

m'en étais jamais aperçu jusqu'à présent, mais en fait, à un stade

comparable au nôtre, toutes les équipes ne sont pas allées jusqu'au

bout. Un nombre important d'entre elles n'ont pas fini leur travail. »

C'était inquiétant ; nous n'avions jamais envisagé que nous

pourrions échouer. De plus en plus anxieux, je lui demandai

d'évaluer la proportion des équipes qui avaient jeté l'éponge.

« Environ 40 % », répondit-il. Une atmosphère lugubre pesait

maintenant sur la salle. La question suivante était évidente : « Celles

qui ont fini, combien de temps cela leur a-t-il pris ? – Je ne me

souviens pas d'équipes qui aient mis moins de sept ans, fit-il, ni plus

de dix. »

Je saisissais la balle au bond : « Quand vous comparez nos

compétences et nos ressources à celles des autres groupes, quel est

notre niveau ? Comment nous classeriez-vous par rapport à elles ? »

Seymour n'hésita pas longtemps. « Nous sommes en dessous de la

moyenne, lâcha-t-il, mais pas de beaucoup. » Ce fut une surprise

totale pour nous tous, Seymour compris, dont la première estimation avait parfaitement correspondu au consensus optimiste du groupe.

Jusqu'à ce que je l'y incite, il n'avait établi aucune corrélation dans

son esprit entre ce qu'il savait de l'histoire des autres équipes et ses

prévisions.

Il n'est pas vraiment juste de dire que quand nous l'avons entendu,

nous « savions ». Bien sûr, nous « savions » tous qu'un minimum de

sept ans et 40 % de chances d'échouer étaient des prévisions plus

réalistes quant au sort de notre projet que les chiffres que nous

avions écrits sur nos bouts de papier quelques minutes plus tôt. Mais

nous ne reconnaissions pas que nous savions désormais. Cette

nouvelle prédiction continuait de nous paraître irréelle, parce que

nous ne pouvions imaginer comment l'aboutissement d'un projet qui

paraissait tellement à notre portée pourrait prendre tant de temps. Il

n'y avait pas de boule de cristal pour nous décrire l'étrange

succession d'événements improbables qui nous attendaient. Tout ce

que nous pouvions voir, c'était un plan raisonnable qui devait

permettre de terminer un livre en à peu près deux ans, plan qui

contredisait les statistiques montrant que d'autres équipes avaient

échoué ou avaient eu besoin d'un temps incroyablement long pour

venir à bout de leur mission. Ce que Seymour nous avait donné,

c'était des informations de type taux de base, dont nous aurions dû

déduire un récit causal : si tant d'équipes avaient échoué, et s'il avait

fallu tant de temps à celles qui avaient réussi, il est sans doute

beaucoup plus difficile de développer un programme que nous ne

l'avions cru. Mais une telle déduction serait entrée en conflit avec

notre expérience directe des progrès incontestables que nous avions

accomplis. Nous avions traité les statistiques de Seymour comme

sont d'ordinaire traités les taux de base – nous les avions notés, et

promptement mis au rancart.

Ce jour-là, nous aurions dû abandonner. Personne n'était prêt à

investir six années supplémentaires de travail dans un projet qui

avait 40 % de chances d'échouer. Mais même si nous avons dû sentir

qu'il n'était pas raisonnable de persévérer, cet avertissement ne nous

a pas donné sur-le-champ une raison suffisante de laisser tomber. Au

bout de quelques minutes d'un débat décousu, nous nous sommes

repris et avons continué comme si de rien n'était. Nous avons finalement mis huit ans (!) à terminer le manuel. Entre-temps, j'avais

quitté Israël et avais depuis longtemps cessé de faire partie de

l'équipe, qui avait accompli sa mission à l'issue de bien des aléas

imprévisibles. Le temps que le manuel soit prêt, l'enthousiasme du

ministère de l'Éducation s'était dissipé, et il ne fut jamais utilisé.

Cet épisode embarrassant reste une des expériences les plus

instructives de ma vie professionnelle. J'ai fini par en tirer trois

leçons. La première fut évidente sur l'instant : j'étais tombé sur une

différence entre deux approches profondément différentes de la

prédiction, qu'Amos et moi avons plus tard définies comme la vision

interne et la vision externe215 . La deuxième leçon était que nos

prévisions initiales de deux années nécessaires en moyenne pour

boucler le projet étaient erronées, plus proches d'un scénario

optimiste que d'une évaluation réaliste. Je mis en revanche plus de

temps à accepter la troisième leçon, que j'appelle la persévérance

irrationnelle : la folie dont nous avons fait preuve ce jour-là, en ne

décidant pas de renoncer. Confrontés à un choix, nous avons

abandonné toute rationalité plutôt que l'entreprise elle-même.

 

L'attrait de la vision interne

 

Ce vendredi-là, notre expert du développement des programmes

s'était livré à deux jugements sur le même problème et était arrivé à

deux réponses très différentes 216 . La vision interne est celle que

nous avons tous adoptée spontanément, y compris Seymour, pour

estimer l'avenir de notre projet. Nous nous sommes concentrés sur

nos conditions spécifiques de travail et avons cherché des indices et

des preuves dans nos propres expériences. Nous disposions d'un

plan flou : nous savions combien de chapitres nous allions écrire, et

nous avions une idée du temps qu'il nous avait fallu pour écrire les

deux premiers. Les plus prudents d'entre nous avaient sans doute

ajouté quelques mois à leur estimation en guise de marge d'erreur.

Notre faute avait été d'extrapoler. Nous nous livrions à une

prédiction en nous fondant sur l'information qui se trouvait sous

notre nez – COVERA –, mais les chapitres que nous avions écrits en

premier étaient probablement plus faciles que les autres, et notre engagement dans le projet se trouvait alors sans doute à son

paroxysme. Mais le principal problème était que nous n'avions laissé

aucune place aux « inconnues inconnues » rendues célèbres par

Donald Rumsfeld. Ce jour-là, nous n'avions aucun moyen de prédire

la succession d'événements qui retarderaient à ce point le projet. Les

divorces, les maladies, les crises de coordination avec

l'administration – autant d'éléments susceptibles de freiner le

travail – ne pouvaient pas être anticipés. De tels événements non

seulement ralentissent la rédaction de chapitres, mais engendrent

également de longues périodes durant lesquelles presque plus aucun

progrès n'est accompli. Il a dû évidemment en aller de même des

autres équipes que Seymour connaissait. Les membres de ces

équipes avaient eux aussi été incapables d'imaginer les événements

qui les obligeraient à mettre sept ans à terminer leur projet, voire qui

les contraindraient à l'échec alors qu'ils s'étaient manifestement dit

que la mission était tout à fait réalisable. Pas plus que nous ils ne

connaissaient les obstacles qui les attendaient. Il y a bien des façons

pour un plan, quel qu'il soit, d'échouer, et si la plupart sont trop

improbables pour que l'on puisse les anticiper, la probabilité que

quelque chose déraille dans un grand projet est élevée.

La deuxième question que j'avais posée à Seymour avait détourné

son attention de nous et pour lui faire considérer une catégorie de

cas semblables. Il avait estimé le taux de base de réussite dans cette

catégorie de référence : 40 % d'échec, et entre sept et dix ans de

travail pour terminer. Certes, son étude informelle ne répondait pas

aux critères scientifiques en matière de preuve, mais elle nous avait

fourni une base raisonnable pour une prédiction de départ : celle que

l'on fait sur un sujet dont on ne sait rien en dehors de la catégorie à

laquelle il appartient. Comme on l'a vu, la prédiction de base devrait

servir d'ancrage à des ajustements ultérieurs. Si on vous demande de

deviner la taille d'une femme dont vous savez seulement qu'elle

réside à New York, votre prédiction de base sera votre meilleure

estimation de la taille moyenne des femmes de cette ville. Si on

vous donne ensuite des informations précises liées à la question, par

exemple que le fils de cette femme est pivot de son équipe de basket

au lycée, vous ajusterez votre estimation en l'éloignant de la moyenne dans la direction appropriée. La comparaison établie par

Seymour entre notre équipe et d'autres a suggéré que notre résultat

était légèrement pire que la prédiction de base, qui était déjà

pessimiste.

La précision spectaculaire de la prévision en vision externe dans

notre problème était sûrement un fait du hasard et ne saurait être

considérée comme une preuve de la validité de la vision externe. Il

faut s'appuyer sur des principes généraux pour défendre la vision

externe : si la catégorie de référence est choisie de façon adéquate,

la vision externe donnera une indication de la moyenne

approximative et pourra même laisser entrevoir, comme ce fut le cas

pour nous, que les prévisions en vision interne en sont très loin.

Pour un psychologue, la divergence entre les deux jugements de

Seymour est frappante. Il avait en tête toutes les connaissances

requises pour estimer les statistiques d'une catégorie de référence

appropriée, mais il est parvenu à son estimation initiale sans jamais

s'en servir. La prédiction de Seymour en vision interne n'était pas un

ajustement de la prédiction de base, qui ne lui était pas venue à

l'esprit. Elle se fondait sur les circonstances particulières de nos

efforts. Comme les participants dans l'expérience de Tom W,

Seymour connaissait le taux de base approprié, mais n'a pas pensé à

l'utiliser.

Contrairement à Seymour, le reste de l'équipe n'avait pas accès à

la vision externe et n'aurait pas pu produire une prédiction de base

raisonnable. Il faut cependant noter que nous n'avons pas eu le

sentiment que nous avions besoin d'informations sur d'autres

équipes pour nous livrer à nos estimations. Je fus le premier surpris

quand je demandai à Seymour de nous fournir une vision externe !

C'est un schéma courant : les gens qui disposent d'informations sur

un cas individuel éprouvent rarement le besoin de connaître les

statistiques de la catégorie plus générale à laquelle le cas appartient.

Quand nous avons fini par prendre conscience de la vision

externe, nous l'avons ignorée collectivement. Nous savons ce qui

nous est arrivé ; c'est le même phénomène que lors de l'expérience

qui a suggéré qu'il était futile d'enseigner la psychologie. Quand ils

faisaient des prédictions sur des cas individuels pour lesquels ils avaient peu d'information (une interview courte et neutre), les

étudiants de Nisbett et Borgida ont complètement négligé les

résultats globaux qu'ils venaient d'apprendre. Des informations

statistiques « sans relief » sont généralement ignorées quand elles

sont incompatibles avec les impressions que l'on a d'un cas217 . En

concurrence avec la vision interne, la vision externe a perdu

d'avance.

La préférence pour la vision interne se pare parfois d'une

coloration morale. Un jour, j'ai posé à mon cousin, avocat de renom,

une question sur une catégorie de référence : « Quelle est la

probabilité qu'un accusé l'emporte dans une affaire comme celle-

là ? » Il m'a rétorqué sèchement que « chaque affaire est unique »,

avec un regard qui ne cachait pas qu'il trouvait ma question déplacée

et superficielle. Il est aussi courant de mettre fièrement l'accent sur

l'unicité des cas en médecine, en dépit des progrès dans la médecine

factuelle, qui vont plutôt dans l'autre sens. De plus en plus, les

statistiques et les prédictions de base nourrissent les conversations

entre patients et médecins. Toutefois, il subsiste une ambivalence

quant à la vision externe dans la profession médicale, certains

s'inquiétant du caractère impersonnel de procédures guidées par des

statistiques et des listes de contrôle 218 .

 

L'erreur de prévision

 

À la lueur à la fois de la prédiction en vision externe et du résultat

final, nos estimations de départ en ce vendredi après-midi paraissent

presque délirantes. Cela ne devrait pas nous surprendre : les

prévisions trop optimistes sur l'issue de projets sont monnaie

courante. Amos et moi avons inventé le terme 219 erreur de prévision

pour décrire des plans et des prévisions qui :

 

◆ sont beaucoup trop proches de scénarios ultra-optimistes ;

◆ pourraient être améliorés en consultant les statistiques de cas semblables.

 

Les exemples d'erreurs de prévision pullulent dans

l'expérience des gens, des gouvernements et des entreprises. C'est une liste interminable d'histoires à faire peur :

 

◆ En juillet 1997, le projet de construction du nouveau Parlement écossais à Édimbourg a été estimé à 40 millions de

livres. En juin 1999, le budget avait atteint les 109 millions. En avril 2000, le législateur imposait un « plafond » de 195 millions. En novembre 2001, les députés réclamèrent une évaluation du « coût final », établi à 241 millions. Ce prix augmenta encore deux fois en 2002, pour atteindre à la fin de l'année 294,6 millions de livres. Il augmenta encore trois

fois en 2003. L'édifice fut finalement terminé en 2004 pour un coût définitif d'environ 431 millions de livres220 .

◆ En 2005, une étude s'intéressa aux projets ferroviaires entrepris dans le monde entier entre 1969 et 1998. Dans plus

de 90 % des cas, la projection du nombre d'usagers avait été surestimée. Bien que ces erreurs dans le nombre de passagers aient été largement débattues, l'exactitude des prévisions ne s'est pas améliorée pour autant au cours de ces trente ans. En moyenne, les planificateurs surestimaient de 106 % le nombre de gens qui utiliseraient les nouvelles infrastructures, et le dépassement moyen des coûts était de 45 %. Les experts ont continué à ne pas s'appuyer sur les

preuves existantes, en dépit de leur accumulation221 .

◆ En 2002, une enquête réalisée auprès de propriétaires américains qui avaient fait refaire leur cuisine a montré qu'en

moyenne, ils s'étaient attendus à ce que les travaux leur coûtent 18 658 euros. En fait, à la fin, ils avaient payé en

moyenne 38 769 euros222 .

 

L'optimisme des planificateurs et des décideurs n'est pas la seule

cause des dépassements. Les fournisseurs chargés des travaux de

rénovation d'une cuisine ou autre reconnaissent volontiers (certes

pas à leurs clients) qu'ils engrangent l'essentiel de leurs profits sur

les modifications par rapport au plan initial. Les erreurs de

prévisions sont alors le reflet de l'incapacité des clients à imaginer

l'évolution de leurs souhaits avec le temps. Ils se retrouvent à payer

beaucoup plus qu'ils ne l'auraient fait s'ils s'étaient dotés d'un plan

réaliste et s'ils s'y étaient tenus.

Les erreurs commises dans les budgets prévisionnels ne sont pas

toujours innocentes. Les auteurs de plans irréalistes sont souvent

mus par le désir que leur plan soit approuvé – que ce soit par leurs

supérieurs ou par un client –, partant du principe qu'il est rare que

des projets soient abandonnés inachevés simplement à cause d'un

dépassement budgétaire ou d'un retard223 . Dans de tels cas, la plus

grande responsabilité incombe aux décideurs qui approuvent le plan,

c'est à eux qu'il revient d'identifier la nécessité d'une vision externe

et d'éviter l'erreur de prévision.

 

Minimiser l'erreur de prévision

 

Les façons de diagnostiquer une erreur de prévision et d'y

remédier n'ont pas changé depuis ce vendredi après-midi. Bent Flyvbjerg, le célèbre spécialiste danois de la planification, qui

enseigne aujourd'hui à Oxford, résume les choses ainsi :

 

La tendance prédominante à sous-estimer ou ignorer l'information distributionnelle est peut-être la plus

grande source d'erreur dans les prévisions. Les planificateurs devraient par conséquent veiller à encadrer le

problème de prévision afin de faciliter le recours à toute l'information distributionnelle disponible.

 

C'est peut-être le conseil le plus important jamais donné sur la

façon d'accroître la précision des prévisions par une amélioration de

la méthode. La « vision externe » consiste à utiliser les informations

distributionnelles tirées d'autres entreprises comparables à celle qui

fait l'objet de la prévision, et c'est elle le remède à l'erreur de

prévision.

La gestion de l'erreur de prévision a désormais un nom

technique : la prévision par catégorie de référence, et Flyvbjerg l'a

appliquée aux projets d'infrastructures dans divers pays. La vision

externe est mise en œuvre à l'aide d'une base de données importante

qui fournit des informations à la fois sur les plans et les résultats

pour des centaines de projets similaires dans le monde entier. Elle

fournit des informations statistiques sur les dépassements probables

en coûts et en délais, et sur la probabilité que les projets de

différents types n'atteignent pas leurs objectifs.

La méthode de prévision appliquée par Flyvbjerg est semblable

aux pratiques recommandées pour surmonter les problèmes de

négligence des taux de base :

 

1. identifier une catégorie de référence appropriée (rénovation de cuisine, grands projets ferroviaires, etc.) ; 2. obtenir les statistiques de la catégorie de référence (en coût par kilomètre de voie ferrée, ou en pourcentage de

dépassement de budget). Utiliser les statistiques pour produire une prédiction de base ;

3. se servir d'informations particulières au projet envisagé pour ajuster la prédiction de base, s'il y a des raisons

précises de s'attendre à ce que le biais optimiste soit plus ou moins prononcé par rapport à d'autres projets du même type.

 

Les analyses de Flyvbjerg sont censées guider les autorités

commanditaires de projets publics, en fournissant les statistiques des

dépassements dans des projets comparables. Les décideurs ont

besoin d'une évaluation réaliste des coûts et des bénéfices d'un

projet avant de prendre une décision définitive. Ils peuvent

également souhaiter estimer la réserve budgétaire qu'il leur faudra en anticipant les dépassements, bien que de telles précautions

finissent souvent par provoquer ce qu'elles étaient supposées éviter.

Comme l'a dit un responsable à Flyvbjerg : « Pour les fournisseurs,

une réserve budgétaire, c'est comme de la viande pour les lions, ils

vont la dévorer. »

Entreprises et institutions doivent contrôler la tendance des

fournisseurs à présenter des devis et des plans trop optimistes. Une

organisation bien gérée récompensera les planificateurs pour la

précision de l'exécution d'un projet et les pénalisera pour ne pas

avoir su anticiper les difficultés, ou prévoir que surviendraient des

difficultés qu'ils ne pouvaient pas anticiper – les inconnues

inconnues.

 

L'optimisme des décideurs

 

Ce vendredi après-midi-là est aujourd'hui vieux de plus de trente

ans. J'y ai souvent repensé et l'ai évoqué plusieurs fois par an dans

mes cours… au point de lasser certains de mes amis. Mais

personnellement, je ne cesse d'en tirer de nouvelles leçons. Presque

quinze ans après avoir identifié l'erreur de prévision avec Amos, j'y

suis revenu avec Dan Lovallo. Ensemble, nous avons ébauché une

théorie de la prise de décision qui considère le biais optimiste

comme une source importante de prise de risque. Dans le modèle

rationnel de l'économie classique, les gens prennent des risques

parce qu'ils pensent avoir la chance de leur côté – ils acceptent la

probabilité d'un échec coûteux parce que la probabilité de réussite

est assez importante. Nous avons proposé une autre idée.

Quand ils prévoient les résultats de projets risqués, les dirigeants

succombent trop souvent à l'erreur de prévision. Quand ils en sont la

proie, ils prennent des décisions fondées sur un optimisme délirant

plutôt qu'après avoir mûrement soupesé les profits, les pertes et les

probabilités. Ils surestiment les bénéfices et sous-estiment les coûts.

Ils échafaudent des scénarios de succès tout en fermant les yeux sur

les erreurs et les mauvais calculs potentiels. Par conséquent, ils se

lancent dans des initiatives qui ne rentreront probablement pas dans le budget, ne respecteront pas les délais et n'auront pas le rendement

escompté – voire ne seront tout simplement pas menées à bien.

Dans cette perspective, les gens s'engagent souvent (mais pas

toujours) dans des projets risqués parce qu'ils sont trop optimistes

quant aux obstacles qui les attendent. Je reviendrai à plusieurs

reprises sur cette idée dans ce livre – elle explique en effet sans

doute pourquoi les gens intentent des actions en justice, pourquoi ils

déclenchent des guerres, et pourquoi ils créent des petites

entreprises.

 

Les leçons d'un échec

 

Pendant des années, je me suis dit que l'élément le plus important,

dans l'histoire du programme scolaire, tenait à ce que j'avais appris

au sujet de mon ami Seymour : que sa meilleure estimation sur

l'avenir de notre projet n'avait pas tenu compte de ce qu'il savait de

projets semblables. Dans l'affaire, je m'en tirais fort bien, dans le

rôle de l'habile interrogateur et du fin psychologue. Ce n'est qu'il y a

peu que j'ai compris qu'en réalité, j'avais eu d'autres rôles que celui

d'un âne et d'un chef stupide.

Car c'est moi qui avais eu l'initiative de ce projet, et il

m'incombait donc de veiller à ce qu'il soit sensé et à ce que l'équipe

discute comme il convenait des grands problèmes. En ce sens, j'ai

échoué. Ce n'était plus un problème d'erreur de prévision. J'en avais

été guéri dès que j'avais entendu les statistiques de Seymour. Dos au

mur, j'aurais répondu que nos premières estimations avaient fait

preuve d'un optimisme absurde. Un peu plus mis sur le gril, j'aurais

admis que nous avions lancé le projet sur des bases fallacieuses, et

que nous aurions dû au moins sérieusement envisager de reconnaître

notre défaite avant de plier bagages. Mais personne ne m'avait

harcelé de questions, il n'y avait pas eu de discussion. Nous nous

étions tacitement entendus pour continuer sans prévision explicite de

la durée de nos efforts. Cela nous était d'autant plus facile que nous

n'avions effectué aucune prévision au démarrage. Si nous avions

disposé d'une prédiction de base raisonnable quand nous nous

sommes lancés, nous ne serions pas allés plus loin, mais nous avions déjà investi des efforts considérables – un exemple du sophisme des

coûts irrécupérables sur lequel nous reviendrons plus amplement

dans la prochaine partie224 . Il aurait été gênant pour nous – surtout

pour moi – d'abandonner à ce stade, et rien ne semblait le justifier

sur le moment. Il est plus facile de changer de cap en pleine crise ;

or, ce n'était pas une crise, simplement de nouveaux faits sur des

gens que nous ne connaissions pas. Il était bien plus facile d'ignorer

la vision externe que d'accepter de mauvaises nouvelles sur nos

propres efforts. Pour moi, c'est ce qui se rapproche le plus d'une

sorte de léthargie – un refus de penser à ce qui s'est passé. Et donc,

nous avons continué. Nous n'avons plus tenté de rationaliser la

planification pendant tout le temps que je passai encore dans le

groupe – une attitude particulièrement troublante pour une équipe

censée enseigner la rationalité. J'espère être plus sage aujourd'hui, et

j'ai pris l'habitude de chercher la vision externe. Mais cela ne me

viendra jamais naturellement.

 

*

 

La vision externe en bref

 

« Il adopte une vision interne. Il devrait oublier son propre cas et

s'intéresser à ce qui s'est passé dans d'autres cas. »

« Elle est victime d'une erreur de prévision. Elle se fonde sur un

scénario ultra-optimiste, mais le plan pourrait échouer de bien des

façons, et elle ne peut pas toutes les prévoir. »

« Supposons que vous ne sachiez rien de cette affaire juridique,

simplement qu'elle concerne une action pour faute professionnelle

intentée par un individu contre un chirurgien. Quelle serait votre

prédiction de base ? Combien d'affaires de ce genre obtiennent gain

de cause devant les tribunaux ? Combien aboutissent à un

arrangement ? Pour quelles sommes ? L'affaire dont nous parlons

est-elle plus ou moins solide que d'autres actions en justice du même

type ? »

« Nous procédons à une rallonge budgétaire parce que nous ne

voulons pas reconnaître notre échec. C'est un cas de sophisme des

coûts irrécupérables. »

 

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