20 - L'illusion de validité

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L'illusion de validité

 

Le Système 1 est conçu pour tirer des conclusions hâtives à partir

de très peu d'informations – et il n'est pas conçu pour comprendre à

quel point ses conclusions peuvent être hâtives. À cause de

COVERA, seules les preuves dont il dispose comptent. Comme la

cohérence suscite de la confiance, la confiance subjective que nous

avons en nos opinions reflète la cohérence de l'histoire que les

Systèmes 1 et 2 ont concoctée. La quantité et la qualité des

informations n'ont guère d'influence, parce que les informations les

plus succinctes font les meilleures histoires. C'est ainsi que certaines

de nos convictions les plus ancrées ne reposent sur aucune preuve,

hormis le fait que des gens que nous aimons et en qui nous avons

confiance les partagent. Compte tenu de leurs maigres assises, la

confiance que nous avons en nos convictions est absurde – mais elle

est aussi essentielle.

 

L'illusion de validité

 

Il y a des années, j'ai passé ce qui m'a paru beaucoup de temps

sous un soleil de plomb à observer des groupes de soldats occupés à

résoudre un problème. À l'époque, j'effectuais mon service militaire

dans l'armée israélienne. J'avais obtenu ma licence en psychologie,

et après un an en tant qu'officier dans l'infanterie, j'avais été affecté au département de psychologie de l'armée, où il m'arrivait parfois de

participer à l'évaluation des candidats à la formation d'officier. Nous

utilisions des méthodes développées par l'armée britannique pendant

la Seconde Guerre mondiale.

L'un des tests, le « défi du groupe sans chef », se déroulait sur le

terrain. Huit candidats, qui ne se connaissaient pas, privés de toute

marque de grade et seulement identifiés par leurs matricules,

recevaient l'ordre de soulever une longue poutre et de la transporter

jusqu'à un mur d'environ 1,80 mètre de haut. Là, tout le groupe

devait franchir le mur sans que la poutre touche ni le sol ni le mur, et

sans que personne ne touche le mur. Dès que cela arrivait, ils

devaient le signaler et recommencer.

Il y avait plus d'une façon de résoudre le problème. La solution la

plus courante consistait à tenir la poutre penchée au-dessus du mur,

comme une sorte de canne à pêche géante, qui permettait alors à une

partie de l'équipe de passer de l'autre côté. Parfois, des soldats

montaient sur les épaules des autres et sautaient par-dessus le mur.

Puis, ceux qui étaient passés de l'autre côté récupéraient la poutre et

la penchaient à leur tour, et le dernier homme n'avait plus qu'à sauter

pour s'y suspendre, et à se laisser glisser jusqu'à pouvoir sauter

tranquillement de l'autre côté. C'était généralement là que les

groupes échouaient, ce qui les obligeait à tout recommencer.

Avec un collègue, je surveillais le déroulement de l'exercice, et

nous notions qui semblait prendre la direction des opérations, qui

tentait de commander mais se faisait rabrouer, quel était le degré de

coopération de chacun au sein du groupe. Nous observions qui

paraissait borné, passif, arrogant, patient, colérique, tenace ou

dégonflé. Parfois, l'esprit de compétition tournait au dépit, quand

une personne dont l'idée avait été rejetée par le groupe faisait preuve

ensuite de mauvaise volonté. Nous guettions aussi la façon des uns

et des autres de réagir aux crises : qui s'en prenait à un camarade

dont l'erreur avait fait échouer le groupe, qui prenait les commandes

quand l'équipe, épuisée, devait tout recommencer. Face au stress,

pensions-nous, chacun révélait sa vraie nature. Le caractère de

chaque candidat, avions-nous l'impression, était aussi limpide et

évident que la couleur du ciel.

Nous assistions à plusieurs tentatives avant de donner notre

sentiment quant à l'aptitude des soldats au commandement et

d'attribuer des notes déterminant lesquels étaient susceptibles de

suivre une formation d'officier. Nous prenions le temps de discuter

de chaque cas et d'analyser nos impressions. Ce n'était pas une tâche

difficile, justement parce que nous avions l'impression d'avoir été les

témoins directs, durant l'exercice, des talents de chef de chaque

homme. Certains s'étaient montrés de bons chefs, d'autres des

mauviettes ou des crétins arrogants, d'autres encore médiocres, mais

pas irrécupérables. Beaucoup avaient l'air si faibles que nous les

éliminions d'emblée. Quand nos multiples observations

convergeaient pour former une histoire cohérente, nous avions une

confiance absolue en nos évaluations et estimions que ce que nous

avions vu était annonciateur de l'avenir. Le soldat qui avait pris la

tête du groupe quand celui-ci était en difficulté et fait franchir le mur

à l'équipe avait été le chef à cet instant-là. On pouvait être à peu près

sûr de ce qu'il ferait à l'entraînement et au combat, et qu'il y serait

aussi efficace que face au mur. Toute autre prédiction, avec les

preuves que nous avions sous les yeux, nous semblait sans intérêt.

Nos impressions des performances de chaque candidat étant

généralement cohérentes et claires, nos prédictions officielles étaient

tout aussi concises. Une seule note nous venait d'ordinaire à l'esprit,

et nous ne faisions que rarement l'expérience du doute ou d'opinions

conflictuelles. Nous étions tout à fait prêts à déclarer : « Celui-là n'y

arrivera jamais », « Ce gars est médiocre, mais il devrait s'en tirer »,

ou « Il va devenir une star ». Nous n'éprouvions aucun besoin de

remettre en question nos prévisions, de les modérer ou de

tergiverser. Malgré tout, s'il arrivait que quelqu'un mette en cause

nos verdicts, nous étions tout prêts à admettre que « bien sûr, tout

peut arriver ». Car, en dépit de nos impressions claires et nettes sur

les candidats, nous savions parfaitement que nos prédictions étaient

en grande partie inutiles.

Il était tout à fait évident que nous n'étions pas en mesure de

prévoir le succès avec précision. De temps à autre, nous assistions à

des réunions où l'on revenait sur nos sélections et où nous

apprenions comment les élèves se débrouillaient à l'école d'officiers. Nous pouvions comparer nos évaluations avec l'avis des

commandants qui les supervisaient depuis un moment. C'était

toujours la même histoire : notre capacité à prédire leurs

performances à l'école était minime. Nos prévisions valaient mieux

que de distribuer des notes à l'aveuglette, mais de peu.

Cela nous a déprimés un moment. Mais c'était l'armée. Utile ou

non, il fallait respecter la routine et obéir aux ordres. Le lendemain,

une nouvelle promotion de candidats débarquait. Nous les

emmenions au champ d'obstacles, nous les placions face au mur, ils

soulevaient la poutre, et l'espace de quelques minutes, nous avions

sous les yeux la révélation de leur vraie nature, avec autant de clarté

qu'avant. La triste vérité au sujet de la qualité de nos prédictions

n'avait absolument aucun effet sur notre façon d'évaluer les

candidats, et fort peu sur la confiance que nous avions en nos

jugements et nos prévisions sur les individus.

C'était remarquable. La preuve globale de notre échec précédent

aurait dû avoir ébranlé notre confiance, mais ce n'était pas le cas.

Elle aurait aussi dû nous pousser à modérer nos prévisions, mais ce

n'était pas non plus le cas. C'était un fait, nous le savions : nos

prédictions valaient à peine mieux que des conjectures aléatoires,

mais nous continuions à penser et à agir comment si chacune de nos

prévisions était valide. Cela me rappela l'illusion de Müller-Lyer, où

nous savons que les droites sont de même longueur, mais n'en

continuons pas moins à les voir comme si elles étaient différentes. Je

fus si frappé par cette analogie que j'inventai un terme pour décrire

notre expérience : l'illusion de validité.

Je venais de découvrir ma première illusion cognitive.

 

Des décennies plus tard, je retrouve bien des thèmes centraux de

mes réflexions – et de ce livre – dans cette vieille anecdote. Nos

attentes quant aux performances futures des soldats étaient un cas

manifeste de substitution, une manifestation de l'heuristique de la

représentativité. Ayant observé pendant une heure le comportement

d'un soldat dans une situation artificielle, nous pensions savoir

comment il répondrait au défi de la formation d'officier et du commandement au combat – nous n'hésitions pas à prédire des

échecs ou des succès exceptionnels à partir d'aussi maigres indices.

C'était clairement un cas de COVERA. Nous avions des impressions

convaincantes du comportement que nous observions, et aucun

moyen efficace de nous représenter notre ignorance des facteurs qui

détermineraient plus tard la prestation du candidat en tant qu'officier.

Avec le recul, l'élément le plus frappant de cette histoire, c'est que

notre connaissance de la règle générale – le fait que nous étions

incapables de prédire – n'avait aucun effet sur notre confiance au cas

par cas. Je comprends aujourd'hui que notre réaction était la même

que celle des étudiants de Nisbett et Borgida quand ils apprenaient

que la plupart des gens n'avaient pas aidé un inconnu victime d'une

crise. Ils avaient bel et bien foi dans les statistiques qu'on leur

montrait, mais les taux de base n'influençaient pas leur jugement

quand il leur fallait décider si un individu qu'ils voyaient en vidéo

aiderait ou non un inconnu. Tout comme l'ont démontré Nisbett et

Borgida, les gens rechignent souvent à déduire le particulier de

l'ensemble.

La confiance subjective en un jugement n'est pas une évaluation

raisonnée de la probabilité que ce jugement soit correct. La

confiance est un sentiment, qui reflète la cohérence de l'information

et l'aisance cognitive du traitement de cette dernière. Il est sage de

prendre au sérieux les aveux d'incertitude, mais les déclarations de

grande confiance ne vous disent qu'une chose, c'est qu'un individu

s'est fabriqué une histoire cohérente, pas forcément que cette histoire

est vraie.

 

L'illusion de talent

 

En 1984, Amos, notre ami Richard Thaler et moi-même fûmes

appelés par une société de Wall Street. Notre hôte, un gérant de

portefeuilles, nous avait invités pour discuter du rôle des biais du

jugement en matière d'investissement. J'en savais si peu sur la

finance que je ne voyais même pas quelles questions poser, mais je

me souviens d'un de nos échanges. « Quand vous vendez une action,

lui ai-je demandé, qui l'achète ? » Il m'a répondu d'un geste vague en direction de la fenêtre, indiquant qu'il s'attendait à ce que l'acheteur

soit quelqu'un de tout à fait semblable à lui. C'était curieux : qu'est-

ce qui fait qu'une personne achète et qu'une autre vend ? Que

pensaient savoir les vendeurs, que leurs acheteurs, eux, ne savaient

pas ?

Depuis, mes questions au sujet de la Bourse se sont muées en un

problème plus difficile : un gigantesque secteur économique est,

semble-t-il, bâti sur une illusion de talent. Des milliards d'actions

s'échangent chaque jour, beaucoup de gens les achetant tandis que

d'autres les leur vendent. Il n'est pas rare que plus de millions

d'actions d'un même titre changent de main en une seule journée. La

plupart des acheteurs et des vendeurs savent qu'ils disposent de la

même information ; ils échangent les actions essentiellement parce

qu'ils ont des opinions différentes. Les acheteurs pensent que le prix

est trop bas et qu'il va sans doute monter, tandis que les vendeurs

pensent que le prix est trop élevé et qu'il va sans doute chuter. Mais

une question demeure : pourquoi les uns comme les autres pensent-

ils que le prix en cours n'est pas le bon ? Qu'est-ce qui les porte à

croire qu'ils en savent plus que le marché sur ce que devrait être ce

prix ? Pour la plupart d'entre eux, cette conviction est une illusion.

Dans les grandes lignes, la théorie classique sur le fonctionnement

de la Bourse est acceptée par tous les intervenants du secteur. Dans

le monde des investissements, tout le monde a lu le merveilleux

livre de Burton Malkiel, Une marche au hasard à travers la

Bourse 184.L'idée maîtresse de Malkiel est que le prix d'une action

intègre toutes les connaissances disponibles sur la valeur de la

société et les meilleures prédictions quant à l'avenir du titre. Ce qui

entraîne alors une augmentation du prix. Si tous les actifs d'un

marché donné sont correctement évalués, personne ne doit pouvoir

s'attendre à gagner ou à perdre en les échangeant. Des prix parfaits

ne laissent aucune marge de manœuvre à l'intelligence, mais ils

protègent également les fous de leur propre folie. Cependant, nous

savons maintenant que cette théorie n'est pas tout à fait juste.

Beaucoup d'investisseurs individuels perdent tout le temps, ce que

même un chimpanzé investissant au hasard ne parviendrait pas à

faire. La première démonstration de cette conclusion stupéfiante a été le fait de Terry Odean, professeur de finance à Berkeley, et l'un

de mes anciens élèves185 .

Odean a commencé par étudier les échanges de 10 000 comptes

de courtage d'investisseurs individuels sur une période de sept ans. Il

a été en mesure d'analyser toutes les transactions effectuées par les

investisseurs par l'entremise de cette agence, soit près de 163 000

échanges. Cette abondance de données lui a permis d'identifier tous

les cas où un investisseur vendait une partie des actions avant d'en

acheter d'autres peu après. L'investisseur montrait ainsi qu'il (la

plupart des investisseurs sont des hommes) avait une idée précise de

l'avenir de ces deux actions : il s'attendait à ce que celle qu'il avait

choisi d'acheter se comporte mieux que celle qu'il avait décidé de

vendre.

Pour déterminer si ces idées étaient fondées, Odean a comparé les

rendements de l'action que l'investisseur avait vendue et de celle

qu'il avait achetée à sa place pendant l'année qui a suivi la

transaction. Les résultats sont sans équivoque, et ils sont mauvais.

En moyenne, les actions que les courtiers individuels avaient

vendues s'étaient mieux comportées que celles qu'ils avaient

achetées, avec une marge substantielle : 3,2 points de pourcentage

par an, au-dessus et au-delà des coûts significatifs des deux

transactions.

Il est important de ne pas perdre de vue que l'on parle là de

moyenne, que certains individus ont fait mieux que d'autres, et

certains bien pires. Toutefois, il est clair que pour la grande majorité

des investisseurs individuels, il aurait mieux valu prendre une

douche ou ne rien faire du tout plutôt que de mettre en application

l'idée qui leur est venue à l'esprit. Des recherches ultérieures menées

par Odean et son collègue Brad Barber ont confirmé ces

conclusions. Dans un article intitulé « Trading Is Hazardous to Your

Health » (La Bourse est dangereuse pour votre santé), ils ont montré

que, en moyenne, c'étaient les courtiers les plus actifs qui affichaient

les moins bons résultats, tandis que les investisseurs qui

intervenaient le moins étaient ceux qui récoltaient les meilleurs

rendements. Dans un autre article, « Boys will be boys » (Un truc

d'hommes), ils ont montré que les hommes agissaient en fonction de leurs idées inutiles nettement plus que les femmes, et que par

conséquent, ces dernières obtenaient de meilleurs résultats qu'eux

dans le domaine des investissements 186 .

Bien sûr, on trouve toujours quelqu'un à l'autre bout de la

transaction ; en général, ce sont des institutions financières et des

investisseurs professionnels qui sont prêts à profiter des erreurs

commises par les courtiers individuels. D'autres recherches de

Barber et Odean ont levé le voile sur ces erreurs. Les investisseurs

individuels aiment verrouiller leurs profits en vendant des

« gagnants », des actions qui se sont appréciées depuis leur achat, et

ils s'accrochent aux perdants187 . Malheureusement pour eux, les

gagnants récents ont tendance à mieux se comporter que les perdants

récents à court terme, et les gens vendent donc les mauvaises

actions. Tout comme ils achètent celles qu'il ne faut pas. De façon

prévisible, les investisseurs individuels se ruent sur les sociétés qui

attirent leur attention parce que les médias parlent d'elles. Les

investisseurs professionnels se montrent plus sélectifs dans leur

réaction aux informations 188 . Ces découvertes permettent de mieux

comprendre le sens de l'expression « argent intelligent », que les

professionnels de la finance ont tendance à revendiquer.

Bien que les professionnels parviennent à récolter des richesses

considérables sur le dos des amateurs 189 , bien peu de courtiers,

voire aucun, ont le talent nécessaire pour prendre le marché

constamment à contre-pied, année après année. Les investisseurs

professionnels, y compris les gérants de fonds, échouent à un test de

compétence simple, celui de la réussite persistante. Le diagnostic

permettant de déterminer l'existence d'un talent quel qu'il soit repose

sur la constance des différences individuelles dans la réussite. La

logique est évidente : si les différences individuelles sur une année

donnée sont entièrement dues à la chance, le classement des

investisseurs et des fonds changera de façon erratique et la

corrélation d'une année à l'autre sera égale à zéro. Mais en présence

de talent, les classements seront plus stables. La constance des

différences individuelles est la mesure qui permet de confirmer

l'existence du talent chez les golfeurs, les vendeurs de voitures, les

orthodontistes ou les guichetiers de péages autoroutiers.

Les fonds mutuels sont gérés par des professionnels très

expérimentés et travailleurs qui achètent et vendent des actions pour

obtenir les meilleurs résultats pour leurs clients. Cependant,

cinquante ans de recherche sur le sujet le confirment : pour une

grande majorité de gestionnaires d'actifs, la sélection des actions

tient plus du jeu de dés que du poker. En général, au moins deux

fonds communs de placement sur trois sont en dessous des

performances de l'ensemble du marché quelle que soit l'année 190 .

Plus important encore, la corrélation d'une année sur l'autre entre

les résultats des fonds communs de placement est très réduite, à

peine supérieure à zéro. Ceux qui réussissent durant une année

donnée ont surtout de la chance ; ils ont tiré un bon chiffre aux dés.

La plupart des chercheurs s'entendent à reconnaître que presque tous

les boursicoteurs, qu'ils le sachent ou non – et bien peu le savent –,

pratiquent un jeu de hasard. Les courtiers, considérant leur

expérience subjective, pensent que leurs choix sont fondés sur leur

expertise rationnelle dans une situation de grande incertitude. Sur

des marchés extrêmement efficaces, toutefois, les choix fondés sur

l'expertise ne sont pas plus exacts que s'ils étaient faits à l'aveuglette.

 

Il y a quelques années, j'ai eu l'occasion exceptionnelle de pouvoir

analyser de près cette illusion du talent financier. J'avais été invité à

m'exprimer devant un groupe de conseillers financiers d'un cabinet

de consultants offrant conseils et autres services à des clients très

riches. J'avais demandé quelques informations afin de préparer mon

intervention, et j'ai ainsi eu droit à un véritable trésor : une feuille de

calcul résumant les résultats des investissements d'environ vingt-

cinq consultants en patrimoine anonymes, sur huit années

consécutives. Le résultat de chaque consultant (presque tous des

hommes), pour chaque année, était le facteur déterminant pour sa

prime annuelle. Il était donc facile de classer les consultants en

fonction de leur performance annuelle et d'établir s'il y avait des

différences durables entre eux en termes de talent et si c'étaient

toujours les mêmes qui obtenaient les meilleurs retours sur

investissements pour leurs clients année après année191 .

Pour répondre à cette question, j'ai calculé les coefficients de

corrélation entre les classements sur des années associées par paire :

l'année 1 avec l'année 2, l'année 1 avec l'année 3, et ainsi de suite

jusqu'à l'année 7 avec l'année 8. Ce qui me donnait 28 coefficients

de corrélation, un par paire d'années. Au fait de la théorie, je

m'attendais à trouver une preuve limitée de la persistance du talent.

Je fus néanmoins surpris de constater que la moyenne des

28 corrélations était 0,1. Autrement dit, zéro. Il n'y avait nulle part

de corrélation constante permettant de conclure à des différences en

termes de compétence. Les résultats ressemblaient à ce que l'on

pourrait attendre d'un concours de dés, plutôt que d'une

confrontation de talent.

Dans le cabinet, personne ne semblait conscient de la nature du

jeu auquel se livraient leurs chasseurs de valeurs. Les consultants

eux-mêmes avaient le sentiment d'être des professionnels

compétents chargés d'un travail sérieux, avis que partageaient leurs

supérieurs. La veille du séminaire, Richard Thaler et moi avons dîné

avec quelques-uns des hauts responsables du cabinet, ces gens qui

décident du montant des primes de leurs collaborateurs. Nous leur

avons demandé de deviner la corrélation d'une année sur l'autre dans

le classement des consultants. Se doutant probablement de ce qui les

attendait, ils ont souri et nous ont répondu : « pas très élevée » ou

« la performance est changeante, c'est certain ». Mais aucun

n'imaginait que la corrélation moyenne était nulle.

Le message que nous avons fait passer aux dirigeants était le

suivant : au moins dans le secteur de la gestion des portefeuilles, ce

qu'ils récompensaient, c'était la chance, pas le talent. La nouvelle

aurait dû les choquer, mais ce ne fut pas le cas. Apparemment, ils

nous ont crus. Comment auraient-ils pu faire autrement ? Après tout,

nous avions analysé leurs propres résultats, et ils étaient assez

cultivés pour en saisir les implications, que nous nous sommes

poliment abstenus d'exprimer ouvertement. Nous avons poursuivi

calmement notre dîner, et je suis à peu près sûr que tant nos

découvertes que leurs implications ont été rapidement remisées dans

un coin et que la vie a continué comme si de rien n'était dans ce

cabinet. L'illusion du talent n'est pas seulement une aberration au cas par cas ; elle est profondément enracinée dans la culture du secteur.

Les faits qui contredisent des idées aussi fondamentales – et, par

conséquent, qui menacent le gagne-pain et l'estime de soi des gens –

ne sont tout simplement pas intégrés. L'esprit ne les digère pas. C'est

particulièrement vrai pour les études statistiques de la performance,

qui fournissent des informations sur les taux de base que les gens

ont généralement tendance à ignorer dès qu'elles entrent en conflit

avec leurs impressions et leur expérience personnelles.

Le lendemain matin, nous avons présenté nos découvertes aux

consultants, et leur réaction a été tout aussi neutre. Leur propre

expérience, qui leur disait qu'ils se livraient à des jugements avisés

sur des problèmes complexes, leur paraissait beaucoup plus

convaincante que d'obscurs faits statistiques. À l'issue de notre

présentation, un des dirigeants avec qui j'avais dîné la veille me

conduisit à l'aéroport. Encore sur la défensive, il m'a dit : « J'ai

obtenu d'excellents résultats pour le cabinet et personne ne peut dire

le contraire. » J'ai souri et gardé le silence, tout en pensant : « Eh

bien, moi, j'ai dit le contraire ce matin. Si ta réussite est surtout due

à la chance, pourquoi t'en attribuerait-on le mérite ? »

 

Sur quoi reposent les illusions de talent et de validité ?

 

Les illusions cognitives peuvent s'avérer plus tenaces que les

illusions visuelles. Ce que vous avez appris de l'illusion de Müller-

Lyer n'a pas modifié votre façon de voir les droites, mais elle a

influé sur votre comportement. Vous savez désormais que vous ne

pouvez pas faire confiance à l'impression que vous avez de la

longueur de lignes affublées d'appendices, et vous savez également

que dans la présentation classique de Müller-Lyer, vous ne pouvez

pas avoir confiance en ce que vous voyez. Si l'on vous interroge sur

la longueur des lignes, vous donnerez une réponse informée, non

l'illusion que vous continuez de voir. En revanche, quand j'étais dans

l'armée, mes collègues et moi avions certes appris que nos tests

d'évaluation de la capacité à commander étaient d'une validité

douteuse, un fait que nous acceptions intellectuellement, mais qui

n'a eu aucun impact sur nos sentiments et nos actions par la suite. La réaction à laquelle nous avons assisté dans le cabinet de consultants

a été encore plus extrême. Je suis persuadé que le message que

Thaler et moi avons communiqué tant aux dirigeants qu'aux gérants

de portefeuilles a été instantanément jeté aux oubliettes de la

mémoire, où il ne risquait plus de faire du dégât.

Pourquoi les investisseurs, simples boursicoteurs ou

professionnels, continuent-ils de croire avec obstination qu'ils

peuvent faire mieux que le marché, contrairement à la théorie

économique que la plupart acceptent, et contrairement à ce que leur

apprendrait une évaluation dépassionnée de leur expérience

personnelle ? Plusieurs thèmes abordés dans les chapitres précédents

permettent d'expliquer la prédominance et la persistance d'une

illusion de talent dans le monde financier.

La cause psychologique la plus puissante de cette illusion tient

certainement au fait que les gens qui décident d'acheter ou de vendre

des actions exercent des compétences de haut niveau. Ils consultent

des données et des prévisions économiques, examinent des

déclarations de revenus et des bilans, évaluent la qualité des équipes

de direction, et jaugent la concurrence. Tout cela est un travail

sérieux, qui nécessite une formation très complète, et les gens qui

l'exercent font l'expérience immédiate de l'emploi de leurs talents.

Malheureusement, la capacité à évaluer les perspectives

commerciales d'une société ne suffit pas à garantir la réussite en

Bourse, où la question clé est de savoir si les informations se

rapportant à la société sont déjà prises en compte dans la valeur de

son titre. Apparemment, les courtiers ne disposent pas du talent pour

répondre à cette question cruciale, mais semblent ignorer leur

ignorance. Comme je l'avais découvert en observant les soldats sur

le champ d'obstacles, la confiance subjective des courtiers est une

sensation, pas un jugement. Notre compréhension de l'aisance

cognitive et de la cohérence associative nous permet de situer sans

aucun doute la confiance subjective dans le Système 1.

Enfin, les illusions de validité et de compétence sont soutenues

par une puissante culture professionnelle. Nous savons que les gens

peuvent entretenir une foi inébranlable dans n'importe quelle

proposition, aussi absurde soit-elle, quand ils sont entourés par une communauté partageant la même foi. Compte tenu de la culture

professionnelle de la communauté financière, il n'est pas étonnant

qu'un grand nombre de représentants de ce monde se prennent pour

des élus capables de faire ce dont les autres ne seraient pas capables.

 

L'illusion des experts

 

L'idée que le futur est imprévisible est quotidiennement contredite

par la facilité avec laquelle on explique le passé. Comme l'a

souligné Nassim Taleb dans Le Cygne noir, notre tendance à

construire des récits cohérents du passé et à les croire fait qu'il nous

est difficile d'admettre les limites de nos capacités à prédire le futur.

Avec le recul, tout semble avoir un sens, ce qu'exploitent les experts

financiers qui, chaque soir, décrivent de façon convaincante les

événements du jour. Et nous ne pouvons nous débarrasser de la

formidable intuition que ce qui a un sens aujourd'hui, avec du recul,

devait être prévisible hier.

Le cliché éculé de la « marche de l'histoire » implique des notions

d'ordre et de direction. Une marche, contrairement à une promenade,

n'est pas aléatoire. Nous pensons que nous devrions pouvoir

expliquer le passé en nous concentrant soit sur les grands

mouvements sociaux et les développements culturels et

technologiques, soit sur les intentions et le talent de quelques grands

hommes. L'idée que les grands événements historiques sont

déterminés par la chance est profondément choquante, bien que sa

véracité soit démontrable. Il est difficile de concevoir l'histoire du

XX e siècle, y compris de ses grands mouvements sociaux, sans

évoquer le rôle de Hitler, de Staline et de Mao. Mais il y a eu un

moment dans le temps, juste avant qu'un ovule soit fécondé, où il y a

eu 50 % de chances que l'embryon qui allait devenir Hitler soit

femelle. Si l'on additionne les trois événements, il y a ainsi une

possibilité de un sur huit que le XX e siècle soit privé de ces trois

grands « méchants », et il est impossible de prétendre que l'histoire

aurait grosso modo été la même en leur absence. La fécondation de

ces trois ovules a eu des conséquences gigantesques, et l'idée que les

développements à long terme sont prévisibles est donc risible.

Pourtant, l'illusion de la prédiction valide reste intacte, et un

certain nombre de gens, qui en ont fait leur métier, exploitent ce

phénomène – non seulement les experts financiers, mais aussi les

spécialistes du monde des affaires, ou de la politique. Les chaînes de

radio et de télévision, les journaux, tous ont leurs équipes d'experts

dont le travail consiste à commenter le passé récent pour prédire

l'avenir. Les téléspectateurs et les lecteurs ont l'impression qu'ils

reçoivent des informations confidentielles, ou en tout cas

particulièrement clairvoyantes. Et, il ne faut pas en douter, les

experts et leurs partisans sont intimement persuadés qu'ils

fournissent des informations de ce genre. Philip Tetlock,

psychologue de l'université de Pennsylvanie, a analysé ces

prétendues prédictions d'experts dans une étude qui a fait date et qui

s'étendait sur vingt ans, publiée dans son livre, Expert Political

Judgment : How Good Is It ? How Can We Know ? (Les experts en

politique. Sont-ils bons ? Comment savoir ?). Ce faisant, il a posé

les termes de tout débat futur sur le sujet.

Tetlock a interviewé 284 personnes ayant pour profession de

« commenter et de donner des conseils sur les tendances politiques

et économiques ». Il leur a demandé d'évaluer la probabilité que

certains événements se produisent dans un avenir relativement

proche, à la fois dans leurs domaines de compétence et dans

d'autres. Gorbatchev serait-il renversé par un coup d'État ? Les

États-Unis entreraient-ils en guerre dans le golfe Persique ? Quel

pays deviendrait le prochain grand marché émergent ? En tout,

Tetlock rassembla 80 000 prédictions. Il a également demandé aux

experts comment ils parvenaient à leurs conclusions, comment ils

réagissaient quand ces dernières étaient fausses, et comment ils

évaluaient les informations qui contredisaient leurs positions. Il leur

a enfin demandé d'évaluer la probabilité de trois conséquences

différentes pour chacun des événements envisagés : le statu quo,

l'augmentation de quelque chose (comme la liberté politique ou la

croissance économique) et la baisse de cette même chose.

Les résultats sont désastreux. Les experts s'en sont moins bien

tirés que s'ils s'étaient contentés d'assigner des probabilités

équivalentes à chacun des résultats potentiels. Autrement dit, des gens qui passent tout leur temps à étudier un sujet particulier, et

gagnent ainsi leur vie, fournissent des prédictions moins sûres que

ce qu'obtiendraient des singes en tirant des fléchettes au hasard.

Même dans la région qu'ils connaissaient le mieux, les experts

n'étaient pas significativement plus exacts que des non-spécialistes.

Ceux qui en savent plus prédisent un petit peu mieux que ceux qui

en savent moins. Mais ceux qui en savent le plus sont également

souvent moins fiables. La raison en est que la personne qui acquiert

davantage de connaissances développe une illusion accrue de ses

capacités et affiche dès lors une confiance en soi irréaliste. « Nous

atteignons le point où les retours prédictifs marginaux liés à la

connaissance diminuent avec une rapidité déconcertante, écrit

Tetlock. En cette ère d'hyperspécialisation universitaire, rien ne

permet de supposer que les experts qui s'expriment dans les grandes

revues – politistes de renom, spécialistes de telle ou telle région du

globe, économistes, etc. – soient plus efficaces que des journalistes

ou des lecteurs attentifs du New York Times quand il s'agit de

“déchiffrer” les situations d'urgence 192 . » Plus le prévisionniste est

célèbre, plus ses prévisions seront échevelées. « Les experts très

demandés, poursuit-il, se sont montrés beaucoup trop sûrs d'eux par

rapport à ceux de leurs collègues qui opéraient loin des feux de la

rampe. »

Tetlock s'est par ailleurs aperçu que les experts répugnaient à

admettre qu'ils s'étaient trompés, et quand ils y étaient obligés, ils

avaient à leur disposition toute une série d'excuses : ils ne s'étaient

trompés que dans les dates, un événement imprévisible était

intervenu, ou certes ils s'étaient trompés, mais pour de bonnes

raisons. Au bout du compte, les experts ne sont que des hommes.

Fascinés par leur propre génie, ils détestent avoir tort. Les experts

sont induits en erreur non par ce qu'ils croient, mais par ce qu'ils

pensent, dit Tetlock, qui reprend la terminologie d'Isaiah Berlin dans

son essai sur Tolstoï, 193 Le Hérisson et le Renard. Les hérissons

connaissent « une grande chose » et ont une théorie sur le monde ;

ils expliquent des événements particuliers dans un cadre cohérent,

fulminent d'impatience envers ceux qui ne pensent pas comme eux,

et sont sûrs de leurs prévisions. Ils rechignent en outre à admettre l'erreur. Pour les hérissons, une prédiction manquée est « seulement

décalée dans le temps » ou « presque juste ». Ils ont des opinions

claires et compréhensibles, soit exactement ce que les producteurs

de télévision aiment voir dans leurs émissions. Deux hérissons

représentant chacun un camp dans un débat, chacun s'en prenant aux

idées idiotes de l'adversaire, c'est la garantie d'un bon spectacle.

Les renards, eux, sont des penseurs complexes. Ils ne pensent pas

que la marche de l'histoire est régie par une seule grande chose (par

exemple, il est peu probable qu'ils acceptent l'idée que Ronald

Reagan a à lui seul mis fin à la guerre froide en se dressant de toute

sa hauteur contre l'Union soviétique). Au lieu de cela, les renards

reconnaissent que la réalité est le fruit de l'interaction de

nombreuses forces et agents différents, y compris la chance aveugle,

qui produisent souvent des résultats aussi importants

qu'imprévisibles. Dans l'étude de Tetlock, ce sont les renards qui

s'en sont le mieux tirés, bien que leurs prestations à eux aussi aient

été plutôt faibles. Ils sont moins susceptibles d'être invités dans les

débats télévisés que les hérissons.

 

Le monde est imprévisible

 

Le but de ce chapitre n'est pas de montrer que les gens qui tentent

de prédire l'avenir commettent de nombreuses erreurs ; cela va sans

dire. La première leçon, c'est que les erreurs de prédiction sont

inévitables parce que le monde est imprévisible. La deuxième est

qu'il ne faut pas voir dans une grande confiance en soi la preuve de

l'exactitude (une faible confiance en soi en constituerait en fait un

meilleur signe).

Il est possible de prévoir des tendances à court terme ; certains

comportements, certains succès peuvent être prédits avec une

certaine exactitude sur la base de comportements et de succès

antérieurs. Mais nous ne devrions pas croire qu'il est possible de

prévoir les performances d'un officier à l'entraînement et au combat

à partir de son comportement sur un champ d'obstacle – lors du test

comme dans le monde réel, le comportement dépend de nombreux

facteurs qui sont spécifiquement liés à une situation donnée. Retirez un membre très sûr de lui d'un groupe de huit candidats, et la

personnalité de tous les autres s'en trouvera visiblement modifiée.

Qu'une balle de tireur d'élite dévie de quelques centimètres, et les

performances d'un officier en seront métamorphosées. Je ne nie pas

la validité de tous les tests – si un test prédit un résultat important

avec une validité de 0,20 ou 0,30, il faut s'en servir. Mais il ne faut

pas en attendre plus. Il ne faut pas attendre grand-chose, voire rien

du tout, des courtiers de Wall Street qui prétendent être plus précis

que le marché en prédisant l'évolution des prix. Pas plus qu'il ne faut

trop attendre des experts qui se lancent dans des prévisions à long

terme – même si leurs réflexions sur le futur proche peuvent être

d'une grande valeur. La frontière qui sépare le futur éventuellement

prévisible d'un futur éloigné et imprévisible n'est pas encore tracée.

 

*

 

Le talent illusoire en bref

 

« Elle a une bonne histoire cohérente qui explique tout ce qu'elle

sait, et grâce à cette cohérence, elle se sent bien. »

« Qu'est-ce qui lui permet de croire qu'il est plus malin que le

marché ? Serait-ce une illusion de talent ? »

« Elle, c'est un hérisson. Elle a une théorie qui explique tout, et

cela lui donne l'illusion qu'elle comprend le monde. »

« La question n'est pas de savoir si ces experts sont bien formés.

Elle est plutôt de savoir si le monde est prévisible. »

 

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