Parte VIII: O DOBRAR DO SINO

Parte VIII

 

o dobrar do sino

CAPÍTULO VINTE E SEIS

 

E confrontava a natureza, a sociedade

começava a confrontar os efeitos da natureza. Isso foi além da capacidade de resposta de qualquer indivíduo ou grupo. Qualquer possibilidade de aliviar a devastação da epidemia exigia organização, coordenação e implementação. Exigia liderança e que as instituições a seguissem.

As instituições são uma mistura estranha da massa e do

indivíduo. Elas extraem tudo. Comportam-se de acordo com um conjunto de regras que substitui tanto os julgamentos individuais quanto as respostas emocionais que ocorrem sempre que os indivíduos interagem. O ato de criar uma instituição a desumaniza, cria uma barreira arbitrária entre os indivíduos.

Todavia, as instituições também são humanas. Refletem as

personalidades acumuladas daqueles que fazem parte dela, em especial a liderança. Infelizmente, elas tendem a espelhar menos os traços humanos admiráveis, desenvolvendo e protegendo o interesse próprio e até a ambição. As instituições quase nunca se sacrificam. Como vivem de acordo com regras, carecem de espontaneidade. Tentam ordenar o caos não como um cientista ou um artista faz, por meio de uma visão definidora que gera estrutura e disciplina, mas por se fecharem e isolarem daquilo que não se encaixa. Elas se tornam burocráticas.

As melhores instituições evitam os piores aspectos da

burocracia de duas maneiras. Algumas não são uma instituição de fato. São apenas uma confederação frouxa de indivíduos, cada um permanecendo amplamente como um agente livre cujas conquistas são independentes da instituição, mas que também compartilha a associação com os outros e se beneficia dela. Nesses casos, a instituição simplesmente oferece uma infraestrutura que apoia o indivíduo, permitindo que ele prospere de modo que o todo em geral supere a soma das partes. (O Rockefeller Institute era uma instituição desse tipo.) Outras instituições evitam os piores elementos da burocracia ao se concentrarem em um propósito claramente definido. Suas regras têm pouco a ver com questões procedimentais como uma cadeia de comando; em vez disso, concentram-se em como alcançar determinado resultado, oferecendo, de fato, orientação com base na experiência. Esse tipo de instituição, mesmo no que tem de melhor, pode neutralizar a criatividade, mas também pode executar, fazer algo rotineiro de maneira eficiente. Essas instituições lembram profissionais que tentam fazer seu trabalho e assumir seus deveres; elas cumprem as tarefas.

Em 1918, a instituição do governo federal tinha mais força do

que nunca — e, de alguma forma, mais força do que tem desde então. Entretanto, mirava toda essa força, toda a sua energia vital, em outra direção.

 

Os Estados Unidos entraram na guerra em abril de 1917 com pouca preparação, e mobilizar o país levou tempo. No verão de 1918, no entanto, Wilson introjetara o governo em cada faceta da vida nacional e criara grandes mecanismos burocráticos para concentrar na guerra toda a atenção e o objetivo da nação.

Ele criara a agência Food Administration para controlar e

distribuir comida, a Fuel Administration para distribuir carvão e combustível, a War Industries Board para supervisionar toda a economia. Ele assumiu todo o controle, exceto o físico, das ferrovias e criou uma linha de barcaças patrocinada pelo governo federal para revitalizar o comércio no rio Mississippi, comércio que havia sido liquidado pela concorrência com as ferrovias. Construiu dezenas de instalações militares, cada uma delas comportando, pelo menos, dezenas de milhares de soldados e marinheiros. Criou indústrias que lotaram os estaleiros dos Estados Unidos com milhares de operários construindo centenas de navios; escavara novas minas de carvão a fim de produzi-lo para as fábricas que acabaram afastando as forças armadas americanas das armas e munições francesas e britânicas — uma vez que, diferentemente da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos não eram um arsenal de democracia.

Criou uma vasta máquina propagandística, uma rede de

espionagem interna, um aparato de venda de títulos de guerra chegaria aos quarteirões residenciais da cidade. Ele até foi bem-sucedido no discurso opressor no verão de 1918, detendo e prendendo — algumas penas ultrapassaram dez anos de prisão — não só líderes operários radicais e editores de jornais alemães como também homens poderosos, inclusive um membro do Congresso americano.

Wilson introjetou o governo na vida dos americanos de uma

forma nunca vista na história da nação. E a ampliação final do poder federal surgiu apenas na primavera de 1918, após a primeira onda da gripe começar a assolar uma base militar após a outra, quando o governo expandiu o serviço militar obrigatório dos homens da faixa etária de 21 a trinta anos para dezoito a 45 anos. Apenas em 23 de maio de 1918, o major-general Enoch Crowder, responsável pelo recrutamento, emitiu uma ordem para “trabalhar ou combater”, alegando que qualquer um que não estivesse empregado em um setor essencial deveria se alistar — ordem esta que fez com que a liga principal de beisebol encurtasse a temporada e enviasse muitos jogadores em busca de empregos que eram “essenciais” — e prometendo que “todos os homens nessa faixa etária ampliada seriam chamados em um ano”. Todos os homens, dissera o governo, com ordens para um recrutamento estimado em treze milhões até 12 de setembro. Crowder se vangloriou de fazer em “um dia o que a autocracia prussiana passara quase cinquenta anos fazendo até

aprimorar”.1

Todo esse enorme ímpeto focado não teria um retorno rápido.

 

Nem mesmo com a perspectiva de paz. Em meados de agosto, à medida que a onda letal da epidemia ganhava força, a Áustria já tinha indagado sobre os termos de paz, um pedido que Wilson recusou por completo. E quando a epidemia atingiu o auge, a paz estava por vir em apenas algumas semanas. A Bulgária assinou o armistício em 29 de setembro. Em 30 de setembro, o kaiser Guilherme II concedeu o governo parlamentar à nação da Alemanha; no mesmo dia, Ludendorff alertara seu governo de que a Alemanha deveria oferecer um acordo de paz, caso contrário, o desastre — que seria imediato — viria. Os diplomatas alemães sinalizaram sobre o acordo. Wilson os ignorou. As Potências Centrais, a Alemanha e seus aliados, foram ao mesmo tempo se separando uns dos outros e também se desintegrando internamente. Na primeira semana de outubro, a Áustria e a Alemanha enviaram separadamente acordos de paz para os Aliados e, em 7 de outubro, a Áustria enviou uma nota diplomática ao presidente dos Estados Unidos formalmente pedindo paz de acordo com qualquer condição imposta por Wilson. Dez dias depois — dias de batalha e mortes — a nota da Áustria ainda permanecia sem resposta.

Mais cedo, Wilson mencionara “paz sem vitória”, acreditando

que apenas esse tipo de paz pudesse perdurar. Mas até então ele não dera indicação de que a guerra terminaria logo. Embora boatos de que a guerra terminara tivesse animado a nação, Wilson logo negou os boatos. Tampouco cederia. Ele agora lutava até a morte; lutava apenas para matar. Para lutar, é preciso ser brutal e impiedoso, disse ele. Forcem!, ele exigira. Forcem ao máximo. Forcem sem restrição ou limite! A Força justa e triunfante que deve tornar a lei do mundo Correta e pulverizar qualquer domínio egoísta.

Refletindo a vontade dele, não houve nenhum recuo na

ferocidade e ira das reuniões da cobrança de títulos de guerra, nenhum recuo na pressão frenética para produzir carvão nas minas e nos estaleiros, nenhum recuo entre os editoriais e, por falar nisso, as notícias estimulavam o povo a insistir na rendição da Alemanha. Em especial dentro do próprio governo, não havia recuo algum. Em vez disso, Wilson pressionava com toda a força — e isso significava a força de todo o povo — pela vitória esmagadora.

Se Wilson e seu governo não desistiriam do objetivo mesmo

com a perspectiva de paz, dificilmente recuariam por causa de um vírus. E a relutância, a incapacidade ou a recusa total do governo americano de mudar o foco contribuiriam para as mortes. Wilson não fez nenhum pronunciamento público sobre a doença, e o propósito do governo não foi alterado. O esforço para aliviar as vítimas da gripe não teria respaldo na Food Administration, na Fuel Administration ou na Railroad Administration. A Casa Branca ou qualquer outra autoridade não mostrou qualquer tipo de liderança, qualquer tentativa de estabelecer prioridades, de coordenar atividades ou de prover recursos.

As forças armadas, em especial o exército, confrontariam o

vírus de frente. Gorgas fez tudo a seu alcance, tudo que alguém poderia fazer: preparou-se para uma emergência. No entanto, os militares não ajudariam os civis; pelo contrário, extrairiam mais recursos deles.

No mesmo dia em que Welch saiu da sala de autópsia em

Devens e ligou para o escritório de Gorgas, seu alerta foi repassado para o chefe de Estado-Maior do exército, recomendando que todas as transferências fossem paralisadas, a menos que absolutamente necessárias, e que, sob nenhuma circunstância, fossem realizadas transferências de bases infectadas: As mortes em Camp Devens provavelmente passarão de quinhentas (...) É muito provável que a experiência em Camp Devens ocorra em outros acantonamentos (...) Os recém-chegados com certeza contrairão a doença.

Os superiores de Gorgas ignoraram o alerta. Não houve

interrupção do movimento entre bases. Só algumas semanas depois, com a paralisação delas e, literalmente, com dezenas de milhares de soldados mortos ou à beira da morte, o exército fez alguns ajustes.

Um homem, no entanto, tomou uma atitude. Em 26 de

setembro, embora ainda não houvesse caso algum de gripe em diversas bases de treinamento, o major-general Enoch Crowder cancelou o recrutamento seguinte (ele também cancelaria o posterior a esse). O plano anterior era enviar 142 mil homens para os acantonamentos.

Foi uma atitude ousada, tomada apesar do apetite insaciável

do general John J. Pershing — responsável pela Força Expedicionária Americana — por soldados. Na França, Pershing pressionava o avanço, lançando mais cedo naquele mesmo dia uma grande ofensiva na região de Meuse-Argonne. Quando os americanos saíram rapidamente das trincheiras, os alemães liquidaram os soldados. O general Max von Gallwitz, o comandante à frente, pôs em seu registro oficial: “Não [temos]

mais preocupações.” 2

Apesar disso, Crowder agiu de imediato e provavelmente

salvou milhares de vidas, mas não cancelou o recrutamento para salvar vidas. Ele fez isso porque reconheceu que a doença era de fato devastadora e estava gerando um verdadeiro caos nos acantonamentos. Não poderia haver treinamento até passar a doença. Ele acreditava que enviar mais recrutas aumentaria o caos e adiaria a restauração da ordem e da produção de soldados. Em Assassínio na catedral, T. S. Eliot chamaria isso de “a maior traição: fazer a coisa certa por razões erradas”. Os homens que sobreviveram por causa de Crowder talvez discordem do poeta.

No entanto, a decisão dele e os esforços do corpo médico do

exército liderado por Gorgas seriam os únicos pontos positivos na resposta do governo federal. Outras decisões do exército não se mostraram tão boas. Pershing ainda exigia tropas novas, para substituir os soldados mortos ou feridos na batalha, tropas para substituir quem morreu por causa da gripe ou quem se recuperava dela, tropas para substituir aqueles que simplesmente precisavam de um descanso da frente de batalha. Todas as potências aliadas estavam ávidas por novatos americanos.

O exército teve que decidir se continuaria transportando

soldados para a França durante a epidemia. Estava informado sobre os custos. O exército sabia muito bem dos custos.

Em 19 de setembro, Charles Richard, general médico interino do exército — Gorgas estava na Europa —, escreveu para o general Peyton March, o comandante do exército, solicitando que “as organizações conhecidamente infectadas ou expostas à doença não tivessem permissão para embarcar em serviços além-mar

até que a doença tivesse se encerrado na organização”. 3

March reconheceu o alerta do representante de Gorgas, mas

não fez nada. O superintendente médico no porto de embarque em Newport News, na Virgínia, reformulou — com mais ênfase — o mesmo alerta: “A condição [de um navio de tropas] é quase aquela de um armazém de pólvora com tropas desprotegidas

pelo ataque anterior [da gripe]. 4 A fagulha vai acender mais cedo ou mais tarde. Por outro lado, com as tropas protegidas pelo ataque anterior, a pólvora foi removida.” Ele também foi ignorado. O gabinete de Gorgas exigiu que as tropas a serem enviadas a além-mar ficassem em quarentena por uma semana antes de partir ou que a aglomeração a bordo fosse eliminada. March não

fez nada. 5

Enquanto isso, o Leviathan embarcava tropas. O navio que

fora o orgulho da frota de passageiros da Alemanha, construído com o nome de Vaterland, era o maior do mundo e estava entre os mais rápidos de sua classe. A embarcação estava em Nova York quando os Estados Unidos entraram na guerra, e o capitão não podia sabotá-lo ou afundá-lo. Apenas essa embarcação entre todas aquelas alemãs confiscadas pelos Estados Unidos foi tomada sem danos. Em meados de setembro, na viagem de volta da França, o navio lançou ao mar os corpos de alguns membros da tripulação e de passageiros mortos pela gripe. Outros chegaram doentes a Nova York, incluindo o secretário-assistente da marinha Franklin Roosevelt, que desembarcou do navio em uma maca e depois foi levado de ambulância para a casa da mãe na East 65 Street, onde ficou por semanas tão enfermo que nem conseguia conversar com o próprio conselheiro, Louis Howe, que se mantinha em contato com os médicos de Roosevelt quase de

hora em hora.6

O Leviathan e, ao longo das semanas seguintes, outros navios

de tropas levariam cerca de cem mil tropas para a Europa. As cruzadas mais pareciam a travessia do trem que carregou 3.100 soldados de Camp Grant a Camp Hancock. As embarcações se tornaram navios da morte.

Embora o exército tenha ignorado a maioria das súplicas do

próprio corpo médico, todos os homens com sintomas de gripe foram removidos antes do embarque. E para conter a gripe a bordo, as tropas ficaram em quarentena. Policiais militares, munidos de pistolas, forçaram a quarentena — a bordo do Leviathan, 432 policiais ficaram responsáveis por isso —, isolando os soldados em áreas separadas do navio atrás de portas herméticas, deixando-os confinados em alojamentos apertados onde só restava deitar em beliches ou conversar ou jogar pôquer por entre as frestas de espaço disponíveis. O medo de submarinos obrigava o fechamento das portinholas à noite, mas, mesmo durante o dia, as portas fechadas e a aglomeração excessiva impossibilitavam o funcionamento adequado do sistema de ventilação. O acesso aos deques e ao espaço ao ar livre era limitado. O suor e odor de centenas de homens — cada recinto em geral abrigava até quatrocentos deles — em alojamentos fechados logo se transformaram em fedor. O som ecoava dos beliches de aço, do chão de aço, das paredes de aço, do teto de aço. Vivendo quase como animais enjaulados, foram ficando cada vez mais claustrofóbicos e tensos. Ao menos estavam seguros, pensavam.

No entanto, o plano de manter os homens em quarentena em

grupos isolados tinha uma falha. Eles precisavam comer. Eles se alimentavam em grupos, um grupo de cada vez, mas respiravam o mesmo ar; as mãos iam da boca para as mesmas mesas e portas que os outros soldados haviam acabado de tocar minutos antes.

Apesar da remoção de homens com sintomas da gripe antes

da partida do navio, 48 horas após deixar o porto, soldados e marinheiros baqueados pela gripe lotaram a ala de doentes, empilhados um em cima do outro em beliches, congestionando todos os locais possíveis, tossindo, sangrando, delirando, desalojando um saudável atrás do outro dos espaços maiores. Enfermeiros também ficaram doentes. O horror então começou.

O coronel Gibson, comandante do 57º regimento de Vermont,

escreveu sobre a experiência de seus homens no Leviathan: “O navio estava lotado (...) [A]s condições eram tais que a gripe podia se propagar e se multiplicar com uma rapidez extraordinária (...) O número de doentes aumentou rapidamente, Washington sabia da situação, mas a exigência de soldados para os exércitos dos Aliados foi tão grande que devemos continuar a todo custo (...) Médicos e enfermeiros foram afetados pela doença. Todo médico e enfermeiro trabalhou no limite. Quem não presenciou as condições à noite não pode sequer imaginar a situação (...) [G]emidos e choros dos aterrorizados somavam-se aos apelos por tratamento, e o verdadeiro inferno reinava

supremo.”7

Aconteceu o mesmo em outros navios. Poças de sangue de

pacientes com hemorragia espalhavam-se pelo chão, e os saudáveis espalhavam pegadas sangrentas pelo navio, fazendo

com que os deques ficassem molhados e escorregadios.8 Por fim, sem espaço tanto na enfermaria para os doentes como nas alas adaptadas para servirem de enfermaria, médicos e enfermeiros começaram a colocar os homens deitados nos deques do lado de fora por dias. Robert Wallace, a bordo do Briton, lembra-se de estar deitado no deque quando veio uma tempestade, o navio adernando, o oceano invadindo os embornais e encharcando ele e os outros, suas roupas, seus cobertores, fazendo todos tossirem e escarrarem. E toda manhã

os serventes carregavam mais corpos.9

No início havia um intervalo de algumas horas entre as

mortes: o registro do Leviathan mostrou: “12:45, Thompson, Earl, Pvt 4252473, corporação desconhecida, morreu a bordo (...) 15:35 Pvt O Reeder morreu a bordo de pneumonia lobar (...).” No entanto, uma semana após deixar Nova York, o oficial responsável do dia não estava mais preocupado em registrar “morreu a bordo”, em identificar a organização militar à qual pertencia o morto, em anotar a causa da morte; ele escrevia apenas o nome e a hora: dois nomes às 2 da manhã, outro às 2:02, mais dois às 2:15 e assim sucessivamente ao longo da madrugada, cada anotação no registro sendo uma simples menção da morte. De manhã, houve uma às 7:26, depois às 8:10

e outra às 8:25.10

Os funerais no mar começaram. Logo passaram a ser mais

uma necessidade sanitária do que um funeral. Com os corpos alinhados um ao lado do outro no deque, proferiam-se algumas palavras e um nome e então, um a um, lançavam-se os corpos ao mar. Um soldado a bordo do Wilhelmina observou em meio às ondas os corpos jogados no mar de outro navio de seu comboio, o Grant: “Confesso que eu estava à beira das lágrimas e com um nó na garganta. Era a morte, a morte em uma de suas piores

formas, a ser confiada ao mar de forma anônima.”11

 

Os navios passaram a ser caixões flutuantes. Enquanto isso, na França, a situação era diferente daquela dos Estados Unidos, com exceção dos acantonamentos americanos, uma vez que a gripe devastava as tropas. Na segunda metade de outubro, durante a ofensiva de Meuse-Argonne, a maior dos Estados Unidos na guerra, foi afastado da linha de frente um número maior de infectados pela gripe do que de feridos das tropas da

Terceira Divisão.12 (Aproximadamente, o mesmo número de tropas estava nos Estados Unidos e na Europa, mas as mortes causadas pela gripe no continente europeu foram apenas metade daquelas registradas nos Estados Unidos. A explicação provável é a de que os soldados na frente de combate tinham sido expostos à primeira onda leve da gripe, que ocorrera antes, e acabaram adquirindo alguma imunidade à doença.) Um cirurgião do exército escreveu em seu diário no dia 17 de outubro que, por causa da epidemia, “alguns hospitais não estão sequer funcionando. A evacuação 114 não tinha responsável médico,

mas centenas de pneumonias, (...) mortes aos montes.” 13

Enviar de navio mais homens que precisavam de cuidado

médico para esse turbilhão não fazia muito sentido. É impossível afirmar quantos soldados as viagens marítimas mataram, em especial quando se levam em consideração os infectados a bordo que morreram depois em terra firme. No entanto, para cada morte, pelo menos quatro ou cinco homens apresentavam-se muito doentes, ficando incapacitados por semanas. Na Europa, em vez de auxílio, esses homens eram um fardo.

Wilson não fez um pronunciamento público sobre a gripe. Ele

não mudaria o foco, nem por um instante. No entanto, pessoas de confiança do presidente falavam para ele sobre a doença, principalmente sobre mortes sem necessidade nos navios. A principal delas era certamente o dr. Cary Grayson, um almirante da marinha e médico particular de Wilson, assim como de Teddy Roosevelt e William Howard Taft quando foram presidentes. Altamente competente e organizado, Grayson tornara-se um confidente de Wilson que passou a assumir o papel de conselheiro. (Após o derrame de Wilson em 1919, Grayson seria acusado de praticamente controlar o país junto com a esposa de Wilson.) Ele também tinha a confiança de Gorgas e Welch e uma excelente relação com os dois. É provável que o corpo médico do exército tenha conversado com Grayson e que ele tenha solicitado ao chefe do Estado-Maior do exército, general Peyton

March, que parasse de movimentar as tropas na Europa.14 March recusara.

Grayson convenceu Wilson a convocar March até a Casa

Branca no dia 7 de outubro para discutir o problema. Tarde da noite naquele dia, Wilson e March se encontraram. Wilson disse: “General March, tenho representações enviadas a mim por homens cujos patriotismo e habilidade são inquestionáveis para que eu interrompa o envio de homens para a França até que a epidemia da gripe esteja sob controle (...) [Você] se recusa a

interromper essa expedição.”15

March não fez menção a qualquer conselho que recebera do

gabinete de Gorgas. Ele insistiu que todas as precauções possíveis estavam sendo tomadas. As tropas passavam por uma triagem antes de embarcar, e os doentes eram separados. Alguns navios até desembarcaram os gravemente doentes em Halifax, Nova Escócia, antes de começar a travessia do Atlântico. Se as divisões americanas parassem de chegar à França, pelo motivo que fosse, a Alemanha poderia se fortalecer. É verdade que alguns homens morreram a bordo, mas March disse: “Cada soldado que morreu certamente cumpriu seu papel, assim como

seus camaradas que morreram na França.” 16

A guerra terminaria em pouco mais de um mês. A epidemia já

tinha tornado praticamente impossível qualquer tipo de treinamento nos acantonamentos. Um parlamento — não o kaiser — já assumira o governo alemão e enviado pedidos de paz enquanto os aliados da Alemanha já tinham desmoronado, se rendido ou, no caso da Áustria, implorado por paz sob qualquer condição imposta por Wilson. No entanto, March insistia: “O envio de tropas não deve parar por nada.”

March escreveu mais tarde que Wilson virou a cadeira, olhou

pela janela com uma expressão muito triste e então soltou um suspiro débil. No fim, apenas uma atividade militar continuaria sem ser afetada pela epidemia. O exército prosseguiu com as

viagens das tropas para além-mar.17

 

Se Wilson não fez nada em relação à gripe nas forças armadas, a não ser mostrar-se preocupado com o envio de tropas para a Europa, ele fez menos ainda pelos civis. Continuou a não se pronunciar publicamente. Não há indicação de que tenha dito qualquer coisa de forma privada, de que tenha exigido esforços de alguém na ala civil do governo no combate à doença.

Wilson nomeara em sua administração homens fortes,

poderosos, e eles apresentaram ações decisivas. Dominavam o pensamento e a economia da nação. No entanto, nenhum deles tinha qualquer responsabilidade no que dizia respeito à saúde. O administrador geral de saúde Rupert Blue, chefe do Serviço de Saúde Pública dos Estados Unidos, tinha. E ele não era um homem forte.

Um homem de rosto quadrado e corpo atlético, boxeador

amador, Blue era fisicamente forte, até o final da meia-idade. Mas não era forte nas questões que importavam, em liderança. Em uma área que era basicamente nova quando ele ingressou, um campo em que os colegas abriam novos caminhos em meio ao desconhecido em dezenas de direções, ele não foi inovador, não demonstrou coragem profissional, nem exibiu alguma paixão de verdade. Se de forma alguma faltava-lhe inteligência, por outro lado carecia de rigor intelectual ou criatividade para fazer perguntas importantes e nunca manifestara quaisquer talentos especiais ou visões a respeito da saúde pública.

Do ponto de vista da saúde pública científica, os verdadeiros

líderes da profissão médica o consideravam peso-leve. Welch e Vaughan não confiavam nele nem para nomear um representante do Serviço de Saúde Pública [da sigla em inglês PHS] no Conselho Nacional de Pesquisa, então eles próprios escolheram

um cientista do PHS que respeitavam. 18 Cary Grayson tinha Blue em tão baixa conta que começou a montar uma organização nacional de saúde pública alternativa. (Ele abandonou esse esforço quando Tammany assumiu o Departamento de Saúde de

Nova York.) 19 Blue passou a ser responsável pela administração da saúde pública nos Estados Unidos simplesmente porque conduzia bem as tarefas que lhe eram passadas, mostrava-se um exímio manobrista diplomático e conseguiu aproveitar sua principal oportunidade. Era só isso.

Após terminar os estudos em medicina em 1892, Blue juntou-

se imediatamente ao Serviço de Saúde Pública e passou toda sua vida profissional lá. Suas missões faziam com que ele se deslocasse de porto em porto, para Baltimore, Galveston, Nova Orleans, Portland, Nova York, Norfolk, onde trabalhava em hospitais e em estações de quarentena e ficava responsável por questões de saneamento. Sua oportunidade surgiu com um surto de peste bubônica em San Francisco em 1903. Outro funcionário do PHS, um cientista altamente gabaritado, entrou em uma batalha contra o governo local e os líderes do ramo empresarial, que negaram que a peste existia na cidade. Blue não comprovou que ela existia — Simon Flexner fez isso, demonstrando o bacilo da peste em laboratório, quando parte de uma equipe científica foi chamada para esclarecer a questão —, mas recebeu uma cooperação relutante das autoridades locais para controlar a doença. Não foi tarefa fácil, e ele supervisionou a matança de ratos e manteve, de acordo com um relatório laudatório, “todos

os interesses no Estado (...) harmonizados”.20

Esse sucesso rendeu-lhe amigos poderosos. (Ele não foi tão

bem-sucedido, entretanto, na tentativa de prevenir a propagação da peste dos ratos para as populações de roedores selvagens; hoje a peste existe em esquilos, marmotas e outros animais em grande parte da Costa do Pacífico e interior do Arizona, Novo México e Colorado.) Quando a peste ressurgiu em San Francisco em 1907, ele foi cobrado. Outro sucesso rendeu-lhe mais amigos poderosos. Em 1912, Blue passou a administrar a saúde pública no país. Naquele mesmo ano, o Congresso expandiu o poder do PHS. Já no cargo, Blue insistiu para que houvesse um seguro de saúde nacional, que depois foi defendido pelos médicos e, em 1916, se tornou presidente da Associação Médica Americana. Em seu discurso de posse da associação, declarou: “Há sinais inequívocos de que o seguro de saúde será o próximo grande

passo na legislação social.”21

Wilson não se preocupou em escolher um novo responsável

pela administração da saúde pública nos Estados Unidos, mas, quando a guerra começou, ele tornou o Serviço de Saúde Pública parte das forças armadas. O serviço consistia principalmente em diversas estações de quarentena que inspecionavam navios de chegada, no Marine Hospital Service, que cuidava dos homens da marinha mercante e de alguns funcionários federais, e no Laboratório de Higiene. Agora o serviço também era responsável por proteger a saúde do povo, e assim a nação poderia produzir mais equipamento de guerra. Blue não cresceu depois de assumir o posto.

No avanço da epidemia, Gorgas usara todos os meios

possíveis para proteger milhões de soldados da doença. Seu equivalente, o general médico da marinha, William Braisted, fez pouco para se alinhar a Gorgas, mas apoiava o trabalho de homens como Rosenau, em Boston, e Lewis, na Filadélfia.

Por outro lado, Blue fez literalmente menos do que nada. Ele

paralisou pesquisas relevantes. Em 28 de julho de 1918, Blue rejeitou uma solicitação de George McCoy, diretor do Laboratório de Higiene, pedindo 10 mil dólares para uma pesquisa sobre pneumonia cujo objetivo era complementar os esforços do Rockefeller Institute. Embora o Congresso em 1912 tivesse conferido à agência autoridade para estudar “doenças humanas e condições que afetavam sua propagação”, Blue alegou que a pesquisa de McCoy “não é imediatamente necessária para fazer

cumprir a lei”.22

Blue sabia sobre a possibilidade de a gripe chegar aos

Estados Unidos. Em 1º de agosto, o Memphis Medical Montlhy publicou comentários de Blue alertando sobre o vírus. No entanto, ele não tomou nenhuma providência para tentar conter a gripe. Mesmo após ter começado a mostrar evidências de letalidade, mesmo após Rufus Cole ter incitado o gabinete de Blue a coletar dados, nem ele nem seu gabinete tentaram colher informações sobre a doença no exterior. E ele nem sequer se esforçou para preparar o Serviço de Saúde Pública para uma crise.

Muitos abaixo dele na hierarquia não eram melhores que ele.

O surto no Commonwealth Pier começou no fim de agosto e, em 9 de setembro, os jornais noticiaram que as vítimas da gripe “ocupavam todos os leitos de hospital nos fortes dos portos de Boston”, Camp Devens tinha 3.500 casos de gripe e os hospitais de Massachusetts estavam ficando lotados de civis. Mesmo assim, o representante do Serviço de Saúde Pública local insistiu: “Este representante teve o conhecimento da existência da doença pela primeira vez em 10 de setembro.”

O vírus atingiu Nova Orleans em 4 de setembro; a estação de

treinamento naval dos Grandes Lagos, em 7 de setembro; New London, em Connecticut, em 12 de setembro.

Foi só a partir de 13 de setembro que o Serviço de Saúde

Pública fez uma declaração pública: “Devido à situação de desordem dos países da Europa, o departamento não tem nenhuma informação oficial sobre a natureza ou prevalência da

doença.” 23 No mesmo dia, Blue emitiu uma circular pedindo que todas as estações de quarentena inspecionassem os navios que chegavam aos portos quanto à presença do vírus influenza. Mas até mesmo essa ordem aconselhava o atraso de embarcações infectadas só até que “as autoridades locais de saúde fossem

notificadas”.24

Depois, Blue se defendeu por não tomar medidas mais

agressivas. Era uma gripe, apenas uma gripe, ele parecia dizer: “Seria obviamente injustificável forçar uma quarentena rígida

contra (...) uma gripe.” 25

Nenhuma quarentena das embarcações poderia ter sido bem-

sucedida de qualquer forma. O vírus já estava lá; entretanto, a circular de Blue indicava o quanto seu esforço era pequeno — na verdade, nulo — para preparar o Serviço de Saúde Pública, que dirá o país, para qualquer ataque.

O vírus atingiu a enseada de Puget Sound em 17 de

setembro.

Até 18 de setembro, Blue nem havia procurado saber quais

regiões dos Estados Unidos haviam sido afetadas pela doença.

No sábado, 21 de setembro, a primeira morte por gripe

ocorreu em Washington, D.C. 26 A vítima era John Ciore, um guarda-freios que tinha sido exposto à doença quatro dias antes em Nova York. Naquele mesmo dia, Camp Lee, nos arredores de Petersburg, na Virgínia, registrou seis mortes, enquanto Camp Dix, em Nova Jersey, contou a morte de treze soldados e de uma enfermeira.

Mesmo assim, Blue não fez quase nada. No domingo, 22 de

setembro, os jornais de Washington noticiaram que Camp Humpherys (agora Fort Belvoir), próximo à cidade, tinha 65 casos.

Em um quadro imediatamente adjacente a essas reportagens,

os jornais locais publicaram, enfim, o primeiro alerta do governo sobre a doença:

 

Conselho do administrador geral de saúde dos Estados Unidos

 

Evite aglomerações desnecessárias (...)

Proteja-se quando tossir ou espirrar (...)

Use o nariz, e não a boca, para respirar (...) Lembre-se dos três Ls, limpe a boca, limpe a pele e limpe as

roupas (...)

A alimentação vencerá a guerra (...) [A]jude ao escolher e

mastigar bem os alimentos (...)

Lave as mãos antes de comer (...)

Não deixe as fezes acumularem no local (...) Evite roupas, sapatos e luvas apertados — busque fazer da

natureza sua aliada e não sua prisioneira (...)

Quando o ar estiver puro, inspire o máximo que puder —

respire profundamente. 27

 

Essas generalizações quase não tranquilizaram um público

que sabia que a doença marchava de uma base militar a outra, matando uma grande quantidade de soldados. Três dias depois, ocorreu a segunda morte por gripe em Washington: John Janes, assim como a primeira vítima da cidade, contraíra a doença em Nova York. Naquele mesmo dia, as equipes médicas veteranas do exército, da marinha e da Cruz Vermelha se reuniram em Washington para tentar descobrir como poderiam auxiliar os estados individuais. Nem Blue nem um representante do Serviço de Saúde Pública compareceram à reunião. Vinte e seis estados reportavam casos de gripe na época.

Blue ainda não tinha estabelecido planos para que uma

organização combatesse a doença. Ele tomou apenas duas medidas: publicou os conselhos sobre como evitar a doença e pediu que a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos identificasse o patógeno ao escrever: “Em face da importância que os surtos de gripe terão sobre a produção da guerra, o departamento deseja que nada seja deixado por fazer (...) O departamento apreciaria se o Conselho de Pesquisa se organizasse para realizar estudos laboratoriais apropriados (...)

no que diz respeito à natureza do organismo infectante.” 28

Crowder cancelou o recrutamento. Blue ainda não tinha

articulado uma resposta para a situação de emergência. Em vez disso, o funcionário sênior responsável pelo Serviço de Saúde Pública de Washington reiterou à imprensa que não havia motivo para alarde.

Talvez Blue tenha considerado qualquer outra ação fora da

alçada da autoridade do Serviço de Saúde Pública. Abaixo dele, o serviço era uma instituição meramente burocrática, no pior sentido da palavra. Apenas uma década antes ele se estabelecera em Nova Orleans, quando a última epidemia de febre amarela a assolar os Estados Unidos chegou lá, e o Serviço de Saúde Pública exigiu que a cidade pagasse 250 mil dólares — adiantados — para cobrir as despesas do governo

federal na ajuda ao combate contra aquela epidemia. 29 Apenas algumas semanas antes, ele rejeitara o pedido de auxílio financeiro do principal cientista do serviço para a realização de pesquisas sobre pneumonia em colaboração com Cole e Avery no Rockefeller Institute.

Todavia, governadores e prefeitos exigiam ajuda e buscavam

qualquer um em Washington para ajudar. Os representantes de Massachusetts, em especial, imploravam por auxílio de fora do estado, por médicos de fora, por enfermeiras de fora, por assistência laboratorial de fora. O número de mortos subira para milhares. O governador Samuel McCall ligara para outros governadores para pedir qualquer auxílio que pudessem oferecer. Em 26 de setembro, ele pediu ajuda formalmente ao governo federal.

Precisava-se de médicos e enfermeiras. Em especial, de

enfermeiras. À medida que a doença se espalhava, com os alertas de Welch, Vaughan, Gorgas, dezenas de médicos particulares e, enfim, Blue, o Congresso agiu. Sem as delongas das audiências ou dos debates, o Congresso destinou 1 milhão de dólares para o Serviço de Saúde Pública. O dinheiro era o suficiente para Blue contratar cinco mil médicos para trabalhar na emergência por um mês — se ele conseguisse encontrar de alguma forma cinco mil médicos para contratar.

Cada dia — na verdade, cada hora — mostrava a

disseminação crescente do vírus e sua letalidade. Blue, como se tivesse ficado assustado de repente, agora considerava a quantia insuficiente. Ele não reclamara sobre a quantia junto ao Congresso; não há registros de que tenha pedido mais. No entanto, no mesmo dia em que o Congresso aprovou a verba extraordinária, ele apelou de forma privada ao Conselho de

Guerra da Cruz Vermelha para pedir mais dinheiro e ajuda.30

A Cruz Vermelha não recebia fundos ou orientação do

governo, embora ambos trabalhassem bem próximos. Também não era função da organização cuidar da saúde pública. No entanto, mesmo antes do pedido de Blue, a Cruz Vermelha já tinha destinado ajuda financeira para combater a epidemia e começado a organizar o próprio esforço para isso — e em escala maciça. O departamento de enfermagem já tinha começado a mobilizar “Home Defense Nurses” [Enfermeiras de Defesa Nacional], enfermeiras profissionais, todas mulheres, que não poderiam servir nas forças armadas devido a fatores como idade, incapacidade ou casamento. A Cruz Vermelha separara o país em treze divisões, e a chefe do comitê de enfermagem de cada uma já tinha sido avisada para buscar pessoas com qualquer tipo de treinamento em enfermagem, não só profissionais, mas também aquelas que tinham desistido do curso, uma vez que a Cruz Vermelha já verificara com as faculdades de enfermagem, e até qualquer uma que já tivesse feito um curso na Cruz Vermelha para tratar de doentes em casa. Cada divisão já tinha sido instruída a formar pelo menos uma força-tarefa móvel de enfermeiras preparada para ir até as áreas mais necessitadas. E, antes de qualquer representante do governo buscar ajuda, o Conselho de Guerra da Cruz Vermelha designara um “fundo contingencial visando atender às necessidades atuais para lidar

com a epidemia da gripe espanhola”. 31 O conselho concordou instantaneamente em autorizar os gastos muito maiores do que o fundo contingencial.

Por fim, Blue começou a organizar o Serviço de Saúde Pública

também. Precisava-se de médicos e enfermeiras. No entanto, o vírus havia tomado o país, estabelecendo-se no perímetro, nas costas leste e oeste, e avançando para o interior, rumo a Denver, Omaha, Minneapolis, Boise. Entrava no Alasca. Cruzou o Pacífico para o Havaí. Passou por Porto Rico. Estava prestes a explodir pela Europa Ocidental, Índia, China e África também.

O Science, desde então um periódico escrito por cientistas

para seus colegas, alertou: “A epidemia atual aparece com uma rapidez avassaladora, agindo como ondas poderosas e

incontroláveis, gerando efeitos violentos e incomuns.32 A doença nunca se espalha devagar e de forma insidiosa. Quando ocorre, sua presença é espantosa.”

Outubro, não abril, seria o mês mais cruel.