6. Nadando em Lago Maior

Aquela promoção para Fairfield içou-me para um novo escalão organizacional, o de “executivo de setor”. Como em qualquer outra empresa, havia uma hierarquia na GE, e eu tivera a sorte de escalá-la com êxito. Às vezes, a organização até parecia serviço público, com todos os seus 29 níveis e dezenas de títulos e postos, envolvendo camadas hierárquicas como laboratório, unidade, subseção, seção, departamento, divisão e grupo. Os setores situavam-se no nível 27, a apenas dois pequenos passos do nível 29, que era o cargo do próprio Reg.

Foi uma grande mudança. E isso me inscrevia na corrida pela sucessão de Reg. Estava entusiasmado com as perspectivas, mas apreensivo sobre se minha atuação no estilo Pittsfield seria apreciada no proscênio da burocracia de Fairfield.

 

6. Nadando em Lago Maior

 

DE MANHÃ CEDO. EM DEZEMBRO DE 1977. PASSEI DE CARRO pela segurança do portão principal da sede corporativa da GE, em Fairfield, e percorri as alamedas sinuosas. Naquele dia, todas as árvores estavam desfolhadas e a neve cobria o chão. Entrei na garagem subterrânea, estacionei o carro numa vaga, peguei o elevador e subi para o terceiro andar do prédio oeste. Caminhei pelo amplo corredor em direção a um escritório de esquina, com uma porta de vidro, a mais distante do chairman Reg Jones.

O lugar era muito silencioso e formal — frio e hostil. Eu não tinha secretária nem staff, com exceção de três gerentes que haviam trabalhado com um dos meus principais rivais na disputa pelo cargo de Reg. Não conhecia muitas das centenas de pessoas que trabalhavam na sede corporativa, em Fairfield. Reuben Gutoff, o homem que um dia me convencera a ficar na GE, deixara a empresa dois anos antes, em fins de 1975.

Dentre tantos rostos, apenas dois eram conhecidos e amistosos. Charlie Reed, o executivo que fora tão solidário comigo, quando explodi a fábrica de Pittsfield, agora estava em Fairfield como o principal tecnólogo da empresa. Mike Allen, ex-consultor da McKinsey & Co., que conhecera pela primeira vez nos tempos em que eu trabalhava no setor de plásticos, também viera para a sede corporativa, para a área de planejamento estratégico. Ambos estavam longe de minha sala e ocupados com outros afazeres.

O que realmente fez com que me sentisse solitário foi a perda de meu bom amigo e ponto de apoio em Fairfield. Herm Weiss, um dos vice-chairmen da GE, morrera um ano antes de câncer no pulmão. Ele fora meu único elo real com o alto escalão da empresa. Numa última demonstração de apoio, Herm caminhou a meu lado durante três buracos, no torneio de golfe do conselho de administração de julho. Seis semanas depois, em setembro de 1976, ele falecia no New York Hospital. Depois descobri que, em seus últimos dias, ele dissera a Reg para ficar de olho em mim, pois eu era “a pessoa que faz acontecer”.

Falando em solidão, esqueça essa coisa de “peixe pequeno em lago grande”. Eu me sentia um bagre num oceano. Evidentemente, já estivera aqui muitas vezes, para rotinas do tipo “cachorro amestrado”. Mesmo nessas ocasiões, no fim do dia, depois de apresentar algum plano de negócios ou de pedir dinheiro para construir nova fábrica, sempre me sentia feliz ao retornar a Pittsfield.

Evidentemente, dessa vez seria diferente. Agora era permanente.

Que diferença da época em que ia para o escritório todos os dias, de jeans e suéter, trabalhando com cinco de meus melhores amigos. Ao contratar pessoas que se tornaram minhas amigas e ao socializar-me ativamente com elas e suas famílias, provavelmente quebrara as regras do comportamento corporativo.

Executávamos o trabalho e gostávamos daquilo. A sensação era de que éramos uma “família”, em vez de uma empresa. Agora tudo acabara. Para agravar meu sentimento de “estranho no ninho”, vivi como nômade durante os quatro meses seguintes, no Stamford Marriott, até que Carolyn e os quatro filhos se mudassem para nossa nova casa em Connecticut. Mas daí resultou um efeito colateral positivo, pois a situação permitiu-me mergulhar no novo cargo.

A transferência para Fairfield foi acompanhada de uma grande promoção para um nível gerencial recém-criado. Eu era agora um dos cinco executivos de setor, todos reconhecidos publicamente como participantes da corrida de cavalos pelo cargo de Reg, além de outros dois gerentes das equipes de apoio, Al Way, principal executivo financeiro da GE, e Bob Frederick, vice-presidente sênior de planejamento corporativo.

Os quatro outros chefes de setor eram John Burlingame, físico, que dirigia os negócios internacionais da GE; Ed Hood, engenheiro nuclear, responsável pelo setor de produtos e serviços técnicos; Stan Gault, antigo veterano do negócio de eletrodomésticos, que cuidava do setor industrial; c, finalmente, Tom Vanderslice, ex-acadêmico e bolsista Fulbright, que gerenciava sistemas de energia.

Reg acrescentou esse novo nível como parte de seu processo sucessório, a fim de testar nossas habilidades e capacidades na direção de portfólios de vários bilhões de dólares, com os quais não estávamos familiarizados. Eu fiquei com produtos e serviços de consumo, o único setor que Reg criara um ano antes, com o objetivo específico de testar a idéia. O cargo me tornava responsável por um grupo de negócios com receita anual de US$4,2 bilhões, cerca de 20% do total de vendas da empresa. Os negócios abrangiam grandes eletrodomésticos, aparelhos de ar-condicionado, produtos de iluminação, utensílios domésticos e produtos de áudio, receptores de televisão, emissoras de rádio e TV, e a GE Credit Corp.

A estrutura foi uma excelente idéia para ajudar Reg a escolher seu sucessor, mas eu enfrentava um problema. Meu chefe direto, o vice-chairman Walter “Dave” Dance, favorecia outro participante da corrida — Stan Gault, seu protegido de longa data, que, como Dance, investira praticamente toda a sua carreira no negócio de eletrodomésticos.

O apoio de Dance a Gault era óbvio e ostensivo. Ele decerto tinha o direito de defender sua opinião, mas aquilo tornava minha vida ainda mais difícil. Era a primeira vez em minha carreira de dezessete anos na GE que meu chefe não torcia por mim. Também não ajudava o fato de Gault ter dirigido o mesmo setor no ano anterior. Assim, encontrava-me numa posição em que todas as minhas iniciativas poderiam parecer uma crítica a ele ou a Dance.

O outro vice-chairman, Jack Parker, também tinha suas predileções na corrida. E eu não me incluía entre os preferidos. Parker era um dos pioneiros em motores de aviação na GE, e sempre apoiou o negócio e seu pessoal. Ele favorecia seus dois subordinados diretos: Burlingame e Hood. Assim, os únicos órfãos eram Tom Vanderslice e eu.

Minha esperança era o fato de os dois vice-chairmen, Dance e Parker, não terem muito relacionamento um com o outro ou com Reg, que, para começar, não os escolhera para suas atuais posições. Reg herdara os dois vice-chairmen de seu antecessor. Ambos haviam sido rivais na disputa pela posição de chairman. Não eram maus sujeitos — mas ficaram decepcionados por não conseguirem o cargo de Reg.

Talvez não haja nada pior numa organização do que trabalhar para um chefe que não quer a sua vitória. Essa situação pode ocorrer em qualquer lugar, em todos os níveis, e provavelmente é mais comum do que se pensa. Antes de trabalhar com Dance, isso nunca acontecera comigo. Sobrevivi à experiência apenas porque fazia o que considerava certo. Confiei na justiça de Reg e do sistema.

Se fosse uma atribuição “permanente”, não teria aceito aquela situação. Não destruiría minha careira ou minha sanidade submetendo-me àquela provação. De qualquer maneira, aquilo para mim talvez fosse mais fácil do que para outros. Sabia o que queria, e não demoraria muito para descobrir se chegaria lá.

Desde o primeiro dia, o processo sucessório adquirira viscosidade política. O clima de tensão era constante na empresa. Todos os cinco chefes de setor se concentravam no que era conhecido como prédio oeste, no complexo de dois edifícios de Fairfield. Cada um de nós tinha um escritório de esquina, uma sala de reuniões e espaço para a equipe de apoio. Sempre que estávamos presentes, geralmente enfrentávamos uma situação constrangedora na hora do almoço no restaurante da empresa. Engolíamos os sanduíches, sempre pisando em ovos nos comentários e observações.

Era terrível.

As atividades de campo se tornaram meu refúgio da política. Felizmente, para trabalhar bem, precisava passar tão pouco tempo quanto possível em Fairfield. Minha equipe de apoio era talentosa — e móvel. David Orselet, meu executivo de recursos humanos, tinha um olfato apurado para farejar talentos, além de ser absolutamente confiável — característica inestimável no pessoal de RH.

Não sabia disso na época, mas o apoio de Dave a meu favor na seleção final seria muito importante. Dick Schlegel, pessoa afável e profissional de finanças de grande tarimba, também era uma fonte de tranquilidade.

Dick ajudou-me a conhecer duas pessoas que desempenhariam papéis críticos em minha carreira: Dennis Dammerman, da GE Credit, e Bob Nelson, analista financeiro que passara alguns anos em eletrodomésticos.

Dennis foi criado em sua fazenda, em Grand Mound, Iowa. Quando criança, entrava em sacos de aniagem para socar a lã tosquiada do rebanho de carneiros da família. Quando adolescente, trabalhou em outro negócio de eletricidade — como aprendiz de eletricista da empresa do pai, Dammerman Electric: “Tudo Elétrico”.

Depois de formar-se pela Universidade de Dubuque, em 1967, ao visitar alguns amigos em Bloomington, Illinois, onde havia uma fábrica de componentes elétricos da GE, Dennis perguntou a um guarda de segurança, na portaria, se podia inscrever-se como candidato a emprego. Felizmente, o guarda o encaminhou a um gerente no interior do prédio, que o contratou para o programa de gestão financeira da empresa. Além de brilhante, rigoroso e experiente, era da mais absoluta confiança. Tinha uma enorme capacidade e não recusava os mais duros desafios.

Bob Nelson era o intelectual da turma. Formado pelo Carleton College, destacava-se como gênio em ciência política e história, dotado de formidável mente analítica. Bob parecia predestinado a ser professor universitário. Obteve o mestrado em estudos gerais e humanidades na Universidade de Chicago e, em seguida, iniciou o curso de doutorado em estudos americanos. Em 1966, descambou para negócios, ao ingressar no programa de gestão financeira da GE.

Juntos, Dennis e Bob se converteram em meus tutores financeiros e confiarei na capacidade de julgamento de ambos até o dia em que me aposentar da GE. Dennis se tornaria principal executivo financeiro e, depois, CEO da GE Capital Services e vice-chairman da empresa. Bob seria promovido a vice-presidente de análise financeira.

Também trouxe um amigo de Pittsfield, Norm Blake, como meu gerente de desenvolvimento de negócios. Norm era um empreendedor brilhante, obstinado e hiperativo, que exercera a mesma função quando eu trabalhava em plásticos. Seria vice-presidente da GE Capital e, em 1984, saiu da empresa para ser o chairman da Heller International.

Dediquei-me ao novo cargo da mesma maneira como em Pittsfield. Apenas agora saía de Fairfield para conhecer os novos negócios e a respectiva tripulação. Tipicamente, começávamos as reuniões de avaliação às 7h30 e, depois, passávamos horas descascando a cebola. Raramente terminávamos antes das 8 ou 9 horas da noite, quando saíamos para jantar juntos, repassar as atividades do dia e analisar os talentos individuais.

Apesar da falta de apoio de meu chefe, trabalhava com afinco, como se ele não estivesse lá. As questões de trato mais difícil eram as relacionadas com o negócio de eletrodomésticos. Sempre pairava o risco de que as mudanças de orientação fossem interpretadas como investidas contra meus predecessores, Dance e Gault. Afinal, eles dirigiram as operações de eletrodomésticos por mais de dez anos. Durante anos, aquele fora o negócio predileto da GE. Dance e Gault tinham planos para grandes expansões e para a criação de réplicas de nosso Appliance Park, de Louisville, Kentucky, que previam a construção de um Appliance Park East, em Columbia, Maryland, e finalmente de outro Appliance Park West, em Salt Lake City, Utah.

Esses planos ambiciosos refletiam a visão convencional da empresa quanto ao potencial do negócio, fomentada pelo deslumbramento da era do pós-guerra, quando a classe média em ascensão enchia sua cozinha com eletrodomésticos. Não havia dúvidas quanto ao futuro crescimento do negócio. No entanto, as verdadeiras questões eram quanto à rapidez do crescimento e sobre o posicionamento da GE em comparação com os grandes concorrentes americanos e globais. Meus novos colegas, Bob Nelson e Dennis Dammerman, ambos também egressos do negócio de eletrodomésticos, demoliram os números e as premissas ortodoxas.

Nossas análises indicavam que o crescimento seria lento. Os grandes planos de expansão deviam ser reexaminados. Francamente, acho que Dance e Gault também haviam chegado à mesma conclusão. Ainda mais importante do que a expansão era a situação em Louisville. Tínhamos de melhorá-la. Embora as vendas e os lucros se mantivessem em crescimento, a produtividade apresentava forte declínio.

Durante anos, a sede corporativa escutara uma história muito otimista sobre aparelhos e instrumentos. Em Louisville, hostes de economistas, planejadores estratégicos e pessoal de finanças atuavam como apóstolos convictos e defensores ferrenhos do negócio. Relutavam em admitir que os dias de rápido crescimento do pós-guerra passavam por rápida transformação. Mas não estavam sozinhos em sua crença. Aquela perspectiva otimista era compartilhada por boa parte da indústria americana.

Em Louisville, a equipe de liderança de eletrodomésticos se mudara do centro de fabricação e engenharia para um conjunto de escritórios, no alto de um prédio de 15 andares, a 25 quilômetros de distância. Aquilo era emblemático — o grupo de altos executivos na torre de marfim, enquanto os “proletários” labutavam em Appliance Park, produzindo a linha branca.

Municiado com as análises de minha equipe, procurei Dance com a recomendação de cortes expressivos no negócio que ele gerenciara durante tantos anos. Eu estava pronto para a reação de Dance, mas, para minha surpresa, não houve luta. Em vez disso, acho que ele encarou minha proposta como mais uma prova de minha impetuosidade. E, assim, aprovou o plano.

Sem perda de tempo, partimos para a ação, com o objetivo de tornar o negócio em Louisville mais competitivo, promovendo cortes significativos nas operações e abandonando os planos para a construção de novos Appliance Parks.

Os desligamentos não foram bem-vistos em Louisville. Tive a sorte de encontrar um aliado em Dick Donegan, gerente do negócio de aparelhos e instrumentos, nomeado por Dance e Gault. Ele comprou os novos planos e teve a coragem de colocá-los em prática — apesar de seus relacionamentos anteriores. Embora ainda insuficientes para resolver nossos graves problemas de custos, todas aquelas mudanças dolorosas no Appliance Park de fato nos tornaram mais competitivos, melhoraram nossa rentabilidade e nos mantiveram em curso.

Em eletrodomésticos, esse programa de downsizing e de aumento da eficiência prosseguiu durante mais de 20 anos. Um negócio com um efetivo de pessoal superior a 47.000 pessoas, em 1977, hoje emprega menos da metade desse total, cerca de 19.800 mensalistas e horistas. Esses enxugamentos são horríveis, pois trabalhadores honestos são castigados pelas mudanças competitivas. Contudo, nos negócios mais instáveis, essas transformações são ininterruptas. É difícil dizer quantas vezes me perguntei naqueles primeiros anos da década de 1980 se o pesadelo já acabara. Infelizmente, o processo nunca chegou ao fim.

Muitos dos produtos que impulsionaram o boom do pós-guerra simplesmente se tornaram commodities, com margens ínfimas, em mercados de baixo crescimento. Essas mudanças expulsaram muitos concorrentes do mercado de eletrodomésticos, como a Philco, da Ford Motor Company; a Frigidaire, da GM; e a Westinghouse. A GE optou por ficar e lutar num setor muito árduo. No entanto, a fim de sobrevivermos no negócio, tínhamos de fabricar maiores quantidades desses produtos fora dos Estados Unidos. Hoje, o preço de uma geladeira varia de US$700 a US$800, em comparação com a média de US$1.000 a US$1.200, na década de 1980.

A única coisa boa nesse setor altamente competitivo é que os concorrentes asiáticos por enquanto não fizeram grandes incursões no mercado dos Estados Unidos. Essa experiência com eletrodomésticos contrasta com a evolução do setor automobilístico americano, no qual os constantes aumentos de preços atraíram todos os tipos de concorrência estrangeira.

DENTRE TODOS OS MEUS NEGÓCIOS COMO EXECUTIVO DE setor em 1977, nenhum me parecia mais promissor do que a GE Credit Corp. A exemplo de plásticos, também ele não fazia parte da corrente dominante e, à semelhança de plásticos, senti que transbordava potencial de crescimento.

Ninguém prestava muita atenção à GE Credit. Era um negócio órfão numa empresa industrial. Entramos nesse setor de atividade quase por inércia, em 1933, para ajudar nossos revendedores de eletrodomésticos a movimentar seus estoques de refrigeradores e fogões, em plena Depressão, fornecendo crédito aos consumidores. Além disso, financiávamos vendas de móveis, pois a maioria de nossos revendedores também tinham essas linhas de produtos. Mas isso foi tudo o que fizemos durante os primeiros vinte anos, da década de 1930 até a de 1950.

Em seguida, partimos para a diversificação e passamos a financiar as máquinas de construção civil da Caterpillar, que então chamávamos de Yellow Iron. Apenas em fins da década de 1960 começamos a arrendar outros equipamentos. Já nos últimos anos da década de 1970, a GE Credit se diversificara, mas ainda era pequena. Nessa altura, financiávamos casas pré-fabricadas, refinanciávamos empréstimos hipotecários, concedíamos crédito para a compra de imóveis comerciais, trabalhávamos com financiamentos e arrendamentos industriais, e ainda tínhamos cartões de crédito com marcas próprias.

Naqueles primeiros dias, eu não compreendia as complexidades dos negócios financeiros, e pedi ao pessoal para preparar um glossário que traduzisse todo o jargão em linguagem de leigo. Chamei-o de “finanças para gente miúda” (finance for littlefolk), mas para mim foi uma ferramenta muito útil. Estudei-o como se estivesse de volta ao curso de graduação, para ser capaz de conversar com o pessoal da área.

Meus instintos me diziam que, em comparação com as operações industriais com que estava familiarizado, os negócios financeiros pareciam uma maneira fácil de ganhar dinheiro. Não era preciso efetuar grandes investimentos em P&D, construir fábricas, e trabalhar com metal dia e noite. Tampouco era necessário desenvolver escala para ser competitivo. 1 odo o negócio consistia em capital intelectual — encontrar gente inteligente e criativa e depois recorrer ao poderoso balanço patrimonial da GE para ganhar dinheiro. Tinha a impressão de que aquilo era uma “mina de ouro”.

Explorar massa cinzenta é mais fácil do que fabricar produtos. Em nenhum outro indicador, o confronto finanças versus fabricação era tão óbvio quanto no lucro por empregado. Com menos de 7.000 empregados, o lucro líquido da GE Credit em 1977 foi de US$67 milhões. Em contrapartida, a empresa necessitava de uma folha de pagamento de mais de 47.000 empregados em eletrodomésticos para gerar lucro líquido de US$100 milhões.

Acho que hoje essa constatação é óbvia para todo o mundo — mas para mim, em 1977, foi um grande lampejo. Afinal, eu era um engenheiro químico que estava acostumado apenas a “fazer coisas”.

A GE Credit não apresentava mau desempenho em fins da década de 1970. Os lucros e os negócios estavam em expansão. Eu apenas achava que o crescimento não era satisfatório, diante de suas grandes oportunidades. Em minhas primeiras reuniões com os líderes do negócio, na primavera de 1978, fiquei decepcionado com o nível do pessoal. Reuni-os numa sala — vários níveis hierárquicos — e os sabatinei sobre os pontos positivos e negativos do negócio. “Vamos fazer de conta que estamos na escola”, disse. “Ensinem-me as noções básicas.”

Numa das situações mais memoráveis, lembro-me de ter feito uma pergunta muito simples a um dos líderes da área de seguros. Durante sua apresentação, ele usou alguns termos que para mim eram desconhecidos. Então, interrompi-o e perguntei:

— Qual a diferença entre “resseguro facultativo” e “resseguro obrigatório ?

Depois de tartamudear uma longa resposta, durante vários minutos, sem conseguir esclarecer a questão, ele finalmente extravasou toda a sua exasperação:

— Como você quer que eu lhe ensine em cinco minutos o que levei vinte e cinco anos para aprender?

Não preciso dizer que ele não durou muito tempo.

A anedota do seguro não foi um incidente isolado. Ao contrário, era uma situação comum. Se a GE Credit conseguia ganhar tanto dinheiro com aquele pessoal, eu ficava pensando como o potencial do negócio seria muito maior se todos os seus jogadores fossem do primeiro time.

Não tínhamos astros suficientes para aproveitar o que para mim eram frutos em galho baixo. John Stanger, que então liderava o negócio, era um operador astuto e tarimbado. Mas ele era cria do sistema e não queria fazer marola. Tinha a tendência de aceitar o que lhe ofereciam em termos de pessoas, e não conhecia o pool de talentos de várias outras partes da empresa.

Durante a Sessão C das avaliações de recursos humanos na primavera de 1978, desafiei todos os gerentes da GE Credit. Tivemos um primeiro dia de muito trabalho. No fim do dia, convidei todos os presentes para o Club Landmark, em Stamford, para ter melhor percepção daquela gente numa atmosfera social. Em geral, a maioria não causou melhor impressão naquele ambiente informal do que no trabalho.

Stanger era muito inteligente. Tudo que tivemos de fazer foi oferecer-lhe melhores pessoas. Depois que passou a dispor de talentos, ele logo floresceu. Durante os dois anos seguintes, mudamos mais da metade da equipe de liderança da GE Credit. Muitos foram recrutados das mais diversas partes da GE. Muitos vieram dos primeiros escalões da organização. Eles fizeram grande diferença.

Um dos executivos da GE Credit se destacou mais do que qualquer outro. Ele era um sujeito ríspido, inteligente, engraçado e de fala rápida, que dirigia as operações de financiamento comercial e industrial. Seu nome era Larry Bossidy, e quando o encontrei pela primeira vez, pensei comigo mesmo: "De onde veio esse cara?"

Conheci-o em princípios de 1978, no Havaí, num desses seminários gerenciais da GH Credit. Por acaso, jogamos uma partida de pingue-pongue numa mesa ao ar livre. Nossa concentração no jogo era enorme, como se nossas vidas dependessem daquilo. O momento foi muito intenso, com cada um de nós empenhado em conseguir o máximo daquela bolinha branca. Minha mulher me chamava da sacada de nosso quarto no hotel, lembrando-me que tínhamos de pegar o avião. Mas eu não queria parar. Eu estava empolgado com aquele cara tão cheio de vida e de espírito competitivo.

Depois do jogo, não o deixei ir embora. Ele me impressionou com seu raciocínio rápido e com suas observações incisivas, que reforçaram meus instintos sobre a qualidade medíocre da gerência de nível médio na GE Credit. Depois de concluir que tinha descoberto um astro, Larry jogou uma bomba. Ele confidenciou que estava na iminência de deixar a empresa por um emprego na Lone Star Cement. Sua frustração com a burocracia interna era tão grande quanto a minha, alguns anos antes.

Pedi-lhe para esperar.

— O que você quer fazer numa empresa de cimento?

— Este lugar está me deixando maluco! — respondeu.

— Me dá uma chance — retruquei. — Você é a pessoa de que precisamos. Este lugar vai ser diferente.

Bossidy ficou. Um ano depois, em 1979, com o apoio de Reg, pro- movi-o a principal executivo de operações da GE Credit. Ele e Stanger prepararam o palco para o que se tornaria nosso mais importante negócio de alto crescimento. Depois que me tornei chairman, Larry mudou-se para Fairfield, como executivo de setor, em 1981, e três anos mais tarde, foi promovido a um de meus vice-chairmen. Ele seria um grande parceiro durante os sete anos seguintes, antes de ir embora para dirigir seu próprio espetáculo, como CEO da AlliedSignal.

A atuação inicial de Larry na GE Capital foi fundamental. A partir daquela pequena base em 1977, um negócio com receita de USS67 milhões e menos de 7.000 empregados, a GE Capital ostentou crescimento explosivo. No ano 2000, o negócio gerou uma receita de US$5,2 bilhões, com mais de 89.000 empregados — graças a uma incrível sucessão de líderes.

Mas nem tudo em que toquei virou ouro. Em meio à corrida sucessória, persegui uma grande aquisição para aumentar nossa exposição no setor de broadcasting. Negociei, com meu chefe de desenvolvimento de negócios, Norm Blake, a compra da unidade de TV a cabo e broadcasting da Cox Communications.

Na primavera de 1978, vendi a transação ao conselho de administração, confiante em que a aquisição seria muito positiva para a GE. Já possuíamos umas poucas emissoras de televisão e a GE era, de fato, uma das pioneiras em transmissão a cabo. A empresa saíra do negócio de cabo em meados da década de 1970, por achar que o setor era muito regulamentado. Norm e eu tínhamos outra impressão. Acreditávamos que a transmissão a cabo era muito promissora e estava na iminência de irromper. Reg concordou.

Durante os 14 meses seguintes, enquanto nos empenhávamos em conseguir todas as aprovações necessárias na Federal Communications Commission (FCC), a TV a cabo explodiu. Eu pretendia sair na frente com a Cox, e assim transferi Bob Wright do setor de plásticos para a sede corporativa da Cox, em Atlanta, para cuidar de nossos interesses em cabo, antecipando-se à nossa aquisição do controle da Cox Broadcasting. Tendo presenciado a liderança de Bob como gerente-geral de vendas de plásticos, achei que sua personalidade extrovertida e sua experiência jurídica seriam perfeitas para a rápida expansão do setor de cabo. A gerência da Cox adorara Bob, mas à medida que se arrastava o processo de aprovação pela FCC, a família Cox começou a aumentar o preço de venda da empresa. Ficava cada vez mais claro para mim que eles estavam arrependidos de terem assinado o contrato conosco.

A equipe da Cox se cercara de boa assessoria jurídica. Constatamos que nosso acordo era menos um contrato de compra e venda da empresa e mais um instrumento de opção de venda que conferia à família Cox o direito de concluir a transação a seu arbítrio. O contrato admitia saídas para a Cox. Eu deveria ter pego essa falha, mas isso me escapou.

Eu tinha feito das tripas coração para convencer Reg e o conselho de administração de que o acordo, de várias centenas de milhões de dólares, era um bom negócio. Agora, com os preços subindo sempre que eu e Norm nos reuníamos com o pessoal da Cox, começava a concluir que teríamos de voltar atrás, pois o acordo não podia ser fechado a qualquer preço. A família Cox mudara de opinião quanto à venda e aumentava o preço como um meio de forçar a nossa desistência. Perder aquele grande negócio na atmosfera politicamente carregada de uma corrida sucessória era um desastre potencial.

Com um cacife tão grande em jogo — a aquisição em si e meu próprio futuro na GE — desejávamos ardentemente aquele acordo. Norm e eu passamos horas de agonia especulando sobre se eles de fato fechariam a transação. Relutávamos em desistir do negócio. Norm trabalhara comigo no setor de plásticos e nossas famílias eram íntimas. Durante cerca de dez dias, não fizemos outra coisa senão discutir sobre o assunto, no escritório ou em casa. Depois de muitos conflitos interiores, finalmente reconheci que o melhor seria partir para outra.

Informei Reg sobre minha decisão no verão de 1979. Ele concordou, mas pediu que eu explicasse as razões a todo o conselho de administração, na reunião seguinte, que seria realizada em St. Louis. Agora, não só tinha de abrir a alma para Reg, mas ainda enfrentar todos os conselheiros da empresa. A próxima reunião do conselho de administração coincidia com a realização de um torneio anual de golfe, envolvendo executivos sênior es e conselheiros. Essa situação apenas agravava o drama de expor-me em público e engolir sapo, ao perder um negócio que eu vinha alardeando com tanta insistência havia mais de um ano. Não sabia o que ia acontecer. Mas fiz o melhor que pude numa situação muito difícil.

Na reunião do conselho de administração, logo cedo de manhã, defendi a conveniência de abrir mão da Cox. Os conselheiros fizeram muitas perguntas, inclusive por que não pagar o preço mais elevado. Depois de lidar com os negociadores da Cox nas últimas seis semanas, sentia no íntimo que a família não venderia a empresa para nós, quaisquer que fossem as condições, mas não tinha como confirmar essa suspeita. A insistência na caça não era conveniente para a GE.

Achei que a reunião correu bem. Esperava que os diretores não dessem muita importância à minha incapacidade de fechar o acordo e reconhecessem o fato de que enfrentara uma situação difícil. Eu não fazia muita idéia de como realmente interpretaram o caso. Naquela tarde, ao jogar golfe com três dos conselheiros, tive a impressão de que, afinal, a reação não fora das piores. Enquanto me preparava para uma tacada, um dos membros do conselho de administração, Dick Baker, ex-CEO da Ernst & Whinney, pessoa dotada de grande senso de humor, ironizou:

— Espero que a trapalhada de hoje de manhã não prejudique a sua jogada!

Deixei o taco cair no chão, e gritei:

— Falta!

Os dois outros conselheiros do grupo prorromperam em risadas. Interpretei aquilo como um sinal positivo, pois era a primeira vez que via aquela turma de pessoas geralmente sérias brincar daquela maneira. Achei que não se divertiriam à minha custa se eu não estivesse em boa forma. Mais tarde, descobri que alguns conselheiros, preocupados com meu espírito competitivo, gostaram do fato de eu ter sido capaz de recuar numa situação como aquela.

 

O PANO DE FUNDO DE TODAS AQUELAS MUDANÇAS ERA A sucessão de Reg. Todos na corrida tentavam brilhar mais do que os adversários. Cada um de nós dava o melhor de si para destacar-se dos demais. Não recebi nenhum feedback de meu chefe, Dance. Por exemplo, as mudanças que promovi na GE Credit não foram objeto de apoio ou de oposição da parte dele. E eu realmente não estava seguro quanto a posição de Reg. No íntimo, sempre tive a impressão de que ele estava a meu lado, mas nunca soube ao certo.

Aquilo era uma corrida de cavalos, mas de um tipo diferente, como se todos os jóqueis e animais fossem cegos. Ninguém, a não ser Reg, sabia quem estava à frente. E Reg não estava disposto a revelar sua posição no jogo.

As fofocas de corredor levavam todos a pensar que o favorito de Reg era Way, que compartilhava as raízes de Reg em finanças e que, como CFO (principal executivo financeiro) mantinha estreitas relações de trabalho com ele todos os dias. Way ajudou na engenharia financeira da maior aquisição de Reg, a Utah International, e também colaborou com ele na alienação de nosso negócio de computadores para a Honeywell Inc. Enquanto isso, o apoio de Dance a Gault, que dirigia o setor industrial, nunca diminuiu de intensidade, do mesmo modo como era constante o respaldo de Parker a Burlingame e Hood.

Meu olfato e meu íntimo davam-me a sensação de que Reg aprovava a minha atuação, mas eu continuava atormentado pelas dúvidas. Aquelas incertezas levaram-me a pensar em deixar a GE no meio da corrida. Como todos na GE., eu era sempre procurado por headhunters. Dessa vez, afligido por tantas dúvidas, reagi de maneira positiva a um telefonema de Gerry Roche, da Heidrick & Struggles, empresa de recrutamento de executivos, e admiti a hipótese de concorrer ao cargo de CEO da Allied Chemical.

Em retrospectiva, estava testando as águas, realmente não querendo sair da GE, mas inseguro sobre minha situação na corrida. Aquela maldita falta de autoconfiança estava mostrando sua cara mais feia.

Naquela época, eu não sabia muita coisa sobre o processo sucessório. Não tinha idéia de que a lista inicial de 19 candidatos, montada quando eu ainda estava em Pittsfield, não incluiu meu nome. Não sabia que, quando a lista foi reduzida para dez nomes, em princípios de 1975, eu ainda não estava nela. Ignorava que Roy Johnson, o executivo de recursos humanos, até então conseguira manter-me fora do plantel. Um parecer oficial de RH a meu respeito declarou na época: “Fora da lista de melhores candidatos, apesar do sucesso operacional anterior. Foco excessivo nos resultados. Relacionamento de intimidação com os subordinados. Rebeldia é motivo de preocupação. Será testado pelas atuais dificuldades dos negócios. Manter sob observação”.

A tradução era simples. Johnson achava que eu era jovem e ousado demais e que não tinha o monograma da GE estampado na testa. Na opinião dele, eu pressionava demais pelos resultados e demonstrava pouco respeito pelos rituais e tradições da empresa. Apesar das reservas de Johnson, Reg insistiu em me incluir no grupo sucessório. Para ele, meus resultados justificavam que pelo menos tivesse a chance de concorrer ao cargo. Fui identificado como pessoa indicada para “desenvolvimento intensivo” — em outras palavras, cargos mais importantes.

Felizmente, em 1976, Ted LeVino substituiu Johnson como vice-presidente sênior de recursos humanos. Ele desempenhou papel importante no processo, preparando as primeiras listas para Reg e observando diariamente a corrida sucessória. Ted revolucionou a função de recursos humanos na GE, desafiando o status quo dos “veteranos” e insistindo na meritocracia. Reg passou a contar com Ted como uma caixa de ressonância.

Em fins de janeiro de 1979, Reg me chamou à sua sala e fechou a porta, para o que depois compreendi ser uma das primeiras de suas famosas “entrevistas de avião” com todos os candidatos. O chairman anterior, Fred Borch, utilizara técnica semelhante no processo seletivo de Reg.

— Jack, você e eu estamos num dos aviões da empresa, e o avião sofre um acidente — disse Reg. — Quem deve ser o próximo chairman da General Electric?

A reação imediata e instintiva da maioria dos candidatos, entre os quais eu, era de tentar desvencilhar-se dos destroços e assumir o controle da empresa. Reg, delicadamente, explicava que isso era impossível. Ambos estávamos no avião.

Tentei argumentar que sobrevivera ao acidente.

— Não, não — disse ele — ambos morremos. Quem deve ser o chairman?

Titubeei, lutando com a resposta. Argumentei com ele que estava tão confiante em ser o melhor candidato para o cargo que era difícil para mim dar-lhe outro nome.

— Espera um pouco — disse Reg. — Não tem saída. Quem deve ficar com o cargo?

Finalmente disse a Reg que meu voto iria para Ed Hood, responsável pelo negócio de produtos e serviços técnicos. “Ele é sensato e inteligente, e indicaria Tom Vanderslice o número dois. Tom é decidido, e um osso duro de roer. Eles se completariam um ao outro”. Tom dirigia o negócio de sistemas de energia e, como eu, carecia de apoio de ambos os vice-chairmen.

Em seguida, Reg pediu minha opinião sobre cada um dos contendores, arrancando minha avaliação quanto aos pontos fortes e os pontos fracos de meus adversários. Ele queria saber como eu avaliava os outros contendores em inteligência, liderança, integridade e imagem pública. Ele tentava descobrir quem seria capaz de trabalhar com quem, pois não estava disposto a estorvar seu sucessor — como ocorreu em seu caso específico — com dois vice-chairmen insatisfeitos. Nessas entrevistas, que se repetiram ao longo de vários meses, Reg reuniu as opiniões de todos os altos executivos, inclusive de gerentes seniores que não participavam da disputa.

Ao compilar os resultados dessas entrevistas com nove executivos, Reg constatou que ninguém me dera o cargo mais alto. Sete dos entrevistados optaram por Stan Gault. Dois indicaram Hood.

Em outra ocasião, em junho, Reg de novo me chamou à sua sala.

— Lembra-se de nossa conversa sobre o avião? — perguntou.

— Lembro — respondi. — Você me matou.

Reg riu.

— Bem, dessa vez, lá estamos nós de novo, viajando no mesmo avião, e o avião cai.

— Outra vez — reclamei.

— Jack, agora, eu morri, mas você sobreviveu. Nessas circunstâncias, quem deve ser o chairman da General Electric?

— Assim é melhor. Eu sou o homem — respondi sem hesitação.

Reg perguntou quem seria incluído em minha equipe de liderança. Disse-lhe que, entre todos os candidatos na disputa, gostaria de trabalhar com Hood e John Burlingame. Mais uma vez, enfatizei que o melhor entrosamento comigo seria Hood. Acrescentei Burlingame porque de fato admiro sua inteligência, sua capacidade analítica e a maneira como se mostra à vontade consigo mesmo.

— Tudo bem, se você é o homem, o que você vê pela frente como os maiores desafios com que se depara a empresa?

Disse a Reg exatamente o que pensava, e estou certo de que todos os demais candidatos agiram da mesma maneira. Reg conversou sobre nossas opiniões e pensamentos com a Comissão de Desenvolvimento e Remuneração de Gerentes do Conselho de Administração, então presidida por Ralph Lazarus, chairman da Federal Department Stores. Aparentemente, quando Reg compilou os resultados das sessões em que pedira a cada candidato que indicasse três executivos para os cargos de liderança mais altos, eu me saí muito bem. Gault ainda conseguiu a maioria dos votos (sete), enquanto eu e Hood recebemos seis votos cada um.

Durante essas entrevistas, Reg exibia sua famosa fisionomia de jogador de pôquer. Jamais deixava transparecer a mais leve pista sobre a posição de cada um na corrida. Às vezes, parecia distante e inacessível. Não demonstrava inclinações ou preferências, pelo menos para mim, e em razão de muitas de nossas diferenças superficiais, eu não me sentia de modo algum seguro de que acabaria sendo o escolhido. Ele parecia um estadista inglês e eu era um moleque de rua irlandês.

Pelo menos na superfície, ele era o meu extremo oposto.

Contudo, poucas pessoas, muito menos eu, sabiam que Reg crescera no outro lado da vidraça, olhando para dentro.

Reg era retratado como um estadista cortês. Atuou como assessor de três presidentes e dos respectivos secretariados, tendo sido descrito por um repórter como alguém com a aparência de um “diácono diligente”. Ele era e é todas essas coisas. Mas muita gente ignorava que Reg não fora um privilegiado. Ao contrário, de origem humilde, vencera por seus méritos, trabalhando e lutando com energia para empreender suas conquistas. Plagiando a tirada de Bob Hope, Reg foi quem melhor se definiu: ‘‘Sou inglês. Sou muito pobre para ser britânico.”

Reg foi criado numa casa geminada em Stoke-on-Trent. Seu pai trabalhou como capataz numa usina siderúrgica, e sua mãe ansiava por melhorar de vida nos Estados Unidos. Reg finalmente chegou aos Estados Unidos aos oito anos e meio de idade, trajando um uniforme escolar, e se instalou na periferia de Trenton, Nova Jersey. Seu sotaque inglês logo foi expelido aos murros no pátio da escola, pelos garotos que se sentiam ameaçados por aquele forasteiro esperto. Seus pais conseguiram emprego numa fábrica local, a Acme Rubber Manufacturing Co. A mãe era tarefeira, classificando e embalando juntas de borracha destinadas a tampas rosqueadas de frascos para alimentos. O pai era ajudante de eletricista.

Reg destacou-se na escola e abriu caminho rumo à Wharton School, da Universidade da Pensilvânia, dando aulas particulares aos outros alunos e trabalhando como ajudante de bibliotecário. Ao formar-se, em 1939, foi direto para a GE, onde escalou a hierarquia da poderosa função financeira. Trabalhou durante oito anos na equipe de auditoria, quando teve a oportunidade de conhecer quase todas as fábricas de todos os negócios da empresa. Foi gerente operacional em várias áreas, antes de ser nomeado principal executivo financeiro em 1968, posto que o arremessou à posição de presidente, quatro anos mais tarde.

Reg e eu éramos sem dúvida pessoas muito diferentes, mas também tínhamos muitas semelhanças ocultas. Ambos éramos pessoas diligentes e de origem humilde. Ele também era filho único, e seus pais apresentavam semelhanças impressionantes com os meus. Nosso sucesso na empresa em que ambos trabalháramos durante toda a vida foi um tributo à meritocracia da organização.

Ambos amávamos números e análises. Ambos fazíamos o dever de casa e demonstrávamos pouca tolerância com os preguiçosos. Os observadores, que durante anos coçaram a cabeça, sem saber como Reg fora capaz de escolher alguém tão diferente dele próprio, nunca se deram conta de nossos pontos em comum.

Nem mesmo eu tinha consciência dessas semelhanças, até escrever este livro. Éramos muito mais parecidos do que jamais se imaginara.

Minha primeira grande chance na corrida surgiu em agosto de 1979 — dezoito meses depois de minha chegada a Fairfield. Numa quinta-feira à noite, 2 de agosto, depois de uma excursão de lazer e trabalho do conselho de administração no Blind Brook Country Club, perto de Rye, Nova York, Reg sentou-se com os dois vice-chairmen e lhes disse que restringiria a corrida a três candidatos: eu, Burlingame e Hood.

Os demais contendores continuariam nos atuais cargos ou sairiam da empresa. Também anunciou que, na reunião da manhã seguinte, recomendaria ao conselho de administração que nomeasse os três candidatos para o cargo de vice-chairman. Tanto Parker como Dance se aposentariam até o fim do ano.

Na manhã seguinte, Parker e Dance expressaram suas opiniões para todo o conselho de administração — basicamente se opondo â recomendação de Reg de que eu fosse o terceiro candidato. Pelo menos um dos membros mais poderosos do conselho de administração manifestou forte apoio a Gault, e outros ainda defenderam Way, por causa de sua experiência em finanças. Contudo, o conselho de administração acabou aprovando a proposta de Reg, inclusive Parker e Dance, que recuaram, tornando a votação unânime.

A seu favor, Parker, visivelmente decepcionado, chamou-me à sua sala.

— Quero que você saiba disso diretamente de mim e de ninguém mais — disse. — Não apoiei você e não acho que você seja a pessoa certa para dirigir a GE. Não quero que você ferre esta empresa.

Apreciei sua franqueza, embora tenha odiado a avaliação dele.

O que ainda ignorava e só viria a saber vários anos depois é que Reg já tomara sua decisão. Ele queria que eu fosse o próximo CEO da empresa. Mas alguns conselheiros ainda preferiam outros candidatos. Ao colocar nós três no conselho de administração, como vice-chairmen, Reg apostava que a convivência mais estreita conosco inclinaria os outros conselheiros em minha direção.

Nos meses seguintes, Gault, Vanderslice, Way, Parker e Dance saíram da empresa. Durante dois anos, Burlingame, Hood e eu nos reportamos diretamente a Reg. A atmosfera desanuviou-se e a política desvaneceu-se. As entrevistas de avião de Reg garantiram-lhe que nós três seríamos capazes de trabalhar juntos como uma equipe — o que se comprovou na prática.

Mais no fim do processo, Reg fez uma pergunta final a todos os candidatos. Ele pediu que cada um de nós escrevesse um memorando detalhado, avaliando nosso próprio desempenho como vice-chairman, como conselheiro e como representante da empresa. Também pediu que escrevêssemos sobre nosso crescimento pessoal e sobre como enfrentaríamos o que Reg chamou de teste da “intendência” — como a empresa deveria contribuir para a sociedade.

Eu ainda estava preocupado com um aspecto mais elementar: que Reg e o conselho de administração me rechaçassem por causa da idade. Aos 44 anos, eu era o mais moço dos três candidatos finais. Burlingame tinha 58 anos. Ed Hood estava com 50 anos. Pensei na hipótese de incluir no memorando a promessa de não permanecer no cargo por mais de dez anos — se fosse o escolhido. Achei que esse compromisso atenuaria parte da preocupação com minha idade e com a possibilidade de que ficasse no cargo durante muito tempo.

Quando conversei com meu amigo Anthony “Lofie” LoFrisco sobre essa hipótese, ele achou que eu estava louco. Lofie é um advogado de Nova York que conheci no Silver Spring Country Club, pouco depois de chegar a Fairfield. Numa tarde de domingo, na piscina de minha casa, em New Canaan, travamos uma acirrada discussão sobre minha idéia de propor um “prazo certo”. Ele insistiu em que me arrependeria daquilo para sempre.

— Quando você assumir o cargo, eles nunca o deixarão sair — disse. — Eles só conseguirão tirá-lo de lá se o sepultarem em seu próprio escritório, com blocos de concreto.

— Cai fora! — respondi. — Você está doido.

Larry Bossidy e família estavam lá, e Larry ficou do lado de LoFrisco. Por fim, concordei com eles e abandonei a idéia. (Lofie não deixou de me lembrar de sua grande contribuição para minha carreira nesses últimos dez anos.)

Depois descobri que minha preocupação tinha fundamento — embora a situação não fosse assim tão séria. Uns dois conselheiros vinham insistindo com Reg para que Burlingame fosse o próximo chairman durante pouco tempo, numa espécie de ponte antes de minha nomeação. Parece que Reg desfez a questão, argumentando que, com toda a probabilidade, eu deixaria a empresa se não ficasse com o cargo.

Ele estava certo.

Passei muito tempo redigindo um memorando de oito páginas e o enviei a Reg, observando: “Aqui talvez haja mais coisas sobre Welch do que nós dois precisamos ou queremos saber.” Hoje, não teria escrito uma carta tão rígida e formal. No entanto, aos 44 anos, senti que precisava superar minha imagem de imaturidade. Ainda assim, ela continha muitas das idéias que eu de fato implementaria nos vinte anos seguintes.

No memorando, abordei diretamente algumas das prováveis preocupações de alguns colegas a meu respeito, inclusive a percepção de falta de maturidade e sensibilidade. Argumentei que todas as minhas experiências na GE nos últimos vinte anos, além de meu crescimento pessoal, proporcionaram-me a necessária maturidade para o cargo e a sensibilidade imprescindível ao CEO, como “intendente”.

Tentei lidar com a questão de minha natureza exigente, escrevendo: “Embora tenha exigido e continue a exigir que as pessoas atinjam altos padrões de desempenho, ao mesmo tempo proporcionei inúmeras oportunidades de ‘saltos’ na carreira a empregados promissores e contribuí para a criação de uma atmosfera que atrai pessoas talentosas e ambiciosas.”

Uma das passagens preferidas resume minhas idéias sobre liderança: “As pessoas que se associaram a mim trabalharam com mais afinco, desfrutaram melhor a situação, embora nem sempre de início, e, finalmente, desenvolveram maior auto-respeito e maior autoconfiança, por terem realizado mais do que até então supunham possível.”

Expliquei que aprendera algumas coisas valiosas com a impossibilidade de concluir a aquisição da Cox. Descobrira que a reação de Wall Street tanto à proposta do acordo, como a seu cancelamento final, foi de “desinteresse geral”, embora envolvesse centenas de milhões de dólares e um setor altamente atraente e visível. Em face do próprio tamanho da GE, o impacto do acordo não foi considerado significativo.

“Isso reforça minha opinião de que nossa proposta como empreendimento ao investidor em ações deve ser crescimento constante dos lucros, acima da média, durante todo o ciclo econômico”, escrevi. “Nosso porte talvez imponha essa estratégia como única opção válida. A disciplina para equilibrar curto prazo e longo prazo é a essência dessa estratégia.” Pouco sabia ao escrever essa carta quão verdadeira se revelaria essa crença fundamental.

Finalmente, também acrescentei uma poderosa exaltação ao cargo. “Hoje é grande a distância”, escrevi a Reg, “entre sua posição e a de nós três. Contudo, sinto que tenho capacidade intelectual, escopo, disciplina e, sobretudo, toda a capacidade de liderança para chegar lá. A General Electric tem sido minha vida profissional e sua importância para mim toma-se maior a cada ano. Quanto à minha capacidade para desincumbir-me de tal responsabilidade, cabe a outros julgá-la — mas obviamente apreciaria a oportunidade.”

Estava vendendo runway (pista de decolagem) — a capacidade de alçar voo, de subir, de crescer, algo que sempre procurei em todas as minhas nomeações. Sempre acreditei em runway. Sentia que era melhor experimentar as pessoas logo no começo, promovê-las a cargos desafiadores desde cedo. Quase sempre, elas reagiam com muito mais vibração e paixão no cargo e conseguiam para si próprias muito mais crescimento pessoal.

Quanto a meu próprio futuro, comecei a receber vibrações positivas no verão de 1980. Dave Orselet, da minha equipe de recursos humanos e amigo de verdade, mantinha-se atento a qualquer dica ou insinuação de Ted LeVino, o chefe de RH da sede corporativa. Embora Dave se reportasse diretamente a ele e fosse leal ao chefe, ele não resistia à minha sondagem implacável por informações.

Lembro-me de uma ocasião, em uma testa em minha casa, em que apertei o pobre Dave contra a geladeira de minha cozinha, querendo saber como ele achava que terminaria a corrida. Essa talvez tenha sido minha pior transgressão. Por mais que o pressionasse, Dave jamais me diria que eu estava na dianteira, mas com relutância suas insinuações foram suficientes para me deixar animado quanto às minhas perspectivas.

O primeiro sinal do conselho de administração de que eu poderia ser o vencedor surgiu em setembro de 1980, quando um dos conselheiros me telefonou com um convite inusitado. Ed Littlefield, grande acionista depois da venda de sua Utah International para a GE, em fins de 1970, queria que eu fosse seu parceiro no torneio Cypress Point Mem- ber Guest, na Califórnia. Littlefield já era membro do conselho de administração, como chairman da Utah International. Com a venda da empresa, tornou-se um dos maiores acionistas da GE. Acho que ele não me convidaria, se eu já não fosse a escolha de Reg.

Aquela era minha primeira participação no Cypress Point e para mim foi fonte de grande deleite. Ed fez questão de apresentar-me a todos os seus amigos da Costa Oeste. E minha sorte irlandesa de novo estava presente. Logo no primeiro dia do torneio, começamos pelo sexto buraco e no sétimo dei uma tacada até então inédita em meus trinta anos de golfe, logo em meu segundo buraco no Cypress Point, para mim um campo até então desconhecido. Aquela jogada sem dúvida facilitou meu relacionamento com todo o mundo.

Littlefield foi um dos conselheiros cujo apoio irrestrito nas reuniões do conselho de administração fez uma grande diferença. Ele me defendeu com entusiasmo, juntamente com Si Cathcart, G.G. Michelson, Henry Hillman, Walter Wrisron e John Lawrence. Esses cinco conselheiros seriam muito importantes para mim nos anos vindouros.

Si, então chairman da Illinois Tool Works, era a pessoa mais espontânea e de trato mais fácil do mundo. Gostei dele desde o momento em que nos encontramos pela primeira vez. Ele tinha um extraordinário bom senso e uma sensibilidade sem igual em todas as situações. Si sempre me ajudou durante todo o tempo em que exerci o cargo de CEO, até concordando em retornar da aposentadoria para dirigir a Kidder Peabody, quando enfrentamos problemas.

Também G.G., da R.H. Macy & Co., então conselheira da GE havia relativamente pouco tempo, causou-me forte impressão, embora apenas mais tarde tenha percebido toda a sua incrível inteligência, experiência e criatividade. Ela sempre foi uma confidente imaginosa e desempenhou papel fundamental em todas minhas decisões na GE. Henry Hillman era um empreendedor vibrante, alguém sempre disposto a correr riscos, com quem sempre mantive ótimas conversas. Era brilhante, rico, divertido e nunca se levou muito a sério. Tinha tanto horror a pompa quanto eu. Sua pergunta mais frequente era: “Será que estamos sendo bastante rápidos?” John Lawrence, um brâmane e negociante mundial de algodão de Boston, passageiro do mesmo trem suburbano em que meu pai trabalhou como condutor, foi membro do conselho de administração da GE durante 23 anos. Adorava golfe e sempre jogava comigo nos eventos da GE. Sempre nos divertíamos muito na companhia um do outro. Participara ativamente de tudo e era confidente íntimo de Reg. Ele alcançou a aposentadoria compulsória logo depois da minha nomeação.

Como chairman do Citicorp, Wriston era um dos conselheiros mais influentes e o principal banqueiro dos Estados Unidos nas décadas de 1970 e 1980. Meu primeiro encontro com ele ocorreu durante um evento do conselho de administração no Disney World em 1979. Ele tentava recrutar Dennis Dammerman, então vice-presidente e controller da GE Capital, para um cargo importante no Citicorp. Fui atrás dele, assediando-o por ser conselheiro da GE e, ainda assim, estar atrás de um de meus melhores executivos.

Acho que ele gostou de meu “ataque”. Aquela franqueza podia ser o beijo da morte ou o começo de uma amizade duradoura. Prevaleceu a última alternativa. Walter correspondia plenamente à fama de rígido e inteligente, além de dono de um senso de humor cáustico — mas quando gostava de alguém, era realmente solidário. Ele ficou do meu lado desde o primeiro dia.

Essas foram as pessoas que apoiaram Reg no conselho de administração e que lhe permitiram entrar em minha sala, em 15 de dezembro de 1980, para dar-me a boa nova e abraçar-me. Naquela segunda-feira de inverno, Reg disse que me recomendara para o cargo e que o conselho de administração o apoiara por unanimidade num jantar em 20 de novembro. Reg dera ao conselho de administração um mês para refletir sobre a decisão e para levantar qualquer questão depois da votação. Nada surgiu. Reg informou que minha eleição formal para chairman seria na próxima reunião do conselho de administração, em 19 de dezembro. Ele explicou que Hood e Burlingame continuariam como meus vice-chairmen e que ele dedicaria os próximos três meses a me ajudar na transição, até que eu finalmente assumisse em 1º de abril.

Tudo isso aconteceu porque Reg teve a coragem de escolher alguém que era exatamente o oposto do então “modelo de executivo da GE”.

A luta até aquele ponto fora árdua. Agora eu conquistara o cargo, mas ainda enfrentava uma politicagem tola. Apenas para dar uma idéia da viscosidade política da época, Paolo Fresco, então vice-presidente, lembra-se de ter sido agredido quase fisicamente num corredor de Fairfield por um executivo demasiado zeloso que se reportava a Burlingame, mas que me apoiava. Fresco recorda-se que foi chamado de “paspalho” simplesmente porque era leal a seu próprio chefe. Pouco depois de eu ser nomeado chairman-eleito, Paolo veio falar comigo:

— Jack — disse ele, em verdadeiro estilo político italiano — apresento-lhe minha demissão. Saiba que apoiava Burlingame, e meu candidato perdeu.

Disse a Fresco para esquecer o pedido de demissão. Não queria saber quem me apoiou ou não me apoiou. Fresco, nascido na Itália, o mais elegante e refinado cidadão global, depois se tornou um de meus melhores amigos. Como vice-chairman, ele desempenhou importante papel em transformar a GE em verdadeira corporação global.

Mas a época era sobretudo de comemoração. No artigo em que anunciou a decisão, o Wall Street Journal informou que a GE decidira substituir “uma lenda por um fio de alta tensão”. Para apresentar-me à elite empresarial, Reg planejou uma festa de debutante no Helmsley Palace, em Nova York, em 24 de fevereiro — pouco antes de minha posse oficial em 1º de abril. Reg queria apresentar-me a seus amigos e transferir-me seus relacionamentos. Foi um grande evento, com a presença dos CEOs das maiores empresas do país na época.

A festa foi magnífica. Eu estava com roda a bola. Todos pareciam à vontade e quase todos beberam um pouco demais, exceto Reg, que queria ter a certeza de me apresentar aos 50 ou 60 convidados. Ele queria preparar-me para um começo perfeito. Mas quando Reg me pediu para fazer alguns comentários, pegando-me desprevenido, aparentemente arrastei a voz em algumas palavras.

Na primeira hora da manhã seguinte, ele entrou em minha sala furioso como nunca o vira antes.

— Nunca fui tão humilhado em minha vida — disse-me Reg. — Você envergonhou a mim e a empresa.

Eu fiquei em estado de choque. A noite fora fantástica e supus que a festa havia sido maravilhosa. Durante as quatro horas seguintes, acho que experimentei todas as emoções humanas. Sentia-me profundamente amargurado por ter decepcionado Reg. Estava muito aborrecido com ele pois achava que ele foi muito rigoroso. Tinha pena de mim mesmo por talvez não ter causado a melhor das impressões. Mas não achava que nossos convidados não tivessem gostado do evento. Não era possível que fossem tão fingidos. Já estivera em muitas festas para saber quando eram boas.

No entanto, pouco antes do meio-dia, a situação mudou.

Reg voltou à minha sala.

— Quero conversar com você — disse. — Olha, recebi mais de vinte telefonemas nas últimas três horas, e todos estão dizendo que foi a melhor festa de Nova York nos últimos dez anos. Sinto muito. Fui muito duro com você. Todos gostaram muito da noite. Só tenho escutado comentários positivos a respeito da festa e de você. Eles gostaram de você. Interpretei mal os acontecimentos.

Meu Deus, que alívio! Mal podia esperar para ir adiante.