4. O Vôo Abaixo do Radar

A mudança me guindou a primeira categoria, com todas as plumas e paetês — participação na reunião anual da alta administração em janeiro, na Flórida, e a primeira opção sobre ações.

Eu estava no rumo certo.

4. O Vôo Abaixo do Radar

A VIDA PARECIA PERFEITA. LAMENTAVA APENAS UMA COISA.

Não mais podia compartilhar meu sucesso com meus pais.

Minha mãe morreu em 25 de janeiro de 1965, o dia mais triste de minha vida. Tinha apenas 66 anos, mas tinha problemas cardíacos havia muito tempo. Eu era aluno do curso de graduação na U Mass, em Amherst, quando ela teve o primeiro ataque de coração.

Fiquei tão transtornado com a notícia que, literalmente, depois do telefonema de meu tio, saí em disparada do dormitório e comecei a correr pela estrada em direção a Salem, a quase duzentos quilômetros de distância. A emoção era tão forte, que mal conseguia manter-me no acostamento, enquanto pedia carona até Salem.

Depois de uma estada de três semanas no hospital, ela voltou para casa, descansada e recuperada. Tudo isso foi antes dos betabloqueadores e das cirurgias de ponte de safena. (Anos depois, esses recursos salvariam minha própria vida.) Três anos depois, ela sofreu outro ataque cardíaco e enfrentou a mesma rotina. Outros três anos e sobreveio o terceiro e último. Ela e meu pai estavam na Flórida, em férias. Dera-lhes US$1.000 de minha gratificação naquele ano para ajudá-los a escapar do rigoroso inverno da Nova Inglaterra.

Aqueles US$1.000 significaram muito para os dois. Quando entreguei-lhe o dinheiro, tive a impressão de que ela explodiria de orgulho. Minha mãe sempre me deu tudo, desde meu nascimento. Aquele modesto presente de US$1.000 era uma oportunidade para finalmente oferecer-lhe uma pequena retribuição. Para ela, aquilo significava o sucesso de “seu produto”. Ela estava muito orgulhosa de mim. Graças a Deus agi assim. Uma das maiores tristezas de minha vida é não ser capaz de dar-lhe tudo o que hoje estaria a meu alcance, se ela ainda estivesse viva.

Quando meu pai me disse que minha mãe estava num hospital de Fort Lauderdale, voei imediatamente de Pittsfield para lá e fui direto para seu quarto. Ela estava em péssimo estado, fraca e depauperada. Na noite em que ela morreu, lembro-me de que estava sentado a seu lado, quando ela me pediu que lavasse suas costas. Passei a esponja em seu corpo com água quente e sabão, deixando-a muito feliz com aquilo. Depois, meu pai e eu voltamos para o motel onde eles estavam hospedados.

Nunca mais voltei a vê-la com vida.

Meu pai e minha tia voltaram para Salem de trem com o corpo de minha mãe, enquanto eu levava o carro de meu pai para casa. Dirigi em direção ao norte toda a noite. Parei para algum descanso num motel de estrada em North Carolina, mas Fiquei lá apenas quatro horas, intranquilo e agitado. Estava muito inquieto e com uma raiva incontrolável. Chorei e chutei o carro durante todo o trajeto. Sentia-me ludibriado, aborrecido e com raiva de Deus por ter levado minha mãe.

Quando cheguei em casa, já me exaurira de tanto chorar. A vigília e as exéquias na igreja St Thomas the Apostle foram realmente uma celebração de sua vida. Na câmara mortuária em Salem, todos os nossos amigos, vizinhos e centenas de amigos que não conhecíamos estavam presentes, cada um com uma história de minha mãe sobre seu filho, Jackie.

Inevitavelmente, todas as histórias com que ela incomodava seus amigos falavam de seu orgulho por mim.

Meu pai também sofreu muito com a morte de minha mãe. Ele era um homem honesto e generoso. Ele me deu um carro novo quando não podia. Seu trabalho e a forte personalidade de minha mãe não permitiram que ele exercesse grande impacto sobre minha vida. Mas eu o amava. Naquele momento, era muito triste vê-lo recusar-se a ajustar sua vida à falta da esposa.

Sem minha mãe, ele era um soldado perdido. Ela o mantinha sob uma constante dieta de sal, pois ele sofria de edema. Agora, para ele, tanto fazia o tipo de alimentação. Em breve, a retenção de líquidos inchou sua fisionomia e ele começou a ganhar peso.

Ele simplesmente se matou com a comida errada. A retenção de líquidos era tanta que foi preciso interná-lo num hospital. Voltei às pressas de uma viagem de negócios na Europa. Ele ainda estava vivo, quando entrei no elevador do hospital. No momento em que cheguei em seu quarto, meu pai acabara de morrer. Seu falecimento ocorreu apenas 15 meses depois da morte de minha mãe, em 22 de abril de 1966. Ele tinha 71 anos.

Eu estava desnorteado. Já não tinha mãe nem pai, e sentia uma profunda compaixão por mim mesmo. Minha sorte era a presença de Carolyn, para catar os cacos. Ela era forte, espirituosa e imensamente solidária. Sempre me lembrava de como eu era feliz por ter uma ótima família, com três filhos saudáveis, Kathy, John e Anne (Mark chegaria mais tarde, em abril de 1968). Para mim, ela foi realmente uma tábua de salvação, não apenas naquela época, mas em muitas outras ocasiões.

Quando me preocupava com as consequências de agitar as águas no trabalho, Carolyn me estimulava a fazer exatamente o que considerava certo — não importa o que os outros pensassem na GE. Depois de cada promoção, ela e as crianças comemoravam a conquista, decorando a casa e o jardim com fitas e faixas de papel.

DEPOIS DE MINHA PROMOÇÃO PARA GERENTE-GERAL de plásticos, fui entrevistado em 1969 pela Monogram, a revista da empresa. Quando o jornalista chegou a Pittsfield para a reportagem, ele se dirigiu a mim como “Dr. Welch”. Ao que imediatamente retruquei: “Não dou consultas eu casa, portanto, chame-me de Jack” — citação que ele incluiu no artigo.

Agora eu estava pronto para atuar como executivo e não como engenheiro; assim, estava ansioso para descartar-me do tratamento Dr. Welch. Gabei-me de que meu pessoal “era um grupo muito ligado”, que gerava a própria "eletricidade”. Também me gabei de que o negócio de plásticos crescera mais em meu primeiro ano como gerente-geral do que nos dez anos anteriores. “Encontramos ouro nesse território, e tivemos a sorte de demarcá-lo e escavar a mina.”

Que imbecil eu fui — tão extasiado comigo mesmo. Sem qualquer consideração por meus antecessores como líderes do negócio, proclamei que quebraríamos todos os recordes de vendas e de lucros. Quem leu o artigo deve ter ficado muito chocado. Felizmente, eu voava abaixo do radar, ainda imperceptível pela burocracia da GE.

Quando me tornei responsável por toda a operação de plásticos, inclusive o Lexan, realmente acreditei que havia herdado ouro. Em comparação com o Noryl, o Lexan era um puro-sangue. Transparente como vidro e duro como aço. Resistia ao logo e pesava pouco. A Boeing usava quase duas toneladas de Lexan em cada um de seus jatos jumbo 747. Metade de suas aplicações se destinava a substituir metal.

Durante anos, vendêramos o Noryl como produto composto, e estávamos sempre tentando fazê-lo funcionar. Éramos cidadãos de segunda classe, com um produto de segunda categoria. Por meio de preços de venda baixos, convencíamos os clientes a utilizá-lo em gabinetes de máquinas de escritório, sprinklers de gramados, secadores de cabelo, cartuchos de lâminas de barbear descartáveis e televisores em cores. Mas tínhamos de lutar por cada pedido de 200 quilos. Quando finalmente conseguimos o Lexan, achei que conquistaríamos o mundo e fui suficientemente petulante para proclamá-lo.

A declaração foi ainda mais infame pelo fato de a visão da empresa em relação aos plásticos ser muito menos vibrante. O sujeito que antes dirigira o negócio foi promovido a gerente-geral na área de silicones, na época 50% maior do que a área de plásticos. O negócio de silicones era muito lucrativo, ao passo que o de plásticos mal atingira o ponto de equilíbrio.

Entretanto, o futuro parecia muito promissor. Era a época em que os previsores acreditavam que os plásticos seriam o setor de atividade de mais rápido crescimento nos dez anos seguintes — mais acelerado do que computadores e até produtos eletrônicos. Até o cinema embarcou nessa onda. Em A Primeira Noite de Um Homem (“The Graduate”), Dustin Hoffman foi encorajado a fazer carreira em “plásticos!”

Aumentamos a equipe de marketing e começamos a promover o negócio de plásticos como se fosse o detergente Tide.

Contratamos o pitcher do St. Louis Cardinal, Bob Gibson, para fazer nossos anúncios. Produzimos um comercial de TV no qual aparecia um touro numa loja de porcelana chinesa. Mas todos os produtos eram de plástico Lexan e nenhum se quebrou, quando o animal tumultuou o ambiente. Contratamos os comediantes de rádio Bob e Ray para promover nossos plásticos em Detroit no horário nobre. Os anúncios eram transmitidos entre 7h30 e 8 horas, quando nosso público-alvo, os engenheiros do setor automobilístico, estavam presos nos congestionamentos de trânsito, na ida para os escritórios da General Motors, Ford e Chrysler. Também espalhamos painéis de promoção do Lexan em todas as estradas de acesso aos locais de trabalho.

Denny McLain, na época campeão do Detroit Tigers, atirava bolas em minha direção, enquanto eu me protegia com uma folha de plástico Lexan no estacionamento de nossos escritórios, em Detroit. Consegui muita cobertura da imprensa local. Toda essa promoção conquistou muita atenção, pois era uma campanha de marketing realmente diferente para um plástico industrial.

Nossa intenção era substituir todos os componentes de metal dos carros por Lexan, desde a estrutura do painel até as maçanetas e manivelas das portas e janelas. Como nosso escritório de cinco pessoas em Detroit concorria com o escritório de 40 pessoas da DuPont, tínhamos de ser mais rápidos e mais criativos. Enfrentamos as grandes empresas de produtos químicos e nos demos bem, pois éramos capazes de ultrapassá-las. Explorávamos a força de uma grande empresa e tentávamos correr com a velocidade de uma pequena empresa.

Estávamos em pleno voo. Em 1970, já superáramos minhas bazófias, mais do que dobrando o negócio de plásticos em menos de três anos. Apesar do sucesso óbvio, eu estava sem dúvida incomodando algumas pessoas poderosas na sede corporativa.

Uma delas era Roy Johnson, chefe do departamento de recursos humanos da GE. Johnson era o guardião das chaves, reportando-se diretamente ao chairman Fred Borch, na época, e depois a Reg Jones, e controlava todas as decisões referentes a pessoal e a novas admissões.

Anos mais tarde, encontrei um memorando que Johnson escrevera em julho de 1971 ao vice-chairman Herm Weiss. Naquela época, eu estava sendo cogitado para outra promoção, desta vez a vice-presidente da divisão de química e metalurgia, um grupo de negócios com vendas de US$400 milhões. No memorando, Johnson concluiu que eu merecia a promoção, mas que a nomeação “envolve grau de risco maior do que o usual. Apesar de seus muitos pontos fortes, Jack tem várias limitações importantes. No lado positivo, destaca-se a capacidade de motivação para promover negócios, instintos empreendedores naturais, criatividade e agressividade, habilidades espontâneas de liderança e organização, além de competência técnica de alto nível”.

“Por outro lado”, prosseguiu Johnson, “ele é um tanto arrogante, reage (ou super-reage) de maneira emocional — sobretudo a críticas —, envolve-se demais nos detalhes dos negócios, tende a confiar excessivamente em sua intuição e rapidez mental, e não em análises mais aprofundadas e no apoio da equipe, ao entrar ou sair de situações complexas, e adota certa atitude de ‘rebeldia' em relação às atividades da General Electric fora de sua própria esfera de atuação”.

Fiquei contente de só mais tarde ter encontrado essa avaliação, ou talvez tivesse cometido alguma besteira — ainda que ela levante algumas questões bem interessantes. Na época, dificilmente teria aceitado essas críticas. Johnson rotulou minhas “limitações” de “juventude e falta de maturidade”, mas felizmente não impediu minha ascensão ao novo posto. Graças a Deus, Herm Weiss apoiou minha indicação para o cargo.

Em retrospectiva, Johnson e outros tinham motivos de sobra para reservas. Obviamente, eu não me encaixava na organização. Demonstrava pouco respeito e tolerância pelo protocolo. Manifestava impaciência, sobretudo com quem não apresentava bom desempenho.

Era direto, franco e, na opinião de algumas pessoas, rude. Meu linguajar era por vezes ríspido e pouco diplomático. Não gostava de assistir a apresentações enlatadas ou de mergulhar em longos relatórios por escrito, preferindo conversas pessoais, nas quais esperava que os interlocutores conhecessem seus negócios e tivessem respostas.

Adorava os “conflitos construtivos” e achava que os debates abertos e honestos sobre temas de negócios geravam as melhores decisões. Se uma idéia não fosse capaz de sobreviver a um debate sem restrições, o mercado decerto a liquidaria. Larry Bossidy, bom amigo e ex-vice-chairman da GE, mais tarde compararia nossas reuniões de equipe aos comerciais da Miller Lite. Eram barulhentas, estridentes e animadas.

E jamais ocultei meus pensamentos ou sentimentos. Durante uma discussão de negócios, às vezes envolvia-me com tanta emoção que gaguejava comentários que os demais talvez considerassem ultrajantes. Dois dos favoritos eram: “Meu filho de seis anos faria melhor do que isso” ou “Sem essa de Walter Cronkite pra cima de mim!” (que todos entendiam como: “Você apenas dá as más notícias, mas não diz como resolver o problema!”).

Quem não conseguisse enquadrar-se nesse ambiente informal e empreendedor saía ou era convidado a sair. Eliminei rapidamente as más contratações, incapazes de bom desempenho. As pessoas arrogantes ou pomposas não duravam muito tempo. Quem produzia resultados levava para casa salários e gratificações além das expectativas, da mesma maneira como hoje.

Eu “chutava”, mas também “abraçava”.

Essas diferenças me rotularam como uma espécie de rebelde e foram objeto das fofocas mais ridículas. A maioria dos rumores a meu respeito não passava disso — rumores. Animavam algumas conversas divertidas junto ao bebedouro, mas tinham pouco fundamento na realidade. Segundo os boatos, eu pulava em cima das mesas em escritórios e salas de reuniões, como alguma espécie de fanfarrão temperamental.

Isso era tolice.

No entanto, continuei a galgar novas posições. Apesar das reservas de Johnson, consegui o cargo de chefe da divisão de química e metalurgia, em 1971, e com ele me defrontei com um campo minado de novos desafios. Passara 11 anos na GE trabalhando no setor de plásticos. Agora, minha missão era descobrir como dirigir todo um portfólio de negócios de materiais industriais, como ferramentas de corte de carbono, diamantes industriais, materiais de isolamento e produtos eletromecânicos — e fazer tudo isso com pessoas muito diferentes.

Minha primeira tarefa foi analisar cuidadosamente a equipe. Com poucas exceções, julguei-a deficiente. Sou o primeiro a admitir que talvez fosse impulsivo no corte de pessoas naqueles primeiros dias. Mas com o tempo aprendi muito sobre como agir da maneira mais adequada. Essa é a função mais árdua e difícil de um líder. Nunca foi fácil e jamais se torna mais fácil.

Se aprendi algo que atenuasse as dificuldades, foi a conclusão de que o importante é tomar todas as precauções para que ninguém se surpreenda ao ser convidado a deixar a empresa. Quando identificava alguém que talvez tivesse de ser substituído, chamava a pessoa para pelo menos duas ou três conversas, quando expressava minha insatisfação e dava-lhe a oportunidade de reverter o quadro. E concluía todos esses encontros com anotações manuscritas.

Havia quem não apreciasse minha franqueza, mas sempre sabiam exatamente qual era sua situação.

A surpresa e o desapontamento devem ocorrer, se for o caso, na primeira conversa, mas nunca na demissão. Não me recordo de uma única ocasião em que a pessoa se sentiu chocada ou atraiçoada na última conversa, quando a situação já era irreversível.

— Olha — eu dizia, — ambos tentamos encontrar uma solução. Mas nós dois sabemos que não está dando certo. É hora de uma decisão.

Inevitavelmente, sempre se nota alguma decepção. Contudo, com mais frequência, o sentimento mais forte é de alívio. Na última conversa, o assunto logo se resume em “O que eu levo?” Tive a sorte de sempre trabalhar numa empresa com recursos financeiros suficientes para aliviar o golpe.

Nessa altura, o maior desafio é concentrar o foco no futuro. De alguma forma, mostrar à pessoa que aquela é mais uma transição, em que sempre é possível começar de novo — da mesma maneira como na passagem do colégio para a universidade, ou da universidade para o primeiro emprego. Quem sabe não seria melhor mudar para novo ambiente, deixando para trás as mágoas do passado?

Conheci muitas pessoas que passaram a viver melhor depois de deixar empregos em que não eram felizes. Todos somos responsáveis por essas mudanças positivas.

POR FIM, EM 1971, TIVE DE DAR A MA NOTICIA A TRES DOS executivos de minha equipe no novo cargo. Felizmente, alguns outros foram mantidos na organização. Nomeei como meu substituto em plásticos Tom Fitzgerald, um irlandês rebelde. Quase todos na área de plásticos eram engenheiros. Tom era o único mascate por natureza.

Éramos grandes amigos e almas gêmeas nos negócios. Tirei o gerente de silicones e o substituí por alguém do meu passado: Walt Robb, o engenheiro Ph.D de pesquisas, que me recrutou em Illinois. Walt já saíra do laboratório e exercia funções operacionais como chefe de um pequeno negócio de produtos médicos.

Na laminação, substituí o antigo gerente por Chuck Carson, também de plásticos, que fora meu chefe de finanças e depois gerente da área de folhas de Lexan. Laminados era um negócio difícil. Nosso principal concorrente, a marca Fórmica, da Cyanamid, dominava o mercado e esmagava nossa marca, Textolite. Tínhamos os piores distribuidores. Chuck era tão forte quanto sua fama, e tão duro que o chamávamos de ‘‘Frank Nitti”, inspirados no machão de “Os Intocáveis”, seriado de televisão famoso na época. Chuck sempre atingia as metas do orçamento, mas não podia fazer muita coisa para melhorar as baixas margens ou a pouca competitividade do negócio.

Ele e eu tentamos de tudo para transformar um saco de aniagem em bolsa de seda. Pela primeira vez, percebi a tristeza das pessoas que se esfalfam num negócio ruim, lutando arduamente com um concorrente quase invencível, com poucas esperanças de conseguir melhores resultados.

Até então, achava que todo trabalho era vibrante. Imaginava que, quando se misturavam pesquisa e dinheiro, os resultados sempre eram novos produtos e, atrás deles, crescimento e lucro. Aquele era meu primeiro vislumbre do mundo real dos maus negócios, lição que, durante minha carreira, exerceria enorme impacto. Contudo, felizmente, todos os outros negócios geravam margens muito boas, sobretudo plásticos — o verdadeiro vetor de crescimento.

Aprofundei-me no conhecimento das pessoas nesses novos negócios. Por exemplo, na área de metalurgia, em Detroit, pedi para conhecer a equipe da gerência de vendas, durante uma primeira avaliação pela área de recursos humanos. Era difícil acreditar que o pessoal fosse de fato tão ruim. Montaram uma apresentação formal e monótona. Não tinham paixão pelo trabalho e não conseguiam responder às perguntas mais elementares. Achei-os uma caricatura grotesca do tipo de vendedor que sempre percorre o mesmo trajeto e repete os mesmos argumentos — incapaz de conquistar novos clientes para salvar a própria vida.

Depois da avaliação, dois executivos foram afastados, mas conheci alguém especial, John Opie, então gerente de desenvolvimento de mercados. Tinha 35 anos e atuava no negócio havia doze anos. Ofereci-lhe a primeira de muitas “promoções de campo de batalha” (as battlefield promotions), tornando-o gerente de vendas nacional, no mesmo dia em que nos encontramos pela primeira vez. Depois de conhecer todos os seus seis gerentes regionais de vendas, disse a Opie que, se fosse ele, demitiria todos eles no ano seguinte. Cinco deles acabaram indo embora.

Sem dúvida, aquilo não era comum. Nem um pouco comum. Mas serviu para sacudir a equipe, e Opie também explorou a situação para energizar o negócio. Trabalhador e totalmente dedicado, Opie progrediria até tomar-se um dos melhores executivos operacionais da GE, chegando à posição de um de meus vice-chairmen.

Não desisti da mania de desprezar e ridicularizar a burocracia da GE, e era visto como diferente e ameaçador para alguns executivos da sede corporativa. Os comentários de Roy Johnson refletiam meu conflito com o staff central de Nova York. Sempre que eu pretendia contratar uma pessoa-chave, a sede corporativa apresentava sua lista de candidatos para as “posições com linha pontilhada” (subordinação indireta ou funcional ao órgão central) em finanças, recursos humanos e legal. Nessas funções, tinha de lutar por meus próprios candidatos.

Nem sempre conseguia ficar com a minha opção. Em várias ocasiões, tinha de aceitar alguém da lista da sede corporativa. Alguns dos gerentes financeiros que me empurraram goela abaixo eram quase absolutamente incapazes, e acabei livrando-me deles. Uma briga em que fui derrotado ocorreu quando tentei promover um jovem advogado, Bob Wright, para chefe do departamento jurídico do setor de plásticos.

Considerava-o muito mais do que um simples advogado. Bob tinha 27 anos e acabara de sair de um escritório de advocacia. Quando fui promovido a vice-presidente de divisão, trouxe Art Puccini comigo como chefe do departamento jurídico. Bob era o candidato perfeito para substituir Art no segmento de plásticos. Mas o chefe do departamento jurídico da GE, no nível corporativo, tinha uma opinião diferente. Para ele, a idade e a experiência de Bob o desqualificavam para o cargo, e assim entupiu-me com uma lista de seus cupinchas.

Fiquei com um deles. Resolvi o problema da promoção de Bob Wright convidando-o para assumir o desenvolvimento estratégico de plásticos, em 1973. Podia preencher aquela posição sem interferência da corporação. Embora fosse um cargo estranho para um advogado, Bob exerceu-o com brilhantismo. Tinha muitas idéias e infundiu nova vida na posição. Em 18 meses, nós o promovemos para gerente-geral de vendas de plásticos. O raciocínio rápido e a personalidade extrovertida tornaram-no candidato natural ao cargo e ajudaram-no a reunir experiências que lhe seriam úteis para sempre. Bob tornou-se presidente da NBC. Hoje, é vice-chairman da GE — um longo caminho desde sua rejeição pela sede corporativa para área jurídica de um negócio com vendas anuais inferiores a US$100 milhões.