22. E-Business

No ano 2000, 15% dos executivos da GE eram Faixas Pretas treinados. Em 2003, a proporção deve chegar a 40%. E muito provável que meu sucessor, Jeff Immelt, também venha a ser um Faixa Preta Seis Sigma.

Em minhas visitas a Crotonville, nos últimos dois anos, costumava observar de brincadeira que o motivo pelo qual estava sendo tão lento na adoção do e-business era que estávamos aperfeiçoando o Seis Sigma.

“Quando um dia escrever meu livro”, dizia, “deixarei claro que primeiro tínhamos de promover a iniciativa do Seis Sigma na GE, antes de partirmos para o e-business, pois este dependia de velocidade e de exatidão no atendimento dos pedidos. O Seis Sigma nos forneceu esses requisitos.”

A turma explodia em gargalhadas. Eles eram mais jovens e mais espertos, e sabiam que eu tinha sido lento em compreender o impacto da Internet.

Essa foi a transformação seguinte.

 

22. E-Business

 

A REVOLUÇÃO DA INTERNET QUASE ME ATROPELOU - ATÉ Jane me ajudar a ficar mais à vontade com a rede. Ela usava a Internet já havia muito tempo, sobretudo para manter contato com os amigos. Muitas noites, enquanto eu examinava meus papéis de trabalho, ela se sentava à minha frente, conectada e, às vezes, digitando.

Jane começou a comprar e vender ações on-line em 1997, acompanhando seu portfólio pela Internet. Ela se saía tão bem, que pedi para cuidar também de minha carteira de ações. Aonde quer que fôssemos, Jane sempre levava o laptop. Quando ela tentava convencer-me a usar meu próprio laptop, eu resistia, receando que minha incapacidade de digitar seria um impedimento intransponível.

— Jack — ela protestava, — até um macaco aprende a datilografar.

No entanto, em fins de 1998, comecei a ter notícias de pessoas no trabalho que fizeram as compras de Natal on-line. Finalmente, levei o assunto a sério e durante os feriados de Natal preparei-me para minhas observações em Boca sobre a importância da Internet. Aquelas palavras foram um primeiro impulso — mas a Internet realmente entraria em minha corrente sanguínea três meses depois.

Jane e eu estávamos em um resort no México, em abril de 1999, para comemorar nosso décimo aniversário de casamento. Dessa vez, ela não parecia nem um pouco mais romântica do que eu em Barbados.

Jane estava absorta em seu laptop. Uma tarde, ela me disse que o pessoal on-line andava conversando sobre um desmembramento das ações da GE e sobre meu plano de sucessão. E me chamou para dar uma olhada no quadro de avisos da GE na Yahoo!, e Fiquei espantado com o que diziam sobre a empresa.

— E muito bom ver! — disse Jane, rindo. — Mas você não pode responder.

Ela logo me convenceu a escrever alguns e-mails e depois percorreu alguns sites comigo. Durante o restante das férias, comecei a sentir a necessidade de conectar-me para dar uma olhada nas notícias e nos últimos comentários sobre a GE. Um dia até escapei do lado dela na piscina e retornei ao quarto do hotel para mexer no computador.

Jane chegou vinte minutos depois e surpreendeu-me inclinado sobre a máquina.

Ela sabia que eu estava fisgado. Era a reprise de Barbados.

Cheguei atrasado à festa, mas, quando entrei, estava animado. Finalmente, percebi todo o impacto potencial da nova tecnologia sobre a GE. Não estava muito certo do quê, do quando e do como — apenas sabia que tínhamos de mergulhar naquilo com toda a disposição.

Na atmosfera pontocom de fins da década de 1990, todos eram rápidos em descartar as empresas grandes e velhas. As atenções se concentravam sobre quem começava um novo negócio de Internet. Uma coisa a que nunca me rendi foi aquela distinção popular entre “velha economia versus nova economia”. As pessoas apenas compravam e vendiam bens e serviços pela Internet — da mesma maneira como há cem anos nas carroças dos mascates. A única diferença era a tecnologia.

Sim, sem dúvida, aqueles novos métodos de compra e venda eram mais rápidos e mais globais, e tinham profundas implicações para os negócios. O grande insight para nós ocorreu quando percebemos que a criação de sites na Internet não era trabalho de Prêmio Nobel. Chegamos a essa conclusão, quando o negócio de transportes mostrou a todos como era banal e barato desenvolver um site de leilões.

Depois que nos demos conta de como era fácil a digitalização, tornou-se óbvio para nós que as grandes empresas que entendessem a mensagem tinham pouco a temer e, na verdade, muito a ganhar.

Desenhei um gráfico que me ajudou a compreender a Internet e suas implicações para a GE. Na época, o mundo estava vidrado por qualquer coisa que tivesse um “pontocom” no nome. Espalhei o gráfico por toda a empresa e pela comunidade de investimentos. Aquilo gerou muita discussão e ajudou a acalmar nosso pessoal, pois muitos deles já achavam que estávamos no jogo errado. Também serviu para mostrar aos investidores que a GE tinha um plano de jogo vencedor.

No modelo das pontocom, as despesas aumentam rapidamente para cobrir os investimentos iniciais, a propaganda da marca e o atendimento de pedidos. Os prejuízos aumentam em proporção direta com essas despesas. O ponto de equilíbrio é incerto e quase sempre depende da receita.

Na categoria “as grandes e velhas conseguem”, a única despesa adicional é com o desenvolvimento de recursos de Internet. A grande empresa já conta com marcas fortes e com sistemas de atendimento de pedidos. A economia de custos e o aumento de produtividade se manifestam com rapidez. O prazo para atingir o ponto de equilíbrio é menor, o payback é mais rápido e menos incerto, e os benefícios geralmente independem da receita.

O gráfico refletia as vantagens da GE sobre as pontocom. Não precisávamos aumentar a propaganda, tínhamos marcas estabelecidas e já contávamos com toda a infraestrutura para o atendimento de pedidos. O Seis Sigma estava em pleno funcionamento para melhorar nossas operações. Tínhamos as condições ideais para explorar a digitalização e dela extrair seus principais benefícios — extirpar os resíduos do trabalho de baixo valor agregado das entranhas da empresa. Sempre é possível melhorar os processos e aumentar a produtividade. O potencial de contribuição das novas tecnologias é enorme para as grandes empresas.

O e-business nos ajudou a ampliar os mercados e a descobrir novos clientes. A base de fornecedores da GE se tornou mais global. Nosso tamanho alavancava os investimentos em tecnologia, de modo que, no caso, ser grande era realmente uma vantagem. Para mim, a essência do mundo da Internet era: os ganhos de produtividade e de participação de mercado nas empresas da “velha economia” apequenam as oportunidades de crescimento dos modelos da “nova economia”.

Os céticos, na crença de que não conseguiríamos encontrar novas fontes de aumento da eficiência na GE, costumavam perguntar-me se ainda havia algum suco no bagaço do limão. A rede nos deu novos limões, alguns cachos de uvas e talvez até mesmo uma melancia — tudo numa bela bandeja. PERCEBEMOS AS OPORTUNIDADES DA INTERNET EM TRES FASES do processo: comprar (buy), fazer (make) e vender (sell).

No primeiro componente, “comprar” — o que a empresa adquire de terceiros — , a base de oportunidades era de US$50 bilhões em bens e serviços por ano. A transferência de algumas dessas atividades para os leilões on-line nos deu acesso a mais fornecedores e a menores custos. Mesmo a transferência de uma lasca desse total para a Internet nos proporcionaria economias substanciais.

No início, as conjecturas se referiam a economias de 10% a 20% em quase todas as nossas compras. No momento em que chegou à última linha da demonstração do resultado, os ganhos se situavam mais na faixa de 5% a 10%. Em muitos casos, os novos fornecedores também acarretavam novos custos — verificação da qualidade, tarifas de importação, impostos, transporte e outros. De qualquer maneira, as economias ainda foram enormes em nossas compras on-line de US$6 bilhões, em 2000, e US$14 bilhões, em 2001.

Na GE, as melhorias em “fazer”, oriundas da digitalização, foram os diamantes no lustre de cristal. As grandes empresas têm o que chamo de scud-works, atividades de apoio maciças, que geram montes de papel. A digitalização elimina boa parte dessa faina e de outras tarefas enfadonhas, melhorando a qualidade do trabalho de muita gente. Em 2000, auferimos US$150 milhões em benefícios deste tipo. Em 2001, seria de US$1 bilhão no “fazer” da digitalização, mesmo depois dos custos de implementação, estimados em US$600 milhões.

Já no componente “vender”, a Internet nos permitiu melhorar a qualidade dos serviços. Nosso atendimento ficou mais rápido. Os clientes recebiam inputs sobre suas compras, sem necessidade de vários telefonemas. Isso foi o fim do expedidor que engambela o cliente com informações falsas de que o pedido está a caminho. Em combinação com o Seis Sigma, a Internet nos ajudaria a fornecer melhores serviços aos clientes. Nossas vendas on-line foram de US$7 bilhões em 2000 e chegarão a US$14 bilhões a US$15 bilhões em 2001.

A DIGITALIZAÇÃO DECOLOU ASSIM QUE ENTROU EM NOSSO sistema operacional. Na reunião gerencial em Boca, em janeiro de 1999, pedi a nossos líderes de negócios que apresentassem suas melhores idéias sobre e-business nas reuniões estratégicas de junho. Em março, trouxe o primeiro de quatro convidados de fora, especializados em Internet, para palestras no CEC: Joe Liemandt, da Trilogy Systems; Lou Gerstner, da IBM, Rich McGinn, da Lucent Technologies; e John Chambers, da Cisco.

Foi Joe quem nos apavorou com a ameaça das pontocom. Lou nos trouxe de volta à realidade, com suas perspectivas mais pragmáticas sobre a rede e sobre o papel das pontocom. Rich mostrou como as novas tecnologias ainda estavam na infância e projetou a imagem de um futuro provável para a Internet. John demonstrou que a relação custo-benefício mais favorável decorreria do uso da Internet para dinamizar nossos processos internos.

Joe Liemandt ajudou a energizar-nos. Conhecia-o desde seus tempos de criança em Pittsfield. Seu falecido pai foi meu planejador estratégico dos tempos do negócio de plásticos. Joe descreveu, em termos contundentes, que milhares de pivetes nos aguardavam lá fora, prontos para atacar-nos. Na verdade, ele nos disse: “Vocês são uma empresa grandalhona, balofa e lerda. São alvo fácil.”

Aquele cenário infame era exatamente do que precisávamos para empolgar o lugar. Constituímos um conjunto de equipes, em vários casos trabalhando em diferentes edifícios, para analisar modelos potenciais baseados em Internet, capazes de desempenhar em nossos negócios o mesmo papel da Amazon.com no segmento de venda de livros.

Com fervor tipicamente revolucionário, chamamos essas unidades de equipes destroyyourbminess.com (DYB). O objetivo das equipes DYB era definir novos modelos para os negócios existentes, sem a interferência do próprio pessoal local, que atuava “à moda antiga”.

O capítulo seguinte de minha própria educação se iniciou durante uma viagem na primavera de 1999. Nessa ocasião, encontrei-me com o CEO de 36 anos de idade de nossa unidade de financiamento ao consumidor, em Londres. Ele por acaso mencionou, durante nossa avaliação do negócio, que acabara de se encontrar com seu mentor.

Perguntei-lhe:

— Seu mentor? Você é que deveria estar sendo o mentor de seus jovens de alto potencial!

— Não, isso é um pouco diferente — respondeu ele. — Tenho um mentor de 23 anos que passa três ou quatro horas por semana comigo, ensinando-me a usar a Internet. Eu sou o pupilo!

Imediatamente apaixonei-me pela idéia, sobretudo por ver alguém tão jovem recorrendo a um mentor. No dia seguinte, almocei com um grupo de empreendedores húngaros em Budapeste e fiz meu discurso habitual. Como de costume, imaginei que estava transmitindo a mais profunda sabedoria. Depois da palestra, vários indivíduos na plateia se dirigiram a mim com o indefectível comentário “ótimo discurso”. Então, um deles disse:

— Você nos deu uma grande idéia, de que todos nos lembraremos.

Fiquei um pouco decepcionado ao constatar que meus “comentários geniais” haviam sido reduzidos a uma idéia. Mas as observações dos presentes realmente confirmaram que o insight da mentorização de fato atingiu um nervo sensível.

Quando voltei para casa, imediatamente pedi a nossos 500 principais líderes que escolhessem seus mentores de Internet, de preferência com menos de 30 anos. Os jovens mentores, muitos com menos da metade de nossa idade, trabalhavam conosco, espécies ameaçadas de Neandertal, durante três a quatro horas, ou mais, por semana. Eu tinha dois. Meu mentor formal era Pam Wickham, que trabalhava no departamento de relações públicas da GE. Ela realmente amava a Internet e conhecia todos os seus segredos. Ela tinha sido uma das principais operadoras na criação do primeiro site da GE, em plásticos, e depois foi promovida para a sede.

Minha assistente, Rosanne, era minha salvadora cotidiana. Sempre que me atolava, berrava em direção à porta: “Ro, socorro!” Ela sabia que era hora de entrar e tirar-me do apuro em que me metera, ao tentar ir mais longe do que minhas habilidades. E sempre conseguiu resolver meus problemas.

Em princípios de 2000, expandimos o programa para os 3.000 gerentes mais importantes da empresa. Aquela era uma ótima maneira de virar a organização “de cabeça para baixo”. Oferecia uma oportunidade para que muitos gerentes jovens e brilhantes se encontrassem com a alta administração da empresa. Sim, eles estavam ensinando Internet aos velhos. Mas, por meio de conversas informais durante essas aulas de Internet, os gerentes seniores também descobriam novos talentos e desenvolviam melhor compreensão do que realmente estava acontecendo na empresa.

Chegamos a ponto de recrutar um “mentor” para o conselho de administração. Em outubro de 1999, convidei Scott McNealy, CEO da Sun Microsystems, para ser conselheiro da GE. E, daí em diante, recorríamos a ele para questionar todo o nosso pensamento. Em seu estilo franco, fez uma excelente apresentação inaugural, que cativou a atenção de todos, em nossa reunião de executivos de 1999, em Crotonville.

Scott não foi apenas um crítico mordaz e construtivo, também foi um ótimo companheiro de golfe. (Na minha idade, as chances de ele ganhar estão melhorando. Scott também tem um ótimo senso de humor. Recebi um e-mail informando que a mulher dele, Susan, teria o quarto bebê. “Não é surpresa alguma”, escreveu Scott. “Estávamos jogando hóquei sem goleiro.”)

Na GE, o aprendizado era intenso, mas eu ainda sofria tremendas pressões para imitar o modelo de compra-e-venda das pontocom e pular sobre coisas que talvez fossem contraproducentes. Um bom exemplo foram as bolsas eletrônicas de terceiros. Nós, como outros, quase esquecemos uma norma capital em negócios: jamais permita que alguém se coloque entre você e seus clientes e fornecedores. Esses relacionamentos exigem muito tempo para serem cultivados e são valiosos demais para serem perdidos.

Exemplo marcante do que nos livramos foi a PlasticsNet, uma agregadora on-line no negócio de plásticos. Seus produtos se limitavam ao que compravam de terceiros e ainda por cima obtinham desconto em tudo que vendiam — tornando-se intermediários numa época em que a Net deveria remover quem se interpunha entre produtores e compradores.

Do nosso lado, tínhamos a Polymerland.com. Gary Rogers, então CEO de plásticos antes de ser eleito vice-chairman em junho de 2001, estava na vanguarda do e-business na empresa. Ao contrário da PlasticsNet, ele sabia que tínhamos o produto para vender e as informações para promovê-lo. Na época, a Polymerland fazia menos do que US$10.000 por semana em vendas on-line. Nenhuma maravilha, embora ainda mais do que a PlasticsNet.

Para desenvolver esse negócio, plásticos mudou os planos de incentivos às vendas para encorajar as transações on-line e colocou nas regiões especialistas em e-business que trabalhavam em tempo integral para que os clientes se sentissem à vontade nas compras on-line. Fiquei fanático pelo modelo de plásticos e perturbava a equipe gerencial com telefonemas e e-mails para que adotassem algo semelhante. Todos os dias, recebia os resultados do novo negócio. Foi uma ótima experiência de aprendizado, além de muito divertida. Todos se cansaram da minha falação sobre o site de plásticos e começaram a correr para o pessoal da Polymerland em busca de ajuda.

O aprendizado se difundia pela organização.

Achávamos de início que plásticos devia chegar a US$500 milhões de vendas on-line em 1999. O negócio chegou a US$1 bilhão. Subestimamos a oportunidade. Não tínhamos sonhado grande demais, pois pensávamos que aquilo era cirurgia de cérebro. Não era. Hoje, a Polymerland vende US$50 milhões por semana e suas vendas anuais atingirão US$2,5 bilhões em 2001.

Plásticos não estava sozinho. Em 2000, vendemos US$7 bilhões on-line em toda a empresa. Embora boa parte dessas receitas decorram de clientes tradicionais que passaram a comprar on-line, também conquistamos novos clientes e aumentamos a participação nas compras dos clientes tradicionais.

Outra de nossas loucuras no auge da febre das pontocom foi a ânsia de construir sites — quaisquer sites. Até certo ponto, era um reflexo de nosso entusiasmo e energia, mas em princípios de 2000, a coisa estava ficando fora de controle. Nosso negócio de eletrodomésticos desenvolveu um novo site muito divertido, chamado MixingSpoon.com. (Colherdepau.com). Era ótimo. Oferecia receitas, grupos de discussão, cupons de desconto, dicas sobre compras — tudo que alguém pudesse precisar para a cozinha. Só tinha um problema: não vendia eletrodomésticos.

Aquilo se tornou o modelo do que chamávamos dot.com dust (poeira pontocom) — sites bonitinhos, mas que careciam de justificativa financeira. Aprendemos que, se não conseguíssemos monetizar a tela — seja diretamente com produtos, ou indiretamente com melhores serviços — não devíamos construir o site.

Enquanto isso, nossas equipes DYB — destroyyourbusiness — se convenciam cada vez mais de que a Internet representava mais oportunidades do que ameaças. Redefinimos a missão desses grupos para que se tornassem GYB, ou growyourbusiness.com. Não mais eram parte separada do negócio principal. As equipes de digitalização se integraram nos modelos de negócios vigentes.

Em junho de 1999, enviei meu primeiro e-mail destinado a toda a empresa. (Sei que fui retardatário.) Em 48 horas, recebi quase 6.000 respostas para um site próprio que tínhamos criado especificamente para aquilo. Empregados de todos os negócios, espalhados por localidades em todo o mundo, desde trabalhadores no chão-de-fábrica até gerentes de alto nível, transmitiram-me por e-mail suas idéias, impressões, respostas, queixas, preocupações e empolgações, Todos estavam entrando no jogo.

 

NOSSA INICIATIVA EM E-BUSINESS REDUNDOU EM VÁRIAS inovações na maneira de fazer negócios. Plásticos instalou sensores eletrônicos nos silos de armazenagem de alguns de nossos principais clientes. Tais dispositivos enviavam sinais de alerta diretamente aos depósitos da GE, quando o nível do material atingia o ponto de reposição, disparando um novo pedido via Internet para o reabastecimento do produto. A GE Capital está usando a rede para monitorar os fluxos diários de entrada e saída de caixa dos clientes de empréstimos. Assim, detectam imediatamente os riscos de escassez de caixa, reduzindo o potencial de perdas. Hoje, a maioria dos líderes de negócios da GE possui painéis eletrônicos digitais na tela de seus computadores, que atualizam em tempo real todos os dados importantes para o gerenciamento do negócio.

Às sextas-feiras, todos da alta administração compartilham os números referentes a compras, vendas e produção dos 22 maiores negócios da GE. Os números são um instantâneo do que cada negócio comprou on-line, de quantos leilões efetuou, do andamento dos leilões, inclusive a meta do ano ou seu último aumento. Por sua grande visibilidade, esses números semanais eram uma constante fonte de energia para que todos fossem adiante.

E-business é a única atividade em que as metas definidas há apenas 30 dias talvez pareçam ridículas 30 dias depois. Isso ocorre porque a curva de aprendizado é muito inclinada. Sempre ficamos chocados quando olhamos para trás e vemos o que pensávamos que sabíamos.

Outra importante lição foi ensinada por John Chambers, da Cisco. Ele insistiu conosco para que fechássemos os “caminhos paralelos” dos fluxos de trabalho on-line e off-line. Até adotarmos essa providência, as pessoas ainda dependiam da papelada e realmente não recorriam à digitalização para impulsionar a produtividade. Meses depois da apresentação de John, mais de 150 gerentes da GE infestavam toda a Cisco. Todos queriam saber como a Cisco digitalizava os fluxos de trabalho. Em breve, desativávamos as impressoras e máquinas copiadoras e transferíamos para o ambiente on-line todos os relatórios de viagens e de despesas, as informações sobre benefícios e todos os relatórios financeiros internos.

Todos começaram a pensar sob uma perspectiva digital. Hoje, não é raro ouvir de líderes de negócios que é proibido usar papéis de trabalho em seus escritórios. Aquilo foi uma grande mudança de mentalidade em toda a organização.

Naquela primavera, assisti a uma apresentação de e-business em nosso negócio de seguro de hipotecas. O líder do negócio esboçou uma estratégia para eliminar do fluxo de trabalho o que chamou de “pontos de toque” (touchpoints), ou seja, os passos do processo de aprovação em que alguém tinha de manusear papel. Caso conseguissem remover todos os “pontos de toque”, a economia daí resultante seria da ordem de 30% das despesas gerais.

Era o início de nossa estratégia e-make. Calculamos que a digitalização do fluxo de trabalho proporcionaria enormes economias: US$10 bilhões, ou 30% do total de nossas despesas gerais. A oportunidade era espantosa. Sempre lutamos pelo aumento da eficiência. Na digitalização, encontramos o cálice sagrado da redução de despesas.

Em última instância, o e-business melhorará muitos trabalhos. Vejamos o caso de vendas: hoje, o pessoal de vendas passa com o cliente apenas de 30% a 35% de seu tempo destinado a contatos pessoais, perdendo muito tempo com emissão de pedidos, em discussões sobre contas a receber e na localização de entregas em atraso. Como a Internet permite que tudo isso seja feito com mais eficiência, estamos aumentando o tempo de contato face a face do pessoal de vendas com os clientes e transformando sua função de meros anotadores de pedidos e expedidores de mercadorias em verdadeiros consultores dos clientes.

Em nosso negócio de sistemas médicos, os médicos hoje podem conectar nossa página na Internet e comparar seus tempos de processamento de clientes com o de centenas de outros médicos anônimos em todo o mundo. Esses dados permitem-lhes comparar o próprio desempenho com o de outros médicos e hospitais. Também on-line, dispomos de ofertas de serviços capazes de eliminar as deficiências constatadas por meio dessas comparações.

Em nosso negócio de sistemas de energia, os engenheiros das concessionárias locais dispõem de recurso semelhante, ao acessar nossa página na Internet para comparar os índices de calor e o consumo de combustível de suas turbinas com os mesmos indicadores de quase 100 outras concessionárias anônimas. Com apenas um clique de mouse, são capazes de encomendar pacotes de serviços para aprimorar seu desempenho e atingir níveis de classe mundial.

As atividades de e-business e a base instalada da GE foram feitas uma para a outra.

O e-business se tornou parte integrante do DNA da empresa, pois finalmente passamos a encará-lo como meio de reinventar e transformar a GE.

Quanto a mim, ainda estou às voltas com meu computador.

— Ei, Ro, socorro! Tem alguma coisa estranha aqui!

* Demanda de bens e serviços, como peças e consertos, relacionada com a

 

manutenção de itens vendidos anteriormente. (N.T.)