19. Globalização

O impacto dessas iniciavas despontou no lugar certo — nos resultados operacionais. A taxa de crescimento da receita dobrou, nos últimos cinco anos, e nossa margem operacional aumentou de 14,4%, em 1995, para 18,9%, em 2000.

 

19. Globalização

 

A GE SEMPRE FOI UMA EMPRESA GLOBAL.

Em fins do século XIX, Thomas Edison instalou o sistema de iluminação de 3.000 lâmpadas elétricas no viaduto Holborn, em Londres. Na virada do século, a GE construiu a maior central elétrica do Japão. Alguns de nossos primeiros CEOs viajavam de navio, durante um mês ou mais, para cuidar de negócios na Europa e na Ásia.

Tive uma iniciação precoce em globalização.

Reuben Gutoff e eu constituímos duas joint ventures no negócio de plásticos, em meados da década de 1960, uma com a Mitsui Petrochemical, no Japão, e a outra com a AKU, fabricante de produtos químicos e de fibras na Holanda. A Mitsui e a AKU eram grandes empresas químicas, e nosso pequeno projeto em plásticos especiais se revelou modesto demais para atrair-lhes a atenção. Mas, nos prendemos a elas em acordos de longo prazo e precisávamos encontrar uma saída.

Nunca me esquecerei de nossas negociações finais com a Mitsui. Tom Fitzgerald, o chefe de vendas de plásticos, e eu almoçávamos no Okura Hotel, em Tóquio, com o pessoal da Mitsui. Estávamos sentados no chão, sem sapatos. Depois de um dia ou dois de negociações, eu tinha redigido duas cartas de intenções que mudavam de maneira significativa nossas relações. Uma delas previa a ruptura inequívoca da joint venture, depois de um pagamento desprezível. A outra detalhava a permanência da Mitsui no negócio, mas com a diluição de sua participação.

No almoço, já era evidente que a Mitsui queria sair do negócio tanto quanto nós. Não poderia sentir-me mais feliz. Receava que as negociações fossem mais difíceis. Imediatamente entreguei-lhes a carta para a alternativa “ficar no negócio”. Só depois de olhar para o exemplar em minhas mãos percebi que lhes havia passado o documento errado.

Fiquei boquiaberto.

— Ah, meu Deus, há um erro de datilografia.

Arranquei o documento errado das mãos deles e passei-lhes a carta de intenção que rescindiria o acordo. Eles a assinaram e nós estávamos livres para procurar novo sócio no Japão. Tom deve ter contado aquela história umas mil vezes para mostrar que pateta era o chefe dele.

Também nos desvencilhamos do acordo com a AKU — sem que daquela vez me metesse em nenhuma trapalhada. A AKU havia construído uma planta piloto para produzir PPO e gastara de US$20 milhões a US$30 milhões no projeto. O principal interesse deles pelo PPO era em fibras. Quando o polímero se revelou não muito útil para essa finalidade, eles perderam o entusiasmo.

Contudo, o vice-chairman deles se reuniu comigo em seu escritório em Arnheim e queria uns US$2 milhões para liquidar o empreendimento, a título de compensação por algumas de suas perdas. Disse-lhe que precisaria de alguns meses para submeter a proposta a toda a burocracia da GE e que, mesmo assim, não sabia se conseguiria aprovação. No entanto, ressaltei que tinha autoridade para aprovar até US$500.000 e que podia dar-lhe o dinheiro na hora. Ele aceitou e, em seguida, constituímos nossa subsidiária integral na Europa.

No Japão, sabíamos que precisávamos de distribuição e queríamos um sócio relativamente pequeno. Procuramos vários parceiros potenciais e ficamos com a Nagase & Co., que, na época, era principalmente uma distribuidora de filmes Kodak. Fechei o negócio com o chefe da família Nagase. Contribuímos para a sociedade com produtos e tecnologia.

Eles entraram com o conhecimento do complexo mercado de distribuição no Japão. Juntos investimos em fábricas locais para a produção de plásticos destinados ao mercado japonês. Hoje, esse empreendimento é o cerne de nosso negócio de plásticos na Ásia. Usamos o mesmo modelo para uma transação na área de sistemas médicos, em fins da década de 1970, com Shozo Yokogawa, da Yokogawa, uma empresa de instrumentação.

Tais relacionamentos e as transações por trás deles perduraram por mais de 25 anos e prosperaram em meio às mudanças. A GE pode parecer grande, mas na verdade é composta de um monte de pequenas peças. O sucesso de nossas transações com a Nagase e com a Yokogawa reforçou a idéia de que nossas sociedades de maior sucesso são com empresas menores, que consideram o projeto de importância crítica para suas operações. Sempre que surgia um problema a resolver, nosso pessoal logo chegava ao topo — sem ter de atravessar todo um cipoal de burocracia.

Lembro-me de minha irritação com a demora dos japoneses para tomar decisões. Mas, quando chegavam a uma conclusão, podia-se apostar a casa naquilo. Em mais de 35 anos, quase todas as minhas relações de negócios no Japão se converteram em amizades pessoais duradouras.

Quando me tornei CEO, passei muitos dos primeiros anos fazendo apenas um ou dois negócios isolados fora dos Estados Unidos e visitando a Europa e Ásia uma vez por ano, para avaliar as operações em curso. Uma de minhas primeiras transações, uma joint venture em 1986 com a Fanuc, do Japão, era muito semelhante às sociedades com a Yokogawa e a Nagase. Sempre admirei a Fanuc e seu chefe, Dr. Seiuemon Inaba. Eram os líderes incontestes do mercado de controles numéricos para máquinas ferramentas, e estávamos em vias de iniciar um programa de automação de fábricas. A venda do conceito de “fábrica do futuro” não levara a GE a lugar nenhum. Lançávamos slogans como “Automatize, Emigre, ou Evapore”, mas não tínhamos negócios. Nossos trunfos se resumiam em distribuição nos Estados Unidos e em uns dos nichos de produtos em que éramos fortes.

Pedi a Chuck Pieper, que na época era chefe da GE do Japão, para visitar o Dr. Inaba e ver se havia alguma compatibilidade entre as duas empresas. Chuck esteve com ele várias vezes e preparou o palco para meus encontros com ele em Nova York, em novembro de 1985.

Acertamos os ponteiros imediatamente. Nossa distribuição nos Estados Unidos e a tecnologia de produtos da Fanuc fariam um grande casamento. Duas reuniões depois, fechamos um acordo de âmbito mundial. No valor de US$200 milhões, foi nossa maior transação internacional da década de 1980. Como a Nagase e a Yokogawa, a Fanuc e o Dr. Inaba foram ótimos sócios e nossas empresas 50/50 prosperaram com rapidez, salvando nossa “fábrica do futuro”.

A verdade é que não dediquei muita atenção à trajetória global da GE na primeira metade da década de 1980. Na verdade, eliminei de nossa organização uma divisão internacional autônoma e transferi para os CEOs dos vários negócios a responsabilidade pelas próprias atividades no exterior. A divisão internacional era algo híbrido entre marcador de pontos e ajudante.

Sempre achei que não havia essa coisa de empresa global: os negócios são globais, mas não as empresas. Fiz esse discurso mil vezes ou mais, para deixar claro que o CEO de cada negócio era responsável pela globalização do próprio negócio.

Em princípios de 1980, os únicos negócios verdadeiramente globais da GE eram plásticos e sistemas médicos. Nossos outros negócios tinham vendas globais de vários tamanhos. Dois outros negócios — motores de aviação e sistemas de energia — destacavam-se pelo tamanho, mas atuavam sobretudo em exportação, com instalações exclusivamente nos Estados Unidos. Na década de 1970, a GE formou uma joint venture com a empresa francesa, Snecma, para a produção do motor de aviação que equiparia a mais popular aeronave comercial de todos os tempos, o Boeing 737.

Quem realmente desbravou o caminho foi Paolo Fresco. Em 1986, nomeei-o vice-presidente sênior internacional, com base em Londres, em pé de igualdade com os líderes de negócios, mas sem responsabilidade operacional. Paolo sobressaía como epítome do executivo global. Alto, elegante, charmoso e refinado, era conhecido em todo o mundo. Italiano nato e advogado, entrou na GE em 1962 e, durante muito tempo, dominou a velha organização internacional. Como vice-presidente para a Europa, o Oriente Médio e a África, foi também um dos melhores negociadores da empresa.

Paolo não tardou em se transformar no Dr. Globalização, pai de todas as nossas atividades globais. Acordava todas as manhãs pensando em como expandir a empresa além das fronteiras nacionais. Em todas as reuniões, pressionava os colegas por planos de expansão globais. As vezes era desagradável, sempre importunando os CEOs dos negócios com pedidos de detalhes sobre suas atividades internacionais e assediando-os para que desenvolvessem mais operações capazes de transformar a GE em empresa verdadeiramente global. Destacava-se como globe-trotter incansável, a vontade em qualquer fuso horário, e sempre no exterior pelo menos uma vez por mês.

Durante 15 anos, ele e eu viajamos pelo mundo juntos. Saíamos por umas duas ou três semanas, três vezes por ano. Divertíamo-nos juntos e, em todas as viagens, levávamos nossas respectivas mulheres. Nós quatro nos tornamos uma família unida. Felizmente, nossas mulheres ficaram grandes amigas. Enquanto promovíamos relações sociais e fazíamos negócios, elas exploravam as atrações turísticas e as culturas dos países.

Se houve um ano crítico em termos de globalização, talvez tenha sido 1989. Tudo começou com um telefonema de Lord Arnold Weinstock, chairman da General Electric Co. Ltd. no Reino Unido. (A GEC tinha exatamente o mesmo nome da nossa empresa, embora nunca tenha havido qualquer ligação entre as duas. Apenas em 2000, quando mudaram sua denominação social para Marconi, conseguimos comprar todos os direitos do nome GF2). Weinstock telefonou para mim porque a empresa dele estava sendo ameaçada por uma tentativa de tomada de controle hostil e ele queria ver se podíamos ajudá-lo. Paolo, Dennis Dammerman, Ben Heineman e eu fomos a Londres para nos encontrarmos com o pessoal da GEC A tentativa de tomada de controle era assunto de primeira página dos jornais e os repórteres que cobriam assuntos empresariais seguiam todos os nossos passos. Quando chegamos quase a um acordo, interrompemos as negociações e voltamos para nosso escritório em Londres, enquanto eles ruminavam nossa proposta. Combinamos que Weinstock me procuraria sob o nome secreto de nosso vice chairman, Ed Hood.

Ele telefonou umas duas vezes e um dos funcionários do escritório repetiu que estávamos em reunião e que o procuraríamos depois. Weinstock, finalmente, conseguiu falar com a secretária de Paolo, Lin. Ela conhecia Ed Hood, mas mesmo assim entrou na sala de reuniões e disse:

— Acho que tem um repórter ao telefone fingindo que é Ed Hood. Ele tem um sotaque britânico muito forte.

— Ah não! — exclamei. — Esqueci de avisar que Weinstock estaria usando o nome de Ed como código.

Talvez Weinstock tenha tido a impressão de que aquilo era um jogo nosso.

Não que isso ajudasse. Ele também era um negociador frio, astuto e voluntarioso como poucos. Sob certos aspectos, ele era duas pessoas diferentes. Fora do escritório cativava a todos como grande contador de casos, charmoso e irresistível. Colecionava cavalos de corrida nos estábulos dos puros-sangues da rainha, ostentava casas elegantes adornadas com objetos de arte, e tinha uma esposa espetacular. Era um anfitrião generoso e divertido.

No entanto, em seu escritório espartano, era o protótipo do contador comum com sua viseira verde. A sede da GEC, em Londres, refletia seu estilo sovina. A luz era mortiça; os móveis escassos; e os corredores tão estreitos, que se precisava andar de lado ao passar por uma porta aberta.

A entrada do banheiro era por uma área estreita, defronte a um lance de escada. Quando se esperava para entrar, sempre havia o risco de alguém abrir a porta de repente e o empurrar escada abaixo.

Sentado a sua mesa, diretamente debaixo de uma lâmpada pendente do teto, Weinstock, com seus suspensórios, parecia uma figura formidável. Costumava olhar para os interlocutores por cima dos óculos, inclinado sobre volumosos livros contábeis, que marcava com lápis coloridos, traçando círculos em torno dos números que não correspondiam ás expectativas.

Apesar daquelas excentricidades, considerava-o fascinante.

Nossas negociações acabaram levando a uma série de joint ventures e aquisições com a GEC, em abril de 1989, envolvendo sistemas médicos, eletrodomésticos, sistemas de energia e distribuição elétrica. Os acordos proporcionaram â GE bom acesso às indústrias locais; um ponto de apoio em energia elétrica, que nos manteve no mercado europeu de turbinas a gás; e participação de 50% no negócio de eletrodomésticos da GEC.

Mais tarde, naquele ano, foi Paolo quem nos ajudou a arrematar a compra de uma participação majoritária na Tungsram, uma das maiores e mais tradicionais empresas da Hungria. Estávamos procurando um local na Áustria para construir uma fábrica de produtos de iluminação, perto da fronteira húngara, quando descobrimos que a Tungsram talvez estivesse à venda. Mesmo sob o regime comunista, a empresa tinha excelente reputação e muita tecnologia. Era a maior empresa de iluminação fora das três grandes: Philips, Siemens e nós.

Paolo viajou para a Hungria com uma pequena equipe e iniciou os entendimentos. Depois de passar o dia à mesa de negociações, ele me telefonava do Hilton Hotel, em Budapeste, a fim de colocar-me a par dos detalhes. Não demorou muito para que Paolo percebesse um certo comportamento estranho durante as negociações. Seus interlocutores começaram a reagir a coisas que ele me dizia pessoalmente, pelo telefone.

Paolo deu a entender seu receio de que os húngaros estivessem interceptando nossas conversas. Assim, começamos a dizer absurdos para ver qual seria a reação dos húngaros, no dia seguinte. O comportamento deles não deixou dúvidas quanto à interceptação. Assim, Paolo e eu passamos a usar os telefonemas para conduzir as negociações. Por exemplo, ele me dizia que estavam pedindo US$300 milhões pela participação majoritária.

— Escuta, amanhã, se eles insistirem em mais de US$100 milhões, você cai fora.

No dia seguinte, Paolo os achou mais realistas em relação ao preço. Sempre que precisávamos conversar com mais segurança, um executivo da GE cruzava a fronteira de trem para Viena ou usava a cabine telefônica à prova de som na Embaixada Americana. Se não, continuávamos fazendo o jogo no telefone do hotel. No final, a brincadeira não fez mal a ninguém.

Fechamos o negócio, pagando US$150 milhões por 51% da Tungsram e comprando a parte remanescente cinco anos depois. Paolo bateu o martelo à meia-noite, enquanto tomava uma garrafa de vodca com os comunistas.

No dia seguinte, caía o Muro de Berlim. Sem saber, tínhamos feito o primeiro grande negócio na Europa Oriental. Desde que Thomas Edison nos instalou na fabricação de lâmpadas, nosso negócio de iluminação tem atendido quase exclusivamente ao mercado americano. A transação com a Tungsram, junto com a aquisição em 1991 de uma participação majoritária na Thorn, empresa de produtos de iluminação no Reino Unido, transformou a GE no maior fabricante mundial de lâmpadas, com fatia superior a 15% do mercado da Europa Ocidental.

Outro evento global memorável naquele ano foi minha viagem â Índia, em fins de setembro de 1989. Paolo arrastou-me para lá pela primeira vez, e imediatamente apaixonei-me pelo povo. Paolo cultivara um ótimo relacionamento lá com K. P. Singh, destacado empreendedor imobiliário indiano.

K. P. Singh atuava como verdadeiro embaixador da Índia. Alto, esbelto e aristocrático, era um perfeito cavalheiro. Naquela ocasião, ele programou para nós quatro dias de amplas reuniões de negócios e animados eventos noturnos.

No primeiro dia, depois de uma jornada de reuniões com líderes empresariais e governamentais em Nova Deli, inclusive com o primeiro-ministro Rajiv Gandhi, a noite nos reservaria uma surpresa inesquecível. Qualquer pessoa que significasse alguma coisa na Índia estava presente na enorme festa que ele organizou em sua magnífica residência. Ao som de duas orquestras, centenas de pessoas se entrosavam em meio a piscinas cheias de pétalas de flores e mesas com pratos de todos os países do mundo.

Que recepção!

Prosseguimos com as reuniões de negócios por mais dois dias. Durante a viagem, deveríamos selecionar um sócio de alta tecnologia que nos ajudasse a desenvolver no país produtos médicos menos sofisticados e de baixo custo. Chuck Pieper, que iniciara as primeiras negociações com a Fanuc, no Japão, fora promovido a chefe de sistemas médicos da GE na Ásia. Naquela altura, ele já havia selecionado dois finalistas, que levou para reuniões conosco no hotel em Déli. Ambos eram empreendedores indianos de sucesso: um era vibrante e o outro, reservado.

Paolo e eu adoramos a primeira apresentação do cara mais vibrante, que, cheio de entusiasmo, nos apresentou seus planos. O mais discreto, Azim Premji, veio logo em seguida e nos mostrou com argumentos fundamentados por que sua empresa, Wipro, era o sócio certo para a GE. Chuck estava convencido de que Premji era a melhor escolha para nós. K. P. que participou de todas as reuniões, manteve-se neutro. Para ele, ambos os empreendedores eram ótimos.

Depois de nosso retorno, Chuck apresentou por escrito seus argumentos a favor de Wipro. Paolo e eu concordamos em recuar e aprovar a sugestão de Chuck de uma joint venture 50/50 com Premji. O empreendimento médico prosperou, e a Wipro expandiu enormemente seus recursos em software, tornando-se o modelo de empresa de alta tecnologia na Índia. Premji valia bilhões, e tornou-se um dos homens de negócios mais ricos do mundo.

Para nosso último dia na Índia, K. P. programou uma visita ao Taj Mahal. Na noite anterior, voamos para Jaipur. Se para nós aquela primeira noite na Índia fora especial, ainda não tínhamos visto nada.

K. P. estava prestes a superar-se. Fomos recepcionados no hotel, antigo palácio do marajá, por ginetes trajando roupas coloridas, montados em elefantes ou cavalos. Todo o gramado defronte ao hotel estava plantado com flores viçosas, compondo o logotipo da GE.

Naquela noite, em Jaipur, o marajá ofereceu um jantar em seu palácio. Depois do jantar, assisti ao mais belo espetáculo de fogos de artifício de toda a minha vida. Subimos por uma longa passarela sinuosa até o telhado, onde nos sentamos em enormes almofadas, sobre maravilhosos tapetes antigos.

Foi uma daquelas coisas que mais parece sonho. Literalmente, um “tratamento majestoso”. Eles realmente queriam que a GE amasse a Índia e investisse no país. E, para tanto, não pouparam esforços.

No dia seguinte, Fiquei chocado com os contrastes. Animais atravancavam as ruelas imundas à medida que nosso carro avançava em direção ao Taj Mahal. Mas o monumento superou todas as minhas expectativas. Uma estrutura magnífica, brilhando ao sol, o que lhe dava uma tonalidade quase rósea. Ao fundo dessa maravilhosa criação humana, do outro lado do rio, projetava-se uma enorme antena parabólica de comunicação por satélite — um rápido vislumbre do velho e do novo.

O zelo de K. P. e de seus amigos produziram resultados. Eles nos mostraram um país e um povo que amamos. Deparamo-nos com todos os tipos de oportunidades. Depois daquela viagem, tomei-me um paladino da Índia.

Em nossa reunião de executivos no mês seguinte, retratei o país como um ótimo lugar para se fazer apostas. Estava disposto a jogar na Índia, pois o país oferecia um sistema legal forte, um enorme mercado potencial e grande quantidade de pessoas com muitas habilidades técnicas.

Na minha percepção, a Índia era um mercado formidável, com uma classe média de mais de 100 milhões de pessoas, em rápido crescimento, numa população de 800 milhões. O povo indiano era altamente educado, falava inglês, e contava com muitos empreendedores, que tentavam romper as algemas da pesada burocracia do governo.

Altamente desenvolvido sob o ponto de vista intelectual, a Índia era um país subdesenvolvido em termos de infraestrutura. Mas eu esperava que o governo resolvesse os problemas de infraestrutura e eliminasse parte da papelada.

Como estava enganado! Tentamos instalar no país empresas de iluminação e de eletrodomésticos. Em vão. As iniciativas em geração de energia elétrica foram uma série de partidas e paradas. Os negócios em serviços financeiros e plásticos foram sucessos apenas moderados. Apenas o setor de sistemas médicos prosperou conforme as expectativas.

E como estava certo! Os verdadeiros benefícios dos investimentos na Índia resultaram da formidável capacidade intelectual e do exuberante entusiasmo de seu povo. Encontramos talentos em ciências, engenharia e gerência, que hoje atuam em quase todos os negócios da GE.

EM PRINCÍPIOS DA DÉCADA DE 1990, CONTINUAMOS impulsionando nosso crescimento mundial por meio de aquisições e alianças e mediante a transferência de nossas melhores pessoas para tarefas globais. Em fins de 1991, fizemos duas mudanças importantes. Nomeamos Jim McNorney, um de nossos melhores CEOs de negócios, para a posição recém-criada de presidente da GE Ásia. A função de Jim não era dirigir nenhum negócio específico, mas promover a região e demonstrar aos líderes de negócios o potencial da área. Sua tarefa consistia em buscar oportunidades de transações, desenvolver relações de negócios, e ser o paladino da Ásia na empresa. Ele era um cara tremendamente convincente e exercia forte impacto.

 

Oito meses depois da ida de Jim para a Ásia, enviamos Del Williamson, do negócio de geração de energia em Schenectady, onde era chefe de vendas e marketing, para Hong Kong, como chefe de vendas mundiais. O deslocamento do centro de gravidade para lá era uma iniciativa lógica, pois ninguém comprava centrais elétricas nos Estados Unidos. As oportunidades de negócios estavam na Ásia. Psicologicamente, o impacto sobre a empresa, decorrente do fato de uma pessoa importante como Del gerenciar a linha da receita de um lugar tão distante da “Mãe Schenectady”, foi colossal.

O simbolismo dessas mudanças sacudiu o sistema. De repente ouvíamos comentários do tipo: “Eles realmente estão falando sério. A globalização é pra valer! E os números comprovariam essa percepção. Nossas vendas mundiais pularam de US$9 bilhões, em 1987, ou 19% da receita total, quando Paolo foi nomeado vice-presidente sênior, para US$53 bilhões, ou mais de 40% de nossa receita total hoje.

 

OUTRO COMPONENTE CRÍTICO DE NOSSA ESTRATÉGIA FOI A adoção de uma perspectiva inversa a respeito da globalização. Concentramos boa parte de nossa atenção em áreas do planeta que se encontravam em transição ou eram preteridas por outras. Achamos que lá estavam as melhores atividades com a melhor relação risco-recompensa.

Entre princípios e meados da década de 1990, quando a Europa estava em recessão, identificamos muitas oportunidades, sobretudo em serviços financeiros. Lá pelo meio da década, quando o México desvalorizou o peso e a economia estava em tumulto, efetuamos mais de 20 aquisições e joint ventures, além de aumentarmos significativamente nossa base de produção naquele país. No fim da década, nosso negócio de serviços financeiros transferiu-se para o Japão, que havia muito tempo excluíra os investimentos estrangeiros. Essas foram manobras oportunistas, mas não no sentido tradicional. Entramos nesses países para desenvolver negócios duradouros.

Nossas aquisições da CGR, na França; da Tungsram, na Hungria; e da Nuovo Pignone, na Itália, em 1994, envolveram o controle de operações deficitárias ou pouco rentáveis, até então estatais. Elas nos conferiram novos canais de distribuição ou foram fontes de boa tecnologia, que nos ajudaram a globalizar os negócios de sistemas médicos, iluminação e sistemas de energia.

A GE Capital iniciou sua expansão mundial em princípios de 1990, sobretudo na Europa, mediante a aquisição de empresas de seguros e financeiras. A atividade ganhou impulso quando Gary Wendt contratou Christopher Mackenzie em Londres, em 1994. Com muito apoio de Gary, Christopher atuou como ponta de lança de uma grande expansão européia. Gary liderou esforço semelhante no Japão, em fins da década de 1990. De 1994 até 2000, US$89 bilhões dos US$161 bilhões em ativos adquiridos pela GE Capital situavam-se fora dos Estados Unidos. A GE Capital Services demorou algum tempo para globalizar, mas quando partiram para a ação, a investida foi realmente séria.

Nenhum sucesso foi repentino. A transação com a Thomson em sistemas médicos demorou pelo menos dez anos para que de fato produzisse resultados. O mesmo se aplica à nossa aquisição da Tungsram. Contudo, uma de nossas realizações mais gratificantes foi a aquisição do controle de três empresas estatais — CGR, Nuovo Pignone e a Tungsram, esta última sob comando comunista — e transformá-las em organizações altamente energizadas e em empresas lucrativas.

Todavia, algumas idéias não deram certo. Quando escolhemos um negócio para entrar no mercado chinês, começamos com iluminação. Achávamos que nossos concorrentes globais típicos seriam os chineses. Em vez disso, constatamos que praticamente todos os prefeitos locais estavam instalando fábricas de lâmpadas. Hoje, há mais de 2.000 fabricantes de lâmpadas na China.

Além disso, nem rodos os nossos negócios globais levantaram voo — e algumas experiências foram muito amargas. Lembro-me de apenas uma ou duas ocasiões em que fomos vítimas de quebra de confiança e de falta de integridade. O pior exemplo ocorreu em 1988, quando Paolo e eu fomos a Eindhoven, na Holanda, para uma reunião com o CEO da Philips, N.V. Soubemos que ele estava interessado em vender o negócio de eletrodomésticos da empresa e sua aquisição nos asseguraria uma posição forte no mercado europeu de eletrodomésticos.

Ele se tornara CEO da Philips em meados da década de 1980 e tinha algumas idéias ousadas sobre como mudar sua empresa. Numa discussão durante o jantar na Philips House, ele nos disse que queria vender seu negócio de grandes eletrodomésticos, segmento em que a Philips era a segunda maior empresa da Europa, e que estava disposto a analisar a venda de seu negócio de sistemas médicos. Ele não estava certo nem mesmo quanto à permanência em iluminação — embora a empresa holandesa fosse nosso maior concorrente em lâmpadas. Suas preferências eram semicondutores e produtos eletrônicos de consumo.

Depois do jantar, enquanto íamos para o aeroporto, sob a chuva, comentei com Fresco:

— Você alguma vez esteve numa sala onde lhe expõem duas perspectivas totalmente diferentes sobre o mesmo negócio? Nós dois não podemos estar certos. Um de nós será demitido.

Aquela reunião foi o início dos entendimentos pelo negócio de eletrodomésticos da Philips. O CEO indicou seu presidente para negociar com Paolo. Concordamos com o preço e pensamos que a transação estava fechada, depois de semanas de trabalho. Então veio o choque.

Apenas uma semana depois do aperto de mãos, o presidente procurou Fresco com a grande surpresa:

— Lamento, Paolo, mas vamos ficar com a Whirlpool.

Telefonei para o CEO:

— Isso não é justo! — protestei.

Ele concordou:

— Mande o Paolo aqui e vamos acertar isso nessa semana.

Passando as férias em Cortina, Itália, na época, Paolo deixou a mulher e voou imediatamente para Eindhoven. Negociou um novo acordo durante toda a quinta-feira e até aceitou pagar mais pelos eletrodomésticos da Philips. Ao meio-dia de sexta-feira, todos os detalhes estavam definidos e a equipe da Philips sugeriu que Paolo voltasse ao hotel.

— Estaremos prontos às quatro horas da tarde, com todos os documentos já datilografados para assinatura — disse o presidente. — E abriremos o champanha.

Ao chegar ao hotel de Paolo por volta das 5 horas, o presidente lançou a segunda bomba.

— Sinto muito. Vamos mesmo ficar com a Whirlpool. Eles voltaram e superaram a sua proposta.

Paolo não conseguia acreditar naquilo. Quando ele me telefonou por volta da meia-noite, fiquei estupefato. A primeira desistência da Philips depois do aperto de mãos já foi muito ruim. A outra foi a pior coisa que já vi em transações de negócios daquele nível.

O lado positivo é que, em vinte e tantos anos como CEO e depois de negociar literalmente milhares de aquisições, sociedades e acordos, eventos como esse foram muito raros — e ocorreu apenas uma vez de forma tão acintosa como em Eindhoven.

COMO NOSSAS OUTRAS INICIATIVAS, AS SEMENTES DA globalização se transformaram num jardim. Nosso conceito de globalização evoluiu da conquista de novos mercados para o de compras de produtos e componentes em todo o mundo e, finalmente, para o aproveitamento do capital intelectual de qualquer país.

Vejamos o exemplo da Índia. Desde o início, senti-me otimista com a energia mental do país, mas a maneira como a exploramos ultrapassou meus sonhos mais ousados. O talento científico e técnico da Índia no desenvolvimento de software, em projetos e em pesquisa básica é incrível. Em 2000, iniciamos a construção no país de um centro de P&D de US$30 milhões. Hoje, já estamos na segunda fase e, até 2002, mais do que triplicaremos nossos investimentos no projeto. Será a maior unidade de pesquisas multidisciplinares da GE em todo o mundo, que, uma vez concluída, empregará mais de 3.000 engenheiros e cientistas. Atualmente, já temos mais de 1.000 pesquisadores, inclusive 250 Ph.Ds.

A grande riqueza da Índia é um povo altamente educado, capaz de realizar as mais diversas tarefas, com grande eficiência. A GE Capital transferiu seus centros de serviços aos clientes para Déli, com resultados sensacionais. Nossas instalações de atendimento aos consumidores de todo o mundo, situados na Índia, apresentam qualidade mais alta, custos mais baixos, melhores índices de cobrança e maior aceitação pelos clientes do que outras operações comparáveis nos Estados Unidos e na Europa. Todos os negócios industriais da GE seguiram o exemplo da GE Capital na Índia. Ouvimos o conselho de Peter Drucker. Transferimos o “quarto dos fundos” da GE, nos Estados Unidos, para a “sala de visitas” da Índia.

Na Índia, conseguimos contratar níveis de talento para serviços de atendimento aos clientes e para atividades de cobrança que jamais atrairíamos nos Estados Unidos. Os call centers dos Estados Unidos sofrem o flagelo de altos índices de rotatividade. Na Índia, são empregos muito cobiçados. Há quem argumente que a globalização prejudica os países em desenvolvimento e agrava os problemas de suas populações. A globalização exibe sua melhor face, quando se observa o brilho no olhar das pessoas cujas vidas se tomaram muito melhores graças a essas novas atividades.