14. Mergulhos Profundos

Se continuássemos a expandir a definição de mercado para incluir combustíveis, energia, estoques, gestão de ativos e serviços financeiros, estaríamos atuando num mercado potencial do tamanho de US$170 bilhões. Nesse caso, nossa fatia se reduziria a algo entre 1% e 5%.

Mais uma vez o exercício abriu nossos olhos e atiçou nossas ambições.

Nos cinco anos seguintes, dobramos as taxas de crescimento da receita da empresa, com o mesmo portfólio de negócios, mas, agora, sob uma perspectiva muito mais energizada. Nossa receita evoluiu de US$70 bilhões, em 1995, para US$130 bilhões, em 2000. Muitos fatores contribuíram para esse resultado, mas a nova atitude mental desempenhou importante papel. Gostei muito do fato de termos lançado um desafio à turma de Crotonville e termos recebido como resposta uma grande idéia que brotou na cabeça de um coronel do exército americano na Pensilvânia.

Este é o comportamento sem fronteiras em sua forma mais genuína. Nosso pessoal realmente estava descobrindo “algo melhor”, e aquilo fazia a diferença entre a GE e o resto do mundo de negócios. Media-se essa diferença pelos resultados. Nossas margens operacionais passaram de 11,5%, em 1992, para o recorde de 18,9%, em 2000. A rotatividade do capital circulante pulou de 4,4 para a marca sem precedentes de 24 em 2000. A receita chegou a US$130 bilhões com lucro líquido de quase US$13 bilhões.

A ausência de fronteiras possibilitou que muita gente comum realizasse proezas incomuns.

14. Mergulhos Profundos

SER O CHAIRMAN TEM SUAS VANTAGENS.

Um de meus benefícios indiretos preferidos era escolher um tema e fazer o que chamava de “mergulho profundo”. Significa localizar um desafio em que talvez você possa fazer alguma diferença — de preferência algo que talvez seja divertido — ef então, lançar em cima dele todo o peso de seu cargo. Há quem, justificadamente, chame isso de “intromissão”.

Agi assim muitas vezes — em quase todos os lugares da empresa.

Envolvia-me em tudo que meu faro sugerisse como um bom ponto de ingerência, desde a qualidade de nossos tubos de raios X até o lançamento de diamantes sintéticos. Pegava as armas e mergulhava de cabeça. Fiz isso até meu último dia no cargo.

Um de meus últimos mergulhos foi na CNBC, em maio de 2001.

Depois de uma ausência de dois anos, Lou Dobbs estava voltando como âncora do programa Moneyline da CNN. Aquele retorno era uma ameaça potencial para o nosso Business Center, na CNBC, no horário de 18h30 às I9h30. Os índices de audiência de nossos dois âncoras, Ron Insana e Sue Herera, tinham superado os do Moneyline depois da partida de Dobbs. Recebi um telefonema de Sue, em fins de abril, pedindo-me para enviar um e-mail à equipe, animando-a para a batalha da volta de Dobbs em 14 de maio.

A CNBC sempre fora um de meus projetos favoritos, e Sue foi a pedra angular da CNBC desde o primeiro dia. Ela sempre desempenhou importante papel na GE e em nossa programação para mulheres. Tinha-a em conta de amiga. Diante da forte promoção da CNN em torno de Dobbs, ela cancelou as férias com a família para assumir o desafio.

— Sue, em vez de um e-mail, por que eu não vou até aí e me reúno com toda a equipe?

— Melhor ainda — disse ela.

Uma semana depois, lá estava eu entre biscoitos e bebidas, nos estúdios da CNBC, em Nova Jersey, conversando sobre dezenas de idéias com Ron, Sue e cerca de 15 membros da equipe. Para mim, parecia uma daquelas primeiras sessões de Work-Out, uma década atrás. Logo surgiu a sugestão de um formato mais longo para o programa, começando às 18 horas, como meio de ganhar uma vantagem de 30 minutos sobre o Moneyline. Gostei muito dessa e de várias outras idéias.

Ao sair da reunião, prometi-lhes mais US$2 milhões para a promoção do programa. Do carro, no percurso de volta, telefonei para Andy Lack, que naquele dia fora nomeado presidente da NBC. Pedi-lhe para incluir Sue e Ron no programa Today na manhã do relançamento de Dobbs. Em seguida, telefonei para o presidente da NBC Sports, Dick Ebersol, e ele concordou em incluir chamadas do Business Center durante as transmissões dos jogos do fim de semana.

Logo, gente de toda a NBC, de gráficos até cenários, tinha entrado na briga.

A volta de Dobbs sem dúvida atrairia a atenção dos espectadores, ao menos por curiosidade, mas não deixaríamos o fato passar em brancas nuvens. A guerra seria longa — e queríamos ganhar a primeira batalha.

Quando meu sucessor, Jeff Immelt, telefonou para bater papo no final do expediente, tive de confessar-lhe a verdade. Disse-lhe que estivera na CNBC brincando novamente de “gerente de projetos”. Desde seus dias em plásticos e em sistemas médicos, ele sabia como eu conseguia ser chato.

— Jeff, juro que foi a minha única intromissão hoje. Vou ficar por aqui me metendo nas coisas só mais uns dois meses e, depois, você fica livre de mim.

Graças a Deus por este livro. Ele me tirou do pé de Jeff durante boa parte de sua transição.

Jeff e eu embarcamos juntos no domingo à noite para Tóquio, e não pude assistir ao confronto inicial. O pessoal da CNBC me manteve a par, enviando-me e-mails diários. O Business Center resistiu em pé de igualdade com Dobbs na segunda-feira, primeira noite do retorno dele. Na terça-feira, a audiência do Business Center foi muito maior. Felizmente, cheguei de Tóquio às 17h30 da sexta-feira, bem na hora de assistir ao vivo ao último programa da semana.

Ron e Sue estavam ótimos. A equipe dera nova vida ao programa. Eu me sentia muito feliz por todos eles. Eles tinham vencido a primeira escaramuça. Que empolgação!

Ao longo dos anos, meti-me em centenas desses “mergulhos profundos”. Eles nem sempre foram bem-sucedidos e muitas de minhas idéias nunca foram colocadas em prática. Para mim, entrar no negócio era o prazer e a diversão, misturar-me com a equipe, criar vibração e provocar debates sobre os rumos de determinado projeto.

Apesar do peso do cargo, acho que me dei bem em muitas dessas investidas, porque as pessoas sentiam que meu intuito era ajudar. Sempre tínhamos metas comuns, se não os mesmos caminhos, para chegar lá. Eles sabiam que eu não guardaria rancor se minhas idéias fossem jogadas na cesta de papéis. (Nota do Editor Duvido que você não ficasse ressentido!)

Outro negócio em que sempre metia o nariz era a GE Medicai. De uma maneira ou de outra, estava envolvido naquilo havia 28 anos. Amava a tecnologia, as pessoas e os clientes. Sempre senti uma inclinação especial para assuntos médicos. Na década de 1970 e em princípios da de 1980, fui praticamente o gerente de projetos no lançamento dos escaneadores de tomografia computadorizada e dos aparelhos de ressonância magnética.

Em princípios da década de 1990, apaixonei-me por outro projeto, a imagem em ultrassom. A GE tinha sido derrotada nessa tecnologia não-invasiva e sem radiação. Eu estava convencido de que éramos capazes de fazer mais.

A partir de 1992, tornei-me, de brincadeira, o “gerente de projetos” oficioso. Depois que decidimos contra uma aquisição dispendiosa que melhoraria nossa posição competitiva, lançamos nosso próprio programa de desenvolvimento interno. Pedi a John Trani, CEO de sistemas médicos, para passar por cima de todos os níveis hierárquicos e determinar que a equipe de projetos se reportaria diretamente a ele. John gostava de resultados e os conseguia mediante o desenvolvimento de equipes leais, capazes de superar qualquer obstáculo.

Instalamos a equipe num velho prédio de fábrica e o reformamos totalmente para que todos se sentissem vencedores. O laboratório de pesquisas da corporação atribuiu prioridade ao projeto. Depois da aposentadoria do gerente de projetos, decidimos sair da GE e procurar um substituto na indústria de ultrassom. Entrevistei os candidatos, convencendo-os de nosso comprometimento com ultrassom, aspecto que era questionado por muitos profissionais, diante de nossas desistências anteriores.

Finalmente, descobrimos Ornar Ishrak, oriundo de Bangladesh, e pessoa em quem se sentia o ultrassom correndo nas veias. Ele tinha trabalhado para um de nossos principais concorrentes. Todos achamos que ele era exatamente o que precisávamos e o contratamos.

E partimos para a corrida. Empenhei-me para que ele recebesse muito dinheiro e atenção. Sempre que visitávamos nossa divisão de sistemas médicos, em Milwaukee, eu fazia muito barulho em tomo de Ornar e do ultrassom, embora o projeto fosse uma pequena parte de todo o negócio.

E, assim, tornei-me seu líder de torcida. Ele contratou muita gente boa, a maioria do próprio setor, e o resto é história. Evoluímos do nada em 1996 para a Nº 1 em 2000, com um negócio altamente lucrativo, que crescia algo em torno de 20% a 30% ao ano, chegando hoje a mais de US$500 milhões em receita anual. Ornar se tornou executivo da corporação, e vibrei com seus êxitos tanto quanto ele próprio.

Outro mergulho profundo em sistemas médicos foi na qualidade dos tubos que integram os aparelhos de raios X, e os aparelhos de tomografla computadorizada. Tudo começou em 1993, enquanto eu visitava grupos de clientes da GE em várias cidades. Os clientes de sistemas médicos achavam que nossa tecnologia de tomografia computadorizada era a melhor, mas se queixavam amargamente da curta vida útil de nossos tubos. Ao retomar, descobri que nossos tubos duravam em média 25.000 exames, menos da metade da duração dos tubos dos concorrentes.

Nosso sistema de tomografia computadorizada era tão bom que limitava o impacto negativo de uma deficiência que podia transformar-se em calcanhar-de-aquiles do negócio — os tubos.

Fui a Milwaukee e analisei o problema com John Trani e equipe. Em negócios glamorosos como sistemas médicos, os componentes às vezes são encarados como cidadãos de segunda classe. John levou-me para um passeio pelas instalações de produção de tubos. Por ironia, elas eram no mesmo edifício do projeto de ultrassom, onde tínhamos feito todas as reformas. Separada do filho preferido apenas por uma parede divisória, a fábrica de tubos era tratada como órfão.

Para mostrar que estávamos falando sério, perguntamos ao gerente de fabricação de todo o negócio de sistemas médicos se ele assumiria a supervisão de tubos, reportando-se diretamente a Trani. Ele achou nossa proposta uma loucura. Homem de produção típico, toda a área de fabricação já estava sob sua responsabilidade, inclusive a produção de tubos. Nenhuma quantia em dinheiro ou “promessas de glórias” o convenceria de que “tomar conta de tubos” faria sentido em sua carreira profissional.

Tivemos sorte. Acabamos ficando com o cara certo. Trani sugeriu Marc Onetto, um francês vibrante e efusivo, gerente-geral de serviços do negócio de sistemas médicos na Europa.

Chamei-o a Fairfield para enfatizar a importância da tarefa e da necessidade de aumentar a vida útil dos tubos de 25.000 exames para 100.000 exames. Prometi-lhe que ele teria todos os recursos necessários.

Marc recebeu os recursos para melhorar a fábrica e o ajudamos a recrutar grandes talentos, dentre eles Mike Idelchik, engenheiro técnico, que dedicava a vida ao desenho de motores de aviação. Mike deixou a área técnica de motores de aviação e assumiu o cargo de gerente de engenharia de tubos. Ele e sua equipe foram fundamentais para a melhoria daquele componente. Em meio a tudo aquilo, Mike recebeu uma oferta atraente para sair da GE. Marc pediu a minha intervenção e passei uma noite de domingo convencendo Mike a continuar na empresa. Ele ficou e, mais tarde, foi promovido a vice-presidente de engenharia do setor de iluminação. Antevejo para ele um grande futuro como líder.

Marc lançou o slogan “Tubos — O Cerne do Sistema”, para simbolizar a importância desse componente até então ignorado, e afixou cartazes em toda a fábrica, para chamar a atenção de todos.

Nos quatro anos seguintes, ele me enviou relatórios semanais por fax, detalhando o progresso da equipe. Ainda hoje, não lhe sai da cabeça uma de minhas respostas, com a mensagem: “Muito devagar, muito francês, vai mais rápido, senão...” Mark empilhava essas respostas na gaveta.

Em outras ocasiões, enviei-lhe bilhetes, cumprimentando-o pelas realizações. Mark afixava esses bilhetes na fábrica, à vista de todos (ver a página 237).

Em cinco anos, a equipe aumentou a vida útil dos tubos de 25.000 para quase 200.000 exames. Em 2000, usando a tecnologia Seis Sigma, eles lançaram um novo tubo com a vida útil de 500.000 exames, que é considerado o padrão do setor. A eliminação dos problemas do principal componente possibilitou o lançamento de novo escaneador de tomografia computadorizada que se tomou campeão de vendas, o GE LightSpeed.

Ao transformar os tubos em cerne do sistema, a equipe mudou a mentalidade do negócio de componentes. Todos extraíram alguma coisa desse sucesso. Marc assumiu a liderança do programa Seis Sigma em sistemas médicos e é hoje executivo da corporação, responsável pela cadeia de fornecimento global de sistemas médicos.

Outro mergulho profundo que é sem dúvida um trabalho em andamento ocorreu no negócio de diamantes industriais. Em 1998, Gary Rogers, CEO da GE Plastics, e Bill Woodburn, chefe de diamantes industriais — pediram para virem a Fairfield, para uma “reunião sigilosa” comigo.

Não tinha a menor idéia do que ia acontecer. A GE produz diamantes industriais desde a década de 1950 e o processo consiste em tratamento de carbono sob temperaturas e pressões muito elevadas. Esses diamantes não têm qualidade de pedras preciosas e são usados em ferramentas de corte e em rodas de moagem de indústrias pesadas.

Gary e Bill apareceram com um saco de pedras naturais marrons e uma dúzia de caixas de joias, contendo maravilhosos diamantes com qualidade de pedra preciosa. Ambos os homens são afáveis e de fala macia. Dessa vez, eles praticamente sussurravam, quando me disseram que nossos cientistas haviam descoberto um meio de extrair da terra diamantes naturais marrons e concluir artificialmente o processo natural de acabamento, para fabricar pedras preciosas. Basicamente, o novo método consistia em recriar as condições que produzem diamantes no núcleo da terra, ao longo de milhares de anos, concluindo o processo iniciado pela mãe natureza.

Fiquei estupefato e empolgado com a enorme oportunidade potencial que talvez resultasse daquela inovação. Mal conseguia esperar para ir adiante. Falando em projetos divertidos — lá estavam pedras preciosas de 28 quilates, o desafio de entrar em novo negócio de consumo, no qual éramos totalmente leigos, e ainda a chance de transformar inteira- mente todo um setor de atividade, com aquela nova tecnologia.

Logo me transformei no principal respaldo de Bill. Ajudei-o a obter recursos e nos três anos seguintes participei de inúmeras reuniões, envolvendo-me em tudo, desde como chamar o produto até a definição do preço de venda.

Parece fácil, não?

Mas arrombar o Fort Knox talvez fosse menos difícil do que entrar nesse comercio secular. Receosos de que pudéssemos aviltar o preço dos diamantes, a velha rede de comerciantes e atacadistas de Antuérpia fez o possível para expulsar-nos do negócio. Espalharam acusações falsas, fazendo com que nossos diamantes parecessem artificiais e menos atraentes. Um boicote em Antuérpia forçou-nos a abandonar a estratégia de vender os diamantes no mercado atacadista, 50 ou 100 de cada vez, e a adotar a alternativa de vender um ou dois de cada vez a joalherias varejistas.

Para acelerar as vendas, oferecemos os diamantes com desconto aos empregados, que agora os estão comprando a um ritmo de US$100.000 por mês. Propus o mesmo acordo aos membros do conselho de administração, na expectativa de que a divulgação de suas compras no proxy statement da GE em 2000 geraria alguma publicidade.

Vários conselheiros os compraram a preços que variaram de US$26.000 a US$410.000. Você sabia disso? Com todo o alarde da mídia sobre remuneração e benefícios adicionais, as compras de diamantes pelos membros do conselho de administração passaram completamente despercebidas pela imprensa. Na única vez em que quisemos a cobertura da mídia, parece que estavam dormindo.

Em nosso segundo ano completo, os negócios com diamantes chegaram a cerca de US$30 milhões, menos de um terço do planejado de início. Para quem pensava em revolução numa indústria de muitos bilhões de dólares, não era exatamente o que tínhamos em mente. A equipe sempre me pede paciência. E um trabalho em andamento — apenas mais um projeto de estimação. Terei de deixá-lo para meu sucessor.

Outra idéia que deixarei para trás surgiu quando visitei o Japão, na primavera de 2000. Já estivera no país algumas vezes, em vários anos, e sempre tive dificuldade de trazer para a empresa os melhores recém-formados do sexo masculino. Sem dúvida nosso recrutamento estava melhorando, mas ainda tínhamos um longo caminho pela frente.

Até que tive um lampejo. Uma de nossas melhores oportunidades para diferenciar a GE das empresas japonesas era concentrar a busca em candidatas do sexo feminino. As mulheres não eram a alternativa preferida das empresas japonesas e poucas iam muito longe nas respectivas organizações.

Mais uma vez fiquei entusiasmado. Felizmente, contávamos com Anne Abaya, ideal de mulher americana que fala japonês, em alta posição na GE Capital. Fila concordou em ir para Tóquio como chefe de recursos humanos da GE Japan. Dei-lhe um milhão de dólares para uma campanha publicitária que promovesse a GFI como “empregador preferido da mulher japonesa”.

O que não sabia era quantos talentos já tínhamos na empresa. Em maio de 2001, quando Jeff e eu fizemos uma viagem de negócios ao Japão, jantamos com quatorze de nossas mulheres japonesas de alto potencial. Lá estavam a CEO da GE Plastics do Japão, a gerente-geral de vendas e marketing da GE Medicai Systems do Japão, a diretora de marketing da GE Consumer Finance do Japão e as chefes de recursos humanos da GE-Toshiba Silicones e da GE Medicai Systems.

Jeff e eu nunca estivéramos com uma multidão de jovens tão impressionantes. O evento confirmava o enorme potencial daquela oportunidade.

Esse sem dúvida foi um mergulho ainda superficial, mas estou certo de que Jeff saberá aprofundar-se nessas águas.

Sempre adorei a vibração desses mergulhos — talvez mais do que as pessoas que assumiam o trabalho pesado.

Aposto qualquer coisa em que Jeff escolherá seus próprios mergulhos profundos e, como eu, também usufruirá o prazer da intromissão.

* Pessoa física ou jurídica que protege uma empresa contra tentativas de

tomada de controle hostil. (N.T.)

** Espécie de assembléia dos eleitores das cidades da Nova Inglaterra, no

nordeste dos Estados Unidos (Maine, New Hampshire, Vermont, Massachusetts, Connecticut e Rhode Island), que se reúnem a intervalos regulares, geralmente uma vez por ano, para conduzir os negócios municipais. Nela se discutem assuntos de interesse geral, elegem-se os administradores, distribuem-se verbas orçamentárias e aprovam-se os impostos do ano seguinte. (N.T.)