Prólogo

PASSEI BOA PARTE DA MANHA DE SABADO, DEPOIS DO DIA DE Ação de Graças de 2000, esperando o “Novo Cara’’. Esse era o código secreto de meu sucessor, o futuro chairman e CEO da General Electric.

Na noite de sexta-feira, o conselho de administração aprovara por unanimidade Jeff Immelt para substituir-me. Telefonei para ele imediatamente.

— Tenho algumas boas notícias. Será que você e sua família poderiam vir à Flórida amanhã para passar o fim de semana?

Obviamente, ele sabia o que estava acontecendo. Mas não entramos em detalhes e logo combinamos como seria a viagem dele no dia seguinte.

No sábado de manhã, mal podia esperar para me encontrar com ele. O longo processo de sucessão do CEO chegara a termo. Já o esperava no jardim, quando Jeff entrou na alameda de acesso à casa. Sua fisionomia estampava um amplo sorriso e, mal ele saíra do carro, eu já o abraçava com efusão, dizendo exatamente o que Reg Jones me dissera há 20 anos:

— Parabéns, Mr. Chairman!

Ao nos abraçarmos, senti que fechávamos um loop.

Naquele momento, minhas recordações me levaram de volta ao dia em que Reg entrou em minha sala, em Fairfield, Connecticut, e abraçou-me exatamente da mesma maneira.

Aquele abraço de urso, ou qualquer outro tipo de abraço, não era um gesto natural em se tratando de Reg. Contudo, lá estava ele com um sorriso no rosto, cingindo estreitamente os braços ã meu redor. Naquele dia de dezembro de 1980, senti-me o homem mais feliz dos Estados Unidos e, decerto, o mais afortunado. Se eu pudesse escolher um trabalho no mundo dos negócios, seria exatamente aquele. Lá, eu dispunha de uma variedade inacreditável de setores de atividade, como motores de avião, geradores de energia, produtos de plástico, produtos médicos e serviços financeiros. O que a GE fazia e faz tem a ver com praticamente tudo.

O mais importante, é uma função que envolve quase 75% de relacionamento pessoal e 25% do resto. Trabalhei com algumas das pessoas mais inteligentes, mais criativas e mais competitivas do mundo — muitas bem mais inteligentes do que eu.

Quando entrei na GE em 1960, meus horizontes eram modestos. Como um jovem engenheiro de 24 anos, recém-saído de um programa de Ph.D., ganhava US$10.500 por ano e pretendia chegar aos US$30.000, quando completasse 30 anos. Esse era meu objetivo, se é que eu tinha algum. Dedicava-me integralmente ao que fazia e estava muito feliz com aquilo. As promoções logo começaram, em quantidade suficiente para ampliar meus horizontes, de modo que, em meados da década de 1970, já começava a pensar que talvez um dia pudesse dirigir o negócio.

Mas as chances eram contra mim. Muitos de meus pares me consideravam um estranho no ninho, diferente demais para os padrões da GE. Eu era brutalmente honesto e franco. Era impaciente e, para muitos, áspero. Meu comportamento fugia à norma, sobretudo no tocante às festas frequentes nos bares para celebrar as vitórias nos negócios, pequenas ou grandes.

Felizmente, muitas pessoas na GE tiveram a coragem de gostar de mim. Reg Jones foi uma delas.

Na superfície, não podíamos ser mais diferentes. Esbelto e altivo, ele nasceu na Inglaterra e tinha a aparência de um estadista. Eu crescera a cerca de 30 quilômetros ao norte de Boston, em Salem, Massachusetts, filho único de um ferroviário irlandês-americano. Reg era reservado e formal. Eu era espontâneo, agitado e vibrante, com um forte sotaque de Boston e um pouco de gagueira. Na época, Reg era o homem de negócios mais admirado dos Estados Unidos, além de figura influente em Washington. Eu não era conhecido fora da GE e era inexperiente em questões políticas.

Entretanto, eu sempre sentia certa vibração ao lado de Reg. Ele raramente revelava seus sentimentos, nem mesmo dava a mais leve pista. Mesmo assim, eu tinha a sensação de que ele me compreendia. De certo modo, éramos almas gêmeas. Respeitávamos as diferenças um do outro e compartilhávamos algumas coisas importantes. Ambos gostávamos de análises e de números e fazíamos o dever de casa. E os dois amávamos a GE. Ele sabia que a GE precisava mudar, e julgava que eu tinha a paixão e o estofo para fazê-lo.

Não sei ao certo em que medida ele sabia o quanto eu desejava mudar a empresa — mas seu apoio a tudo que fiz durante vinte anos nunca esmoreceu.

A competição para suceder Reg fora brutal, agravada por uma implacável política e egos gigantescos, inclusive o meu. Foi horrível. De início, os contendores eram sete, oriundos de vários setores da empresa, lançados ao proscênio pela própria disputa pública pelo cargo de Reg. Ele próprio jamais pretendera que seu processo sucessório se tornasse assim tão politizado e contencioso.

Cometi alguns erros naqueles anos, nenhum fatal. Quando Reg recomendou ao conselho de administração que me aprovasse como seu sucessor, em 19 de dezembro de 1980, eu ainda não era a opção indiscutível ao posto. Pouco depois do anúncio da decisão, um de meus amigos da GE foi ao Hi-Ho, um dos pontos de encontro perto da sede da empresa, e entreouviu um dos veteranos vaticinar soturnamente em meio aos Martins: “Em dois anos, ele roda.”

Ele errou em mais de 20 anos!

Durante todos os anos em que fui chairman, recebi ampla atenção da mídia — boa e ruim. Mas um longo artigo de capa publicado na revista Business Week, em princípios de junho de 1998, desencadeou uma enxurrada de cartas que me inspiraram a escrever este livro.

Por que? Por causa do artigo na revista, literalmente centenas de pessoas que eram estranhos completos para mim enviaram-me cartas comoventes e inspiradoras sobre suas carreiras. Elas descreveram as pressões nas empresas para que mudassem como indivíduos, para que se submetessem a alguma coisa ou para que se transformassem em alguém que não correspondia à sua personalidade, a fim de serem bem-sucedidos. Essas pessoas gostaram da afirmação do artigo de que eu jamais mudara. O artigo afirmava que fui capaz de conseguir que uma das maiores empresas do mundo se aproximasse de um estilo de atuação semelhante ao da multidão com que eu fora criado.

Juntamente com centenas de outros, tentei infundir na alma de uma grande empresa o clima de informalidade da mercearia da esquina de um bairro familiar.

A verdade, obviamente, é mais complexa. Em meus primeiros anos, empenhei-me por todos os meios para ser honesto comigo mesmo e para combater a pompa burocrática, ainda que isso significasse não alcançar o sucesso na GE. Também me recordo da tremenda pressão para ser alguém que eu não era. E muitas vezes participei do jogo.

Em uma de minhas primeiras reuniões do conselho de administração, em San Francisco, pouco depois de ser nomeado vice-chairman, apresentei-me em impecável terno azul-marinho, camisa branca engomada, e vistosa gravata vermelha. Escolhi com cuidado as palavras. Queria mostrar aos conselheiros que eu de fato era mais velho e mais maduro do que meus 43 anos, renegando minha própria reputação. Acho que pretendia parecer e agir como um típico vice-chairman da GE.

Paul Austin, antigo conselheiro da GE e chairman da Coca-Cola Co., procurou-me durante o coquetel, depois da reunião.

— Jack — disse ele, tocando em meu terno, — isso não é você. Sua atuação é muito melhor quando você é apenas você mesmo.

Graças a Deus Austin percebeu que eu estava representando um papel — e foi bastante solidário ao advertir-me. Tentar ser alguém que eu não era talvez fosse desastroso para mim.

Em todos os meus 41 anos de GE, tive muitos altos e baixos. Na mídia, primeiro virei príncipe, depois ganancioso, e de novo passei a príncipe. E tenho sido qualificado de muitas coisas.

Nos primeiros dias, quando trabalhava em nosso incipiente grupo de produtos plásticos, alguém chamou-me de maluco e de selvagem. Quando tornei-me CEO, vinte anos atrás, Wall Street perguntou: “Jack de quê?”

Quando tentei aumentar a competitividade da GE, reduzindo o efetivo de pessoal, em princípios da década de 1980, a mídia apelidou-me de “Nêutron

Jack”.* Quando souberam que a GE se voltara para valores e cultura, perguntaram se o “Jack amolecera”. Já fui o "Jack N-1 ou N-2”, o “Jack dos Serviços”, o “Jack Global” e, ultimamente, o “Jack Seis Sigma” e o “Jack e-Business”.

Quando tentamos adquirir a Honeywell, em outubro de 2000, e concordei em continuar no cargo durante a transição, houve quem se referisse a mim como o “Jack Macróbio”, agarrando-se com unhas e dentes à posição de CEO.

Essas caracterizações diziam menos a meu respeito e muito mais sobre as fases percorridas pela empresa. A verdade é que, no fundo, nunca mudei muito em relação ao garoto criado em Salem, Massachusetts.

Quando iniciei minha jornada como CEO em 1981, apresentando-me aos analistas de Wall Street pela primeira vez no Pierre Hotel, de Nova York, afirmei que queria tornar a GE “a empresa mais competitiva do planeta”. Meu objetivo era imprimir o espírito de uma pequena empresa no corpo de uma grande organização, construir uma nova organização a partir de uma velha empresa industrial, tornando-a mais jovial, mais adaptável e mais ágil do que as empresas com um quinto de seu tamanho. Na ocasião, declarei que pretendia criar uma organização “em que as pessoas ousassem tentar coisas novas — e todos se sentissem seguros em saber que apenas os limites de sua criatividade e energia, que somente seus próprios padrões de excelência pessoal, imporiam restrições às distâncias alcançáveis e à velocidade do avanço”.

Empenhei minha mente, meu coração e minhas próprias entranhas naquela viagem, todos os dias dos quarenta e tantos anos em que tive a sorte de fazer parte da GE. Este livro é uma tentativa de levá-lo comigo nesta aventura. Afinal, acredito que criamos a maior organização de desenvolvimento de pessoas do mundo, uma empresa que aprende, com uma cultura sem fronteiras.

Mas julgue você mesmo se atingimos o propósito descrito no discurso em que expressei minha “visão”, no Pierre Hotel, em 1981.

Essa não é uma história de negócios perfeita. Acho que as empresas são muito parecidas com um restaurante de classe mundial. Quando se dá uma olhada na cozinha, a comida nunca parece tão boa como quando chega à mesa, em porcelana chinesa, com as mais atraentes guarnições. As empresas são confusas e caóticas. Em nossa cozinha, espero que você encontre algo que ajude a realizar seus próprios sonhos.

Aqui, não seguimos evangelhos nem manuais de gerência. Minha jornada deu origem a uma filosofia. Aferro-me a algumas idéias básicas que para mim deram certo, dentre as quais integridade é a principal. Sempre acreditei em abordagens simples e diretas. Este livro tenta mostrar como uma organização, e cada um de nós, é capaz de aprender, abrindo a mente para idéias de qualquer procedência.

Também aprendi que os erros podem ser mestres tão bons quanto o sucesso.

Não existe linha direta de acesso à visão e aos sonhos. Sou a prova viva disso. Esta é a história de um homem de sorte, que começou sem roteiro. E o relato de um tipo não-corporativo que tropeçou e conseguiu seguir em frente, que logrou sobreviver e até florescer numa das empresas mais celebradas do mundo. Contudo, também é a história de uma pequena cidade americana. Jamais perdi a consciência de minhas raízes, mesmo quando meus olhos se abriram para um mundo que eu supunha inexistente.

No entanto, acima de tudo, esta é uma epopeia de proezas alheias — de realizações de milhares de pessoas inteligentes, autoconfiantes e energizadas, que ensinaram umas às outras como quebrar os moldes do velho mundo industrial e trabalhar em busca de uma nova criatura híbrida, um composto de manufatura, serviços e tecnologia.

Os esforços e o sucesso dessas pessoas foram os fatores que tornaram minha cruzada tão compensadora. Tive a sorte de ser um dos atores desse espetáculo, porque um dia, há 21 anos, Reg Jones entrou em minha sala e deu-me o abraço de toda a minha vida.

* Associação à bomba de nêutrons, que libera grande quantidade de

nêutrons mas com pouco impacto explosivo, isto é, destruindo a vida mas preservando as instalações físicas. (N.T.)