17. Misturando NBC com Lâmpadas

A GE Capital Services é uma história em que se fundiram finanças e fabricação. A mistura de pessoas criativas com a disciplina das atividades de fabricação e com o dinheiro de um poderoso balanço patrimonial realmente produziu resultados notáveis.

 

17. Misturando NBC com Lâmpadas

QUANDO ANUNCIAMOS A AQUISIÇÃO DA RCA EM DEZEMBRO de 1985, a NBC parecia uma grande conquista. A rede era um negócio de US$3 bilhões e 8.000 empregados, com muita garra. Estava a ponto de assumir a liderança de audiência no horário nobre, em programação noturna e em atrações para crianças na manhã de sábado. A reboque de The Cosbhy Show, série campeã de público em TV, tínhamos nove dos 20 programas de televisão de maior público, inclusive Family Ties, Cheers e Night Court.

 

Minha principal preocupação era como manter aqueles níveis de sucesso. Passei muito tempo familiarizando-me com o negócio nas reuniões de integração anteriores ao fechamento da aquisição, em junho de 1986.

Não era necessário ser gênio para perceber que o presidente da NBC, Grant Tinker, e seu chefe da divisão de entretenimento, Brandon Tartikoff, eram dois atores decisivos para o êxito da NBC. Eles haviam criado os programas que faziam da NBC a Nº 1.

Mas Grant estava cansado de viajar de ida e volta entre Nova York e Califórnia e disse-me, no dia da aquisição, que não continuaria na empresa. Grant achava que já desenvolvera uma equipe de liderança que manteria a NBC no topo. Ele me garantiu que todos, inclusive Brandon, continuariam a bordo.

Felizmente, Don Ohlmeyer, produtor independente de TV, era um velho amigo que eu conhecera por causa de suas relações com Ross Johnson, da Nabisco. Jogáramos golfe no torneio aberto Nabisco/Dinah Shore. Como um favor, Don telefonou para avisar-me que Brandon estava inquieto.

Aos 30 anos, Brandon fora o mais jovem presidente de entretenimento de uma grande rede. Sua contribuição era importante para os grandes sucessos da NBC, inclusive L.A. I.aw, Miami Vice, Cheers, The Cosby Show, Family Lies e Seinfeld.

Não queria perdê-lo.

Convidei Brandon para um jantar no restaurante Primavera, em Nova York, em 12 de maio. A química foi realmente boa. Ele era maluco por beisebol, como eu. Assegurei-lhe que o futuro seria melhor do que tudo que ele tivesse visto no passado. Um mês depois, ele assinou um novo contrato de quatro anos. A presença de Brandon à frente de nossa equipe de entretenimento encheu-me de confiança de que a GE seria bem-sucedida no novo negócio de rede de televisão.

Naquele verão, entrevistei os candidatos do staff Tinker na tentativa de encontrar alguém que o substituísse como CEO da NBC. Todos eram bons. Grant sugeriu que eu selecionasse Larry Grossman, então chefe da divisão de jornalismo. Contudo, Larry não tinha a visão do negócio nem o estofo que eu almejava para o cargo.

Informei a Grant que não podia ficar com nenhum de seus candidatos. Pedi-lhe, então, que se encontrasse com Bob Wright, que, para mim, desde o primeiro dia, era a pessoa ideal para o cargo. Embora Grant e Bob tenham gostado um do outro, nada dissuadiria Grant da intenção de promover alguém de seu próprio círculo.

No entanto, dois meses depois, em agosto, guindei Bob ao cargo de CEO da NBC.

A reação era previsível. Todos perguntavam como um “fabricante de lâmpadas” dirigiria uma rede de televisão. Estava confiante em que Bob era a pessoa certa para a função. Trabalhara comigo em plásticos, em utensílios domésticos e na GE Capital, na qual foi CEO.

Bob tinha muita coisa a favor dele. Sua permanência de três anos na Cox Cable deu-lhe a experiência necessária para nos ajudar a expandir a rede além das fronteiras dos negócios tradicionais. Seu estilo emanava habilidades gerenciais e criativas para lidar com o talento. Também era um homem generoso, que levava as amizades de negócios a níveis mais profundos, sempre correndo para socorrer alguém em crise pessoal.

Bob e eu desfrutávamos o sucesso dos programas de entretenimento da NBC, mas percebiam-se nítidos sinais de problemas à frente. A NBC parecia atolada no passado. A programação de entretenimento era forte, mas a TV a cabo corroía constantemente seus níveis de audiência. O jornalismo estava no vermelho havia anos e em 1985 perdia cerca de US$ 150 milhões por ano. Como algo típico no negócio de entretenimento, os gastos pareciam extravagantes.

E a NBC não enfrentava nenhuma dessas realidades.

Em primeiro lugar cuidamos dos prejuízos em jornalismo. Isso nos levou de volta ao presidente de jornalismo da NBC, Larry Grossman. Estávamos em planetas diferentes. Ele trabalhara em propaganda para a NBC no início da carreira e era presidente da PBC, quando Grant o recrutou de volta em 1984.

Logo no início de nossas relações, Larry convidou Bob e eu, com as esposas, para uma recepção em sua casa, onde estavam vários astros da NBC — entre eles o âncora de Nightly News, Tom Brokaw, e os anfitriões do programa Today, Bryant Gumbel e Jane Pauley.

Os Grossmans nos proporcionaram uma noite agradável.

Mas havia um problema: era a noite do sexto jogo da World Series de 1986, com o meu Red Sox jogando com o New York Mets. Vivera e morrera pelo Sox desde os meus seis anos. Naquela noite, o Sox talvez conseguisse conquistar o primeiro campeonato de sua existência. A NBC estava transmitindo o jogo. Acho que Larry nem sabia que era a temporada da World Series. E aquela noite também acabou sendo a mais triste da história do Red Sox, quando Bill Buckner deixou uma bola passar entre suas pernas e o Red Sox perdeu o jogo no nono tempo.

Fiquei chocado com a insensibilidade de Larry em relação à importância do jogo, mas também é possível que ele tenha ficado igualmente chocado com a importância que eu atribuía a uma “coisa trivial” como aquela. Foi uma noite estranha, mas não (oi a última experiência insólita entre nós.

Apesar de nossa insistência em que a NBC News cortasse despesas, Larry deixou-me atônito ao aparecer em nossa reunião S-II em novembro, de revisão orçamentária, com uma proposta de aumento de gastos.

Larry odiava esse tipo de reunião, pois achava degradante conversar sobre custos com um grupo de engravatados. Atuava com base na teoria de que as redes de televisão devem perder dinheiro na cobertura de notícias, em nome da integridade jornalística. Aquela atitude de pouco caso apenas aumentava o atrito. Saí injuriado da reunião.

Ruminei aquilo durante toda a noite. De manhã, decidi enfrentar a situação e pedi a Bob que o trouxesse de helicóptero para uma reunião em Fairfield:

— Larry, não gostei de sua atitude na reunião de ontem.

— De que você não gostou? — perguntou ele.

— Não gostei de sua indiferença em relação às nossas metas de custo.

Nunca me sintonizei com ele. A distância entre nós era muito grande. Depois de umas duas horas, Larry olhou para o relógio e disse:

— Jack, preciso acabar com essa reunião. Tenho de voltar a Nova York,

pois vou jantar com o juiz Burger. **

— Larry, se você gosta de jantares com os juízes Burgers da vida, é melhor que você meta na cabeça o seguinte. Você trabalha para Bob Wright. Você trabalha para a GE. Reduza os seus custos ou se manda.

Aguentamos Larry mais dezoito meses, até que ele saiu em julho de 1988.

Nesse período de transição, Larry, como tantas outras pessoas, acabou no divã de Ed Scanlon. Conheci Ed em minhas reuniões de integração da RCA. Era chefe de recursos humanos da RCA, cargo que, na teoria, o tornava responsável pela área de recursos humanos da NBC, embora a NBC se julgasse bastante independente. Realmente gostava dele. Ed era franco e esperto. Foi muito útil na fusão das culturas da RCA e da GE.

Queria ficar com ele, mas eu não tinha uma posição igual à que ele ocupava na RCA. Considerava-o o melhor profissional de recursos humanos da RCA e achava que ele ajudaria na conexão entre a GE e a NBC. A visibilidade da rede tornava o cargo atraente para Ed.

Ele aceitou.

Que sorte a nossa. Ed mantinha bom relacionamento com todo o mundo, desde os líderes sindicais aos astros de TV e seus agentes. Ele era capaz de fechar o hiato entre disciplina corporativa e criatividade artística. Bob e eu trabalharíamos em estreito entrosamento com ele durante 15 anos.

 

O SUCESSO DA NBC TORNAVA AINDA MAIS DIFÍCIL PARA muitos gerentes de alto nível enfrentar as novas realidades. Bob convidou-me para expressar meus pontos de vista na reunião gerencial da NBC de março de 1987, no Sheraton Bonaventure Hotel, em Fort Lauderdale. A coisa foi um pouco semelhante àquela primeira reunião da Elfun, em Westport, seis anos antes.

Nem todos ficaram satisfeitos.

Falei antes do jantar para os 100 mais altos executivos de Bob e disse-lhes que a NBC tinha de mudar e adaptar-se ao novo mundo.

— A TV a cabo está chegando e vai mudar a vida de vocês. Muitos dos presentes nesta sala estão vivendo no passado. Muitas pessoas em atividades de apoio estão mamando nas tetas da área de entretenimento, e essas tetas não darão leite para sempre. Vocês devem assumir seu próprio destino. Se não o fizerem, Bob o fará.

Para os atores classe A, aquela talvez fosse uma grande oportunidade.

— Para os incapazes — disse, — será, na melhor das hipóteses, uma ameaça.

Menos de 20% da plateia gostou do discurso. Os demais acharam que eu devia ser preso ou internado.

Por muito tempo e com grande afinco procuramos um substituto para Larry Grossman. Michael Gartner veio altamente recomendado por Tom Brokaw, âncora do Nightly News e decano da NBC. Michael trazia ótimas credenciais em jornalismo. Fora editor de primeira página de The Wall Street Journal, e editor do Des Moines Register e do Louisville Courier-Journal. Apesar da personalidade meio excêntrica, ele tinha a reputação de fazer um excelente trabalho, em termos editoriais e financeiros. Parecia a peça que se encaixava perfeitamente e, sob muitos aspectos, era de fato a pessoa certa.

Gartner aderiu à equipe em julho de 1988. Sua primeira mudança na gestão da empresa acabaria levando a uma grande história de sucesso da NBC.

Tim Russert era assistente de Larry Grossman. Gartner queria alguém de sua confiança, e assim Bob Wright sugeriu que Russert fosse transferido para uma função operacional. Tim também atuara como assistente de Mario Cuomo e do senador Pat Moynihan, e, assim, jamais dirigira nada.

Michael ofereceu-lhe o cargo de chefe do escritório da NBC em Washington. Tim resistiu, receoso de deixar o centro de poder em Nova York para um posto distante. Passei uma hora com ele, mostrando-lhe por que devia agarrar a oportunidade de dirigir a maior operação de campo da NBC News. Aquela era a chance de mostrar-nos do que seria capaz como gerente.

A transferência de Tim para Washington foi uma vitória para todos. Em 1989, contratou Katie Couric como correspondente. Era o começo do que seria uma carreira incrível. Katie se tornou co-anfitriã do programa Today em abril de 1991 e imediatamente conquistou o público, entrando rapidamente em sintonia com os telespectadores matutinos. Os índices de audiência começaram a subir. Katie foi a estrela que mais tempo permaneceu em cena no programa. Infelizmente, ela sofreu uma tragédia pessoal, quando seu marido, Jay Monahan, morreu de câncer de cólon em 1998.

Todo o país sofreu com ela. Para aumentar a conscientização quanto ao câncer de cólon, ela chegou a ponto de transmitir em rede nacional uma colonoscopia, chamando a atenção para essa medida preventiva. Em um exame recente, meu médico me disse que em consequência dos esforços de Katie, ele estava com a agenda cheia até o ano seguinte.

Enquanto isso, as idéias de Tim Russert sobre a política de Washington impressionavam Michael nas teleconferências diárias com os chefes de escritório para o Nightly News. Em 1990, aproveitou-o em Meet the Press, como membro do grupo de comentaristas. Um ano depois, Tim substituiu Garrick Utley como anfitrião do programa, quando Garrick se mudou para Nova York com o programa de fim de semana Today.

Tim é especial sob muitos aspectos. Trouxe o Meet the Press para o primeiro lugar em índices de audiência, tornando-se, em tese, o principal comentarista político da televisão. Mas a fama não lhe subiu à cabeça. Ele é direto e franco, tornando-se extremamente popular em todos os lugares, sobretudo na GE. E comum ele visitar nossas fábricas para palestras e para reuniões com os empregados.

Receei que Tim não tivesse compreendido nosso programa de opções sobre ações, ao ser informado de que o bônus que recebera dez anos venceria em três meses.

— Sabe, aquelas folhas de papel que você guarda na gaveta valem muito dinheiro, e não valerão mais nada daqui a 90 dias.

— Jack, sou um homem de fé — respondeu.

Na verdade, ele era mais crente e mais esperto do que a maioria de nós e fez muitíssimo bem em segurar suas opções até o último dia.

Gartner não promoveu apenas Tim para uma posição de sucesso. Também foi responsável pela nomeação de Jeff Zucker como produtor executivo do programa Today. Jeff se juntara a Dick Ebersol, chefe da NBC Sports, logo ao sair de Harvard, como assistente nas Olimpíadas de Seul. Dick gostou dele, aconchegou-o sob as asas, e incluiu-o no programa Today. Com o estímulo de Ebersol, Gartner e Bob, promoveram Jeff, aos 26 anos, para produtor executivo do programa. Aquela demonstração de confiança foi recompensada milhares de vezes, com o tremendo sucesso do Today sob a liderança de Jeff. Em 2001, Jeff foi nomeado presidente da divisão de entretenimento da NBC. Agora precisamos dele para mais uma vez conjurar sua mágica.

Mas nem tudo foi perfeito sob a liderança de Michael. Sua falta de familiaridade com a TV e seu estilo gerencial provocaram alguns dissabores. Sua coragem ao afrontar a estrutura de custos da NBC News, embora popular conosco, não foi vista com bons olhos lá. Mas Michael sofreu o golpe mais duro quando irrompeu uma grande controvérsia sobre uma notícia de destaque do Dateline. Em 17 de novembro de 1992, o Dateline levou ao ar um segmento em que questionava a segurança das caminhonetes da GM. “Waiting to Explode?” (Esperando que Exploda?) mostrava caminhonetes da GM explodindo depois de batidas. Em 8 de fevereiro de 1993, a GM processou a NBC, com a acusação de que a rede de televisão manipulara os testes de impacto.

Uma investigação interna descobriu que alguns dos fatos relatados eram suspeitos. Embora não tivesse participado da reportagem sobre a GM, Jane Pauley concordou em ir ao ar no Dateline e ler um pedido de desculpas, encerrando a polêmica. Aquela atitude foi uma notável demonstração de trabalho em equipe. A atuação de Jane foi ótima e sua merecida credibilidade com o público fez uma enorme diferença.

Embora não fosse o responsável direto pela falha, Michael Gartner nunca se recuperou do incidente do Dateline. Antes de pedir demissão, em 2 de março, Michael estava empenhado em atrair Neal Shapiro da ABC, para produtor executivo do Dateline. Neal é criativo, autêntico sob todos os aspectos, e merecidamente uma das figuras mais populares da NBC. Além de restaurar a credibilidade do programa, também expandiu suas apresentações de três para quatro vezes por semana, no horário nobre. O Dateline se transformou em enorme sucesso para a NBC, o mesmo ocorrendo com Neal. Em 2001, ele foi promovido a presidente da NBC News.

Depois do incidente com o Dateline, Bob entrevistou quase todo o mundo no negócio de jornalismo em busca de um substituto para Gartner. Mais uma contribuição de Tom Brokaw foi muito importante. A reputação de Tom o convertera em imagem pública da NBC News. Em seus trinta anos de carreira, foi o mentor de muitos jovens jornalistas.

Incansável e muito exigente em relação a si mesmo, Tom tem sido de grande ajuda para Bob, que recorre à orientação dele em quase todas as decisões importantes sobre a NBC News. Depois que Bob entrevistou todos os candidatos óbvios, Tom sugeriu que ele conversasse com Andy Lack, então produtor executivo da CBS.

Andy e Bob tiveram um longo jantar no Dorset Hotel, onde Andy causou excelente impressão. Depois desse jantar, Bob quis que eu o conhecesse, o que fiz dois dias depois.

Acho que espalhei aos quatro ventos que Andy foi a pessoa mais vibrante que já entrevistei para um cargo. Era totalmente diferente de qualquer um dos líderes em jornalismo que eu conhecera até então. Tinha senso de humor, era espontâneo, cheio de energia e totalmente à vontade em relação a si mesmo — características que considero irresistíveis. Senti-me cativado por seu encanto pessoal. Depois de vinte minutos de conversa, virei-me para Bob e perguntei:

— O que você está esperando?

— Vamos lá — respondeu Bob.

Olhei para Andy e perguntei:

— Você devia estar pulando de alegria. Vamos oferecer-lhe um grande.

Ao que ele respondeu sem pestanejar:

— Depois de tudo que ouvi falar de vocês, não sei se me darão recursos suficientes para recuperar seus noticiários.

Ambos lhe garantimos que teria o necessário para dar uma virada nos programas jornalísticos.

Andy telefonou para Bob no domingo, aceitando a proposta. Andy deixou a CBS na segunda-feira de manhã e se juntou a nós em princípios de abril de 1993.

 

ENQUANTO ISSO, BOB AVANÇAVA EM TV A CABO.

Quando compramos a NBC, o único ativo da rede em TV a cabo era a participação societária de um terço no canal Arts & Entertainment. Bob estava desesperado para entrar no negócio de cabo em grande estilo. A janela estava aberta. Em princípios de 1987, ele contratou Tom Rogers, que passara vários anos no Congresso, na função de assistente do deputado Tim Wirth para assuntos de telecomunicações. Bob atribuiu a Tom a tarefa de expandir as atividades da NBC em TV a cabo. Ele tinha ótimos contatos no setor, além de ser grande negociador e estrategista brilhante.

Tom e Bob procuraram primeiro Chuck Dolan, pioneiro do negócio de TV a cabo. Chuck fundara a Cablevision Systems em Long Island, empresa que se tornou uma das maiores operadoras de cabo nos Estados Unidos. Também lançou a Bravo, foi co-fundador da HBO, e desenvolveu vários outros empreendimentos na área de TV a cabo. Bob conhecia Chuck e sua família e quase deixara a Cox em princípios da década de 1980 para tomar-se presidente da Cablevision.

E, assim, formaram uma sociedade em janeiro de 1989, quando a NBC comprou metade da Rainbow Properties, de Chuck, por US$ 140 milhões. Com a transação, a GE adquiriu participação societária na Bravo, na American Movie Classics, no Sports Channel USA, e em emissoras esportivas locais, em todo o território americano. A NBC também adquiriria participações societárias na Court TV, no Independent Film Channel, no History Channel e no Romance Classics.

A transação de Bob com Chuck possibilitou que os dois lados trouxessem para a sociedade novas idéias que pretendíamos desenvolver a partir do zero. A primeira dessas grandes idéias foi a CNBC, a rede de notícias sobre negócios. Gostei da idéia desde o começo. Achava que eram boas as oportunidades para um canal de negócios, e ao contrário de entretenimento e esportes, a programação de negócios não envolvia altos salários.

O único concorrente na época era a Financial News Network (FNN), que estava perdendo dinheiro. Chuck concordou em entrar na CNBC conosco, com igual participação, e a CNBC foi ao ar pela primeira vez em abril de 1989.

Em 1991, nossos prejuízos acumulados eram de quase US$60 milhões. O noticiário sobre negócios ainda não decolara. A FNN faliu em janeiro. Na época, a FNN tinha acesso a 32 milhões de domicílios. A CNBC contava com 20 milhões de assinantes. Chuck não se mostrou interessado em ir atrás da massa falida da FNN. Já tinha demais. Ele, então, nos vendeu sua participação de 50% na CNBC e perseguimos a FNN sozinhos.

Achamos que poderíamos adquiri-la por US$50 milhões. Ficamos surpresos quando o lance inicial da Westinghouse e Dow Jones foi de US$60 milhões. As ofertas chegaram a US$150 milhões, quando Bob e Tom Rogers pediram mais US$5 milhões. Por mais ingênuo que pareça hoje, o pessoal da GE, inclusive eu, se torturava com o valor da proposta, pois já correspondia a três vezes nossa avaliação preliminar. Felizmente, queríamos desesperadamente aquela rede de jornalismo financeiro, e os US$5 milhões adicionais fecharam o negócio.

A transação mais do que dobrou nossa distribuição. Ficamos com os melhores talentos da FNN, entre os quais Ron Insana e Sue Herera, que hoje são co-âncoras de nosso noticiário de alta audiência Business Center, e Bill Griffeth, anfitrião de Power Lunch.

 

NO LADO DO ENTRETENIMENTO AS COISAS NÃO IAM TÃO BEM.

De 1988 a 1992, lançamos dezenas de programas que não pegaram. Eu não valia um tostão naquilo. Depois de adquirir a NBC, fui um dia a Hollywood assistir aos protótipos dos novos programas para o horário nobre.

Só se tem uma idéia do que seja um evento desses, quando se assiste às apresentações e se ouvem as previsões de sucesso estrondoso para os vários protótipos. Cada programa tem atrações exclusivas: um grande produtor, um elenco extraordinário, ganhadores do Emmy nisso ou naquilo. Toda comédia é uma reencarnação de Seinfeld e todo drama é ER (Plantão Médico).

Graças a Deus há tantos otimistas no negócio.

O fato é que nunca vi ninguém prever nada certo. A maioria dos programas é um grande fracasso. Algo como um em dez ultrapassa a fase de desenvolvimento e vai ao ar, e tem-se sorte quando um em cinco desses faz sucesso. As chances de se produzir uma série que realmente pegue, como Seinfeld, Frasier ou Friends de mais ou menos 1 em 1.000.

Sempre ouço de alguém: “Como você pode ser dono da NBC? Você não sabe nada de dramas e comédias.”

E verdade, mas também não sei produzir um motor de jato ou uma turbina. Meu trabalho na GE era lidar com recursos — pessoas e dólares. Oferecia tanta (ou tão pouca) ajuda ao projetista de um motor de aviação, quanto ofereço a quem seleciona programas em Hollywood.

E lá não estávamos indo tão bem assim. A maioria dos sucessos do passado na NBC já tinha perdido o gás. Brandon Tartikoff deixou a NBC para dirigir a Paramount em 1991. Bob nomeou o assistente de Brandon, Warren Littlefield, presidente de entretenimento. Warren herdou uma situação difícil. Não tínhamos novos programas e o mercado de propaganda em televisão mergulhara na pior recessão dos últimos 20 anos. Os lucros da NBC despencaram de um pico de US$603 milhões, em 1989, para US$204 milhões, em 1992.

Naquele ano tivemos de tomar uma decisão difícil. Estávamos em Boca, em 1992, na hora da decisão sobre quem assumiria The Tonight Show, de Johnny Carson. Era um dilema terrível, pois tanto Jay Leno como David Letterman eram de nossa rede de TV na época.

Quase à meia-noite, o CEO Dennis Dammerman e eu entramos na sala de reuniões em meio a uma discussão acalorada. A maioria dos caras da Costa Leste preferia Letterman. Já os da Costa Oeste, conectados por videoconferência, eram favoráveis a Leno. Bob queria ficar com os dois. Ele receava que a escolha de um acarretasse a saída do outro para a CBS, que não tinha nada bom no horário noturno, depois do horário nobre. Dennis e eu nos sentamos no fundo da sala, escutando as discussões, quando Bob se virou para nós:

— E vocês o que acham?

— Você sabe que não estou qualificado para escolher qualquer um deles — disse. — Mas se eu fosse você faria o seguinte: seguiria os valores da GE. Você gosta dos valores de Leno. Ele é bom para o pessoal. É um ótimo ser humano. O povo americano descobrirá que isso ê verdade.

Fomos malhados pela escolha de Leno. Letterman trocou-nos pela CBS e arrancou na frente com aquela saída precipitada.

Os críticos estavam por toda parte e a eles logo se juntou Grant Tinker. Gostava de Grant e achava que tinha um bom relacionamento com ele. Mas, em 1994, ele publicou um livro em que culpa Bob e eu pelo declínio da emissora.

Ele tachou minha opção de nomear Bob chefe da rede uma “tarefa kamikaze”. Segundo ele, nossa decisão de substituir Johnny Carson por Jay Leno foi um erro mortal. Ainda alegou que pagamos um preço muito alto pela FNN, e enquadrou a CNBC na categoria “fora do ar por falha técnica”.

“Com exceção do stock ticker (informações em tempo real sobre o mercado de ações), a CNBC não desenvolveu personalidade própria”, observou Tinker em seu livro. “Fico pensando se Jack costuma ver os seus programas e o que acha deles.”

O veneno nos comentários de Grant me deixou surpreso, até perceber que o livro era de co-autoria de Bud Rukeyser. Bud era um ex-chefe de relações públicas da NBC, que saiu em condições não muito amistosas na primavera de 1988.

Em meio à recessão, agravamos ainda mais nossos problemas. Associamo-nos a Chuck Dolan para promover um Triplecast a cabo das Olimpíadas de Verão de 1992, em Barcelona. Mediante o pagamento adicional de US$125, os assinantes de TV a cabo passariam a dispor de três canais para assistir a mais de 1.000 horas de cobertura ao vivo e gravada, sem comerciais.

Foi um fiasco.

Esperávamos a adesão de 3 milhões dos 40 milhões de domicílios sujeitos à oferta. Em vez disso, conseguimos apenas 250.000 assinantes. Uma paulada e tanto — na mídia e financeiramente. O prejuízo foi de US$100 milhões apenas no Triplecast. Embora Bob estivesse confiante em que Chuck honraria seus compromissos, nossos contadores receavam que teríamos de assumir boa parte da perda, embora Dolan fosse nosso sócio 50/50.

Chuck é um negociador duro, mas também é um homem de palavra. Em novembro, recebemos um cheque dele no valor de US$50 milhões para cobrir sua parte do prejuízo com o Triplecast.

E esse foi apenas mais um problema numa época tumultuada.

De 1992 a 1994, passamos muito tempo enfrentando todas essas questões e precisávamos de uma solução. Assim, conversamos com vários participantes do mercado, como Paramount, Disney, Time Warner, Viacom e Sony. Não estávamos em busca de dinheiro. Nosso objetivo era arrumar as coisas de modo a tornar a NBC em concorrente maior e mais forte. As perspectivas mais favoráveis eram com a Disney e com a Paramount.

Numa noite do verão de 1994, Dennis Dammerman, nossos assessores, e eu tivemos um jantar de negócios com o CEO Michael Eisner e com uma equipe da Disney. Chegamos a uma tentativa de acordo pelo qual a Disney compraria 49% da NBC, mas exerceria o controle operacional da rede, enquanto a GE manteria a participação majoritária. Minha principal condição era que Bob Wright fosse o CEO dos estúdios de produção combinados Disney e TV e das operações da NBC.

Michael gostou da idéia, e Dennis e eu estávamos empolgados.

Na manhã seguinte, contudo, Michael mudara de opinião e não parecia mais disposto a fazer o negócio. Várias outras conversas sérias, inclusive com Marty Davis, da Paramount, terminaram da mesma maneira. Com todas essas discussões em andamento, a situação logo vazou para a imprensa. As especulações a respeito dos planos da GE para a NBC correram soltas em todo o ano de 1994.

Bob Nelson, Dennis e eu preparamos uma análise sobre os motivos pelos quais achávamos que nossa permanência no negócio de rede de TV fazia sentido a longo prazo. O valor do negócio na época era algo na faixa de US$4 bilhões a US$5 bilhões. Estávamos seguros de que seríamos capazes de criar um empreendimento muito mais valioso, com poucos aspectos negativos. Levei a análise ao conselho de administração em outubro de 1994, recomendando que mantivéssemos aquele ativo.

Foi a única ocasião em que procurei pessoalmente cada membro do conselho de administração, um a um, em busca de uma demonstração maciça de apoio à decisão. Todos aprovaram que continuássemos com a NBC, e logo depois eu divulgava nosso compromisso com a rede.

ENQUANTO ISSO, WARREN LITTLEFIELD TINHA SUCESSO NO desenvolvimento de novos programas. Bob decidiu dar mais apoio a Warren e contratou para chefe de operações na Costa Oeste Don Ohlmeyer, meu velho amigo que me dera a dica sobre a inquietação de Tartikoff. Warren e Don eram o par perfeito. Warren se aprofundava nos detalhes da programação. Don, um urso rude e irreverente, com quase 2 metros de altura, tinha um jeito natural para promoções. Ele dirigia com êxito sua própria empresa de produções, que acabamos comprando com a vinda dele para a NBC. Sua presença exuberante ajudou a recuperar o senso de orgulho de nossos estúdios em Burbank. Seinfeld e Mad About You — dois programas lançados pela gerência anterior — começavam a ganhar audiência.

Em 18 meses de colaboração, sob a liderança de Don, os dois lançaram Frasier, Friends e ER. A virada já estava a caminho.

O jornalismo também melhorava com Andy Lack. Quando ele chegou, em abril de 1993, éramos de longe o terceiro em três. Nenhum de nossos noticiários se destacava como Nº 1 — Today, Nightly News ou Dateline. Na época, até se cogitava de devolvermos a segunda hora do programa Today às nossas associadas, pois os índices de audiência eram muito baixos.

Depois de dois meses como presidente de jornalismo, Andy defendia numa reunião de avaliação dos negócios o que alguns de seus colegas consideravam uma idéia maluca. Ele queria transferir o programa Today do velho estúdio, no terceiro andar do edifício da GE, para um novo estúdio a ser construído no nível da rua, no Rockefeller Center.

Para ele, essa manobra realmente seria capaz de mudar o jogo.

— Poderíamos usar Katie Couric e Bryant Gumbel de modo a provocar alguma sensação e cativar o público — insistiu Andy. — A idéia não é barata. Custará US$15 milhões. Mas se fracassar, o barulho da queda será grande.

— Não! Não! Não! — berrei. — Não vai fracassar. E uma ótima idéia. Vamos fazer isso!

— Dennis — disse, — pode contar com os seus US$15 milhões.

Depois da mudança para o novo estúdio, 18 meses depois, no outono de 1994, Today começou a decolar. A grande vitrine que permitia ao público observar o estúdio e a oportunidade de levar o programa para o Rock Center converteu Today em atração turística da cidade de Nova York. Nas manhãs de sexta-feira, as apresentações externas ao vivo de Today geralmente atraem milhares de pessoas.

Por outro lado, Bryant Gumbel — depois de 15 anos no programa Today — estava ficando cansado daquele exercício matinal. Ele e seu agente deixaram claro para Andy que queriam tentar algo novo. Andy e Bob começaram a pensar em substitutos. A solução estava em nosso quintal.

Bill Bolster, presidente da WNBC, a emissora da NBC em Nova York, enfrentava o desafio de consertar o programa matinal “5 para as 7”, que antecedia o Today. Poucos anos atrás, ele assistira a um programa de entrevistas de Matt Lauer, no Canal 9 de Nova York.

Desde então, a carreira de Matt não progredira muito. De fato, uma manhã, Matt viu um anúncio “Precisa-se”, na traseira de um caminhão de uma empresa de poda de árvores. Telefonou e deixou o recado, candidatando-se ao emprego. Quando Bill Bolster telefonou no dia seguinte, Matt pensou que o telefonema era de uma empresa de paisagismo. Em vez disso, era Bolster com uma oferta melhor — muito melhor!

E, assim, Matt foi contratado para co-ancora do noticiário matutino da WNBC. Pouco antes de sua entrada na emissora, em fins de 1992, eu o vi às 6h30 na WNBC, depois de começar a manha no batente com a CNBC. Como Bill, achei que Matt enchia a tela. Ele era discreto, mas carismático, e parecia um substituto potencial para Bryant.

Um ano depois, iniciava-se minha campanha.

Telefonava para Andy insistentemente, atuando como o melhor agente de Matt. Bolster tinha um aliado.

— O que você acha de Matt Lauer?

— Ele ê ótimo — disse Andy.

— Quando você vai dar-lhe o cargo?

— Ele precisa amadurecer um pouco mais.

— Ora... o que ê isso! Vamos lá!

O produtor executivo do Today, Jeff Zucker, testou Matt como locutor de notícias em 1994, e aos poucos Matt começou a substituir Bryant em suas férias. Todos gostavam do estilo dele.

A CBS acabou tirando Bryant do horário matutino, com uma proposta excelente no sentido de ter seu próprio programa no horário nobre. Todos ficamos felizes com o êxito de Bryant. Matt substituiu-o em princípios de 1997. Katie Couric e Matt mostraram-se um grande par, cativando imediatamente a audiência matutina.

Today, que se tornou o campeão de audiência de programas matutinos em 1996, aumentou a distância em relação ao Nº 2, o Good Morning America, da ABC. No ano seguinte, Tom Brokaw também trouxe o Nightly News para o primeiro lugar, posição que mantém até hoje. O produtor executivo de Dateline, Neal Shapiro, com os co-âncoras Jane Pauley e Stone Philllips, deu a virada em nossa atração do horário nobre, depois do desastre da GM.

Andy realmente colocara a máquina em movimento na NBC News.

 

A PESSOA QUE REALMENTE DEU A PARTIDA NA CNBC FOI Roger Ailes, ex-assessor político do presidente George Bush e produtor executivo do programa de TV de Rush Limbaugh. Bob descobriu Roger e o contratou como CEO da CNBC em agosto de 1993. Imediatamente tomei-me seu fã. Roger era um cara agitado e vibrante, cheio de opiniões. Ele conseguiu criar uma aparência diferenciada para a CNBC, mapeou sua programação de horário nobre e promoveu personalidades, como Chris Matthews, que impregna de energia as coberturas das estripulias em Washington. Roger também criou a partir do nada uma emissora a cabo de notícias e conversas interativas, chamada Américas Talking.

Com ele, o lucro operacional da CNBC passou de US$9 milhões, em 1993, para US$50 milhões em 1995. A criação da MSNBC, nossa joint venture com a Microsoft, indiretamente afastou Roger da empresa. Ele não gostou de nossa decisão de transferir sua criatura, a America Talking, para a MSNBC. Detestei perder Roger, quando ele nos deixou em janeiro de 1996 para iniciar o Fox News Channel, que se tomou um grande sucesso.

Substituímos Roger por Bill Bolster, que guindara a WNBC para a posição de liderança em Nova York. O novo CEO trouxe para as telas da CNBC informações em tempo real sobre o mercado de ações e imprimiu na cobertura de negócios a alta velocidade do jornalismo esportivo. Também ampliou a “programação anterior ao jogo" do mercado de ações com um bloco de três horas de Squawk Box.

O Squawk Box lançou seu próprio conjunto de personagens: Mark Haines, Joe Kernen e David Faber. Aquelas conversas espontâneas e bem-humoradas, além de insights argutos, esquentam o mercado antes da abertura. A popularidade do programa atraiu a audiência de quase todos os CEOs dos Estados Unidos.

O “jogo” geralmente é transmitido do próprio “campo”, ou seja, da sala de negociações, pela primeira grande celebridade da CNBC, Maria Bartiromo, cujos furos privilegiados garantiram-lhe a reputação de uma das melhores jornalistas financeiras do país.

A “programação posterior ao jogo”, o Business Center, apresentado por Ron Insana e Sue Herera, é como o Sports Center da ESPN. A dupla o transformou no mais respeitado programa de notícias financeiras da televisão.

Na fase em que Bill ainda estava planejando a programação diária, eu sempre o assediava com intromissões. Enviava-lhe recortes de The Wall Street Journal e do New York Post, sobre o mesmo assunto, insistindo para que adotasse o estilo mais direto e divertido do Post.

Afinal, os negócios são um jogo. Bill e sua equipe, liderada por Bruno Cohen, ex-diretor de jornalismo da NBC TV em Nova York, de fato captaram o conteúdo esportivo de tudo aquilo.

O lucro da CNBC nos cinco anos seguintes aumentou para US$290 milhões, em 2000, tornando-a um dos ativos mais rentáveis da televisão a cabo.

Em 1996, a NBC já dera a guinada. O lucro operacional ultrapassou US$1 bilhão pela primeira vez. ER era a série dramática N~ I da televisão. Seinfeld destacava-se como a sitcom campeã de audiência. A CNBC tornara-se lucrativa e crescia com rapidez. Os Estados Unidos reconheciam que Jay Leno era o melhor anfitrião de programas noturnos, depois do horário nobre, quando The Tonight Show ganhou a batalha contra David Letterman, da CBS.

 

EM FINS DE 1995, BOB WRIGHT, CIENTE DE QUE A MICROSOFT pensava em investir na CNN, iniciou discussões com a empresa de Bill Gates sobre possíveis ligações. Sempre quisemos lançar um canal de notícias a cabo, mas o empreendimento seria muito dispendioso se começássemos do nada. Numa reunião de avaliação estratégica da NBC, em outubro de 1995, Bob descreveu as negociações em andamento com a Microsoft.

Enfrentávamos dificuldade em definir o relacionamento certo. Uma das possibilidades era um esquema de licenciamento. Levantei-me, dirigi-me ao cavalete e liderei a análise de todas as alternativas, acabando por desenhar uma estrutura societária semelhante à de muitas transações anteriores da GE. Nessa hipótese, teríamos duas joint ventures 50/50: uma em cabo, sob o controle da NBC, e outra em Internet, sob o controle da Microsoft.

Em seguida, Tom Rogers e Bob começaram a negociar a idéia com a equipe da Microsoft. O principal interesse deles consistia em usar nossos recursos de levantamento de informações e desenvolver um canal de notícias on-line. O canal a cabo era secundário, o que dificultava as negociações. Na noite anterior à entrevista coletiva com a imprensa que anunciaria a sociedade, ainda eram muitos os pontos pendentes.

Tom e sua equipe passaram a noite em claro, tentando fechar o acordo. As preocupações de Bill Gates quanto ao canal a cabo eram o último assunto em aberto.

As sete horas da manhã, exatamente duas horas antes de uma importante entrevista coletiva com a imprensa nos estúdios da NBC em Nova York, o acordo ainda não estava fechado.

O anúncio deveria ser um grande acontecimento, com Gates conectado por satélite, de Hong Kong, e Tom Brokaw na Alemanha. Para concluir o negócio, Bob Wright pediu-me que interviesse diretamente com Gates.

Telefonei para ele. Bill receava ficar engasgado com grandes prejuízos em cabos.

— Jack — perguntou ele, — você acredita nas previsões sobre cabos?

— Acho que cabo é coisa de criança — respondi. — Você é quem vai enfrentar a parte difícil com o negócio on-line. Não tenho a menor dúvida de que o canal a cabo dará certo.

Ofereci algumas garantias a Bill sobre o desempenho do canal a cabo para proteger a Microsoft de maiores perdas, se não conseguíssemos quantidade suficiente de assinaturas.

— Isso é o bastante para mim — respondeu.

Cerca de 40 minutos antes da entrevista coletiva com a imprensa, Bill Gates e eu chegávamos a um acordo. A MSNBC passou a dar lucro em 2000 e MSN se tornou o site de notícias Nº 1 da Internet.

A MSNBC também deu à NBC a oportunidade de exibir Brian Williams, que entrara na rede em 1993 e substituía Tom Brokaw no Nightly Ne ws, atuando como âncora nos fins de semana. Andy Lack deu-lhe seu próprio programa, The New with Brian Williams.

Embora não passe muito tempo no ar, Brian sabe ser uma pessoa extremamente divertida. Na verdade, considero-o tão talentoso que, se já não estivesse atuando como âncora, ele poderia ter seu próprio programa noturno.

Bob e Tom Rogers continuaram em busca de oportunidades na Internet e efetuaram vários investimentos em pontocom, acabando por fundir todos eles numa companhia aberta chamada NBCi. Como tantas outras pontocom da época, a NBCi dependia demais de receitas de propaganda. Quando o mercado de propaganda em Internet desabou em princípios de 2000, o modelo de negócios revelou-se incapaz de ir adiante. Em 2001, recompramos as ações da NBCi em poder do público e passamos a usá-la como portal para promover o resto da NBC.

 

MAIS OU MENOS EM FINS DE 1997, BOB E EU RECEBEMOS MÁS notícias. Jerry Seinfeld, astro da sitcom mais popular do horário nobre, queria pedir as contas. Além de ser o comediante favorito dos Estados Unidos, também era meu comediante predileto. Num brunch de domingo, no apartamento de Bob, em Nova York, tentamos convencê-lo a ficar no ar por pelo menos mais uma temporada.

Um ano antes, passáramos pelo mesmo aperto e convencêramos Seinfeld a ficar até a temporada de 1997. Naquela ocasião, Bob pediu que eu fosse ao escritório dele para tentar fazer a venda. Foi um encontro no mínimo diferente. Para convencer Jerry a ficar, nós tínhamos dado a ele um pacote de opções sobre ações e de ações. Jerry pediu-me que explicasse o que significava aquilo. O resultado foi um desses momentos inesquecíveis, quando tive a pretensão de dar uma aula de finanças a alguém tão capaz de se fazer passar por burro, quanto de arrancar risadas da plateia.

Na época, conseguimos convencê-lo a voltar — agora, novamente, ele queria ir embora, antes da temporada de 1998. Desta vez, Jerry trouxe com ele dois amigos maravilhosos, George Shapiro e Howard West, que bem poderiam ter saído de uma agência de recrutamento de elencos, como velhos empresários de atores na Hollywood dos bons tempos. Bob fez uma ótima apresentação, no mais puro estilo da GE, inclusive com gráficos, para mostrar que Jerry seria o único astro a deixar uma série em pleno sucesso. Nenhum programa na história da TV, nem mesmo o de Milton Berle, continuava aumentando a audiência em seu nono ano.

Jerry queria sair no apogeu. Bob argumentou que ele ainda não havia chegado ao topo. Foi um excelente discurso — e oferecemos a Jerry US$100 milhões em ações da GE para que ficasse mais um ano.

Bob e eu pensamos que tínhamos feito a venda. Mas a impressão durou cerca de dez dias. Na véspera do Natal, recebi um telefonema na Flórida, de Jerry, em Burbank.

— Jack — disse, — essa é uma decisão muito difícil para mim, e detesto decepcioná-lo.

Senti-me muito mal. Sabia que nós o havíamos perdido.

— Jack, é véspera de Natal e eu estou em meu cubículo. Todos saíram com a família, e aqui estou eu escrevendo um programa. Não aguento isso mais um ano, Jack. Não consigo.

— Preferiria que você tivesse tomado uma decisão diferente — disse.

Agradeci-lhe por tudo que tinha feito por nós. E respeitei aquela decisão. Ele queria sair no alto, e assim foi.

 

NÃO PERDEMOS APENAS JERRY. TAMBÉM "PERDEMOS” A NFL. Depois de televisar o profootball (futebol profissional) desde 1965, perdemos os direitos de transmissão para a National Football League, em princípios de 1998.

Julgar o caso foi uma decisão fácil. Ninguém na NBC, mesmo em esportes, queria dar palpite sobre os números necessários para acertar a situação.

Evidentemente, meu jornal favorito, o New York Post, sempre se diverte à larga com situações desse tipo. Colocaram minha fotografia na primeira página, deixando cair a bola.

No entanto, aquilo não foi uma trapalhada. Deixamos passar aquele acordo de US$4 bilhões por oito anos, porque as cifras eram loucas.

A perda da NFL resultou em nossa tentativa de lançar em 2001 uma nova liga de futebol, a XFL (de “Futebol Extremo”), com Vince McMahon, chefe da World Wrestling Federation. A coisa se transformou numa bomba, e eu estava bem no meio daquilo. Quando se faz besteira em outros negócios, geralmente se consegue esconder — mas não em TV.

Todos estão sempre de olho, principalmente os críticos.

Dei toda a força à XFL, como todo o mundo na empresa. Não tínhamos nenhuma atração para as noites de sábado. Vince McMahon levava um jeito natural para aquele tipo de atividade e fez muito sucesso com a WWF. O governador de Minnesota, Jesse Ventura, foi uma pitada de tempero, atuando como comentarista.

O problema era que não conseguíamos decidir se a XFL era entretenimento ou futebol. O dilema teve início quando entraram em campo os bookmakers de Las Vegas. Eles não aceitavam as regras propostas pela XFL, pois elas tornavam mais difíceis as apostas nos jogos. Nossa divisão de esportes achava que precisávamos da credibilidade e da publicidade decorrente das apostas. Aquela situação fechou as portas para outras iniciativas que talvez tornassem a XFL bem mais interessante.

O primeiro jogo começou com grande audiência, mas perdemos público durante o longo evento. Os jornalistas esportivos nos estraçalharam depois do jogo. A única cobertura obtida pela liga foram as opiniões sobre como a XFL ameaçava a santidade do futebol profissional.

Os fãs não gostaram nem do entretenimento nem do futebol. O velório começara. Ninguém via os jogos. Todos estavam mais preocupados com nosso fracasso.

Depois de uma única temporada de doze semanas, encerramos o espetáculo. A XFL foi um fiasco. Custou-nos US$60 milhões, o equivalente a duas sitcom que não dão certo — e oito em cada dez lançamentos de sitcom não fazem sucesso. Embora não tenha sido agradável, não foi um grande impacto financeiro. A absorção desses choques é um dos grandes benefícios resultantes do tamanho da GE. Não se precisa ganhar todos os jogos.

Apesar do fracasso da XFL, quase todas as outras iniciativas em que Dick Ebersol se envolveu foram bem-sucedidas. Dick, que entrou na NBC em princípios de 1989, era protegido de Roone Arledge, pioneiro do Monday Night Football e da cobertura das Olimpíadas. Dick foi o sucessor de Roone como mestre dos esportes em televisão.

Em 1995, Dick deu o melhor dos golpes em programação esportiva. Pela primeira vez em 20 anos, o Comitê Olímpico Internacional concordou em conceder à NBC direitos de transmissão sem concorrência prévia. A NBC preparara o terreno para a proeza de Dick, com a transmissão das Olimpíadas de Verão de Seul, em 1988, de Barcelona, em 1992, e de Atlanta, em 1996.

Perto do fim de julho de 1995, Bob e Dick procuraram-me com uma nova proposta. Dick e sua equipe queriam apresentar ao Comitê Olímpico a oferta sem precedentes de adquirir tanto as Olimpíadas de Sidney, em 2000, como as de Salt Lake City, em 2002. Partindo para dois eventos, em vez de um, Dick achava que seria mais fácil conseguir o pacote e eliminar o habitual processo de concorrência.

Eles queriam agir com rapidez. Para conseguir nossa aprovação, Dick programou uma reunião por telefone com Bob, que navegava pelo litoral de Nantucket, enquanto Dennis Dammerman se conectava conosco de uma casa de campo no Maine, e eu participava de minha residência de verão em Nantucket.

O preço era violento: US$ 1,2 bilhão.

— Dick, qual é o pior cenário nessa situação? — perguntei.

— Podemos perder US$100 milhões — respondeu.

Todos concordamos em correr o risco. Dick embarcou imediatamente no jato da GE para a Suécia, onde se encontraria com Juan Antonio Samaranch, presidente do Comitê Olímpico Internacional, e, em seguida, voou para Montreal, onde seu reuniria com Dick Pound, também do Comitê Olímpico Internacional, responsável pela concessão de direito de transmissão por televisão.

Em 72 horas, ele havia conseguido as duas Olimpíadas.

Poucos dias depois, Dick já pensava em ir mais longe. Em princípios de dezembro de 1995, quatro meses mais tarde, conseguiu os direitos de transmissão de outras três Olimpíadas — em Atenas, em Torino, e dos jogos de 2008 — por US$2,3 bilhões.

O acordo das Olimpíadas foi um gol de placa tanto para a rede como, em especial, para o negócio de cabos. A transmissão das Olimpíadas por nossos dois principais empreendimentos em cabo permitiu que David Zaslav, chefe da distribuição a cabo, ampliasse de maneira significativa o alcance da CNBC e da MSNBC. Hoje a CNBC tem compromissos para chegar a mais de 80 milhões de domicílios, e a MSNBC, que atingia menos de 25 milhões de lares em 1995, estará em mais de 70 milhões de domicílios em 2001.

 

COM O TEMPO, A NBC SE REVELOU UM ENORME BENEFICIO para a GE.

Lucramos não só com seus resultados financeiros, mas também com o brilho que deixa todos os empregados orgulhosos de ostentar uma T-shirt com o logotipo da NBC. A visão de Bob no sentido de considerar a NBC mais do que uma simples rede de TV foi vencedora. A audiência da rede de TV em si continuou a cair, fazendo com que suas apostas em TV a cabo parecessem ainda melhores. A CNBC é a líder em noticiários de negócios, e a MCNBC é a campeã de audiência em redes a cabo especializadas em informações, no período de 24 horas, entre o público de 25 a 54 anos. Embora a NBC tenha descido para o terceiro lugar em audiência doméstica, no momento em que escrevo este livro, ainda é a líder na faixa etária de 18 a 49 anos, o grupo mais importante para os anunciantes.

Por tudo isso, Bob Wright é um dos chefes de rede com mais tempo de serviço na história. Ele demonstrou que um “fabricante de lâmpadas'’ pode fazer sucesso no negócio de televisão.