24. Afinal, que Negócio é esse de CEO?

Também no caso do veto da Comissão Européia à aquisição da Honeywell, não tivemos direito ao devido processo legal. Os burocratas assumiram as posições mais radicais, sem qualquer incentivo à busca de soluções conciliatórias. Nos Estados Unidos, as autoridades anti- truste precisam obter um mandato judicial para sustar um acordo entre empresas. Não é o que acontece na Europa. As empresas deveriam fazer jus a processos equitativos e públicos, envolvendo prazos razoáveis, em foros imparciais.

Apenas os governos são capazes de eliminar essas desigualdades.

Em sua marcha para a frente, as empresas precisam lutar pelos mesmos direitos de um cidadão que contesta uma multa de trânsito — o julgamento de suas causas por tribunais sérios.

 

24. Afinal, que Negócio é esse de CEO?

 

SER CEO NÃO É MOLE! UM MONTE DE PENSAMENTOS VEM À cabeça: muita ambição. Vibração. Diversão. Ofensa. Loucura. Paixão. Agitação constante. Toma-lá-dá-cá. Reuniões noite adentro. Amizades incríveis. Bons vinhos. Comemorações. Ótimos campos de golfe. Decisões pra valer no jogo verdadeiro. Crises e pressões. Muitas guinadas. Alguns gols de placa. Empolgação na vitória. Desilusão na derrota.

E bom enquanto dura! Ganha-se muito dinheiro, mas o bom mesmo é a diversão.

No entanto, como qualquer trabalho, também o do CEO tem seus prós e contras — mas os aspectos positivos sem dúvida superam os negativos. A agenda é cheia, muitas horas reservadas com um ano de antecedência. No entanto, sempre surgem novas crises que acabam com toda a programação. Os dias são muito longos; mas as horas passam em disparada, pois sempre se está à procura de mais tempo. O trabalho nunca o deixa em paz, não importa o que se esteja fazendo — aquele rufar incessante no fundo da mente sempre vence pela insistência.

Enfrentam-se todos os tipos de atividades externas enfadonhas, mas nada é tedioso dentro da própria organização — bem, pelo menos em meu caso, pois eu mesmo organizava minha agenda. Eu era convidado para vários jantares de gala e para muitas reuniões de associações de indústrias. Mas o melhor em tudo isso é que eu sempre conseguia arranjar uma desculpa. Alguns desses jantares são realmente especiais, como os White House State Dinners. Nessas ocasiões, como seria bom se meus pais ainda estivessem vivos! Conheci muitas pessoas brilhantes que, do contrário, não passariam para mim de personagens do noticiário. Muitas delas eram modestas e divertidas.

Não existe esse negócio de dia típico. Enquanto eu escrevia este livro, em fins de maio, enfrentei uma jornada apinhada, com reuniões das 8h30 às 20h30. No dia seguinte, o CEO da Warner Books, Larry Kirshbaum, reclamava comigo porque o livro estava atrasado.

— Pelo amor de Deus, Larry, não pude nem encostar a mão no livro ontem. O dia foi uma loucura.

— O que aconteceu? — perguntou.

Quando lhe disse, ele insistiu para que eu pusesse tudo no livro.

A correria começou às 8h30, com o que geralmente chamamos de “Dia dos Negócios”, quando se realiza a reunião mensal do conselho de administração da GE Capital. Nessa ocasião, tínhamos um prato cheio de propostas, desde a oferta de compra de uma empresa falida de seguro de vida no Japão, com US$5,5 bilhões em ativos, até um empréstimo de US$500 milhões a uma central elétrica no Mississippi. Denis Nayden, CEO da GE Capital, apresentava as justificativas de cada negócio, antes das apresentações da equipe.

O tesoureiro da GE, Jim Bunt, é responsável pela análise de cada proposta, junto com as equipes da GE Capital. No dia anterior à reunião, ele divulga via e-mail um resumo de uma a duas páginas de cada negócio, junto com a sua recomendação pessoal. Membro do conselho de administração da GE Capital há anos, Jim sempre foi o cínico de plantão, um louco brilhante que consegue desencavar humor — e perigos ocultos — nos números. No outono do ano 2000, fiz um acordo para que ele ficasse mais uns dois anos na empresa, pois sua inteligência e sua irreverência são tesouros imprescindíveis. Queria que nosso novo CEO desfrutasse o benefício de seus insights penetrantes e espirituosos.

Nessa última reunião, ele nos deu uma de suas famosas ferroadas, por termos deixado vazar nossa aprovação de um negócio sem sua opinião prévia. No lugar da recomendação, escreveu em tom de deboche: “Uma vez que o chairman e o chairman eleito, conforme declarações transmitidas pela Reuters, em 17 de maio de 2001, quinta-feira, parecem querer o enlace... se alguém, nesta altura, tiver alguma objeção, por favor manifeste-se agora ou cale-se para sempre.”

Demoramos quatro horas para transpor as 11 propostas, 5 delas fora dos Estados Unidos. Nove foram aprovadas. Adiamos a decisão sobre uma aquisição de US$4 bilhões, para análises mais profundas, e vetamos uma proposta de financiamento de quatro prédios de escritórios em Nova York, no valor de US$111 milhões. Já tínhamos sofrido queimaduras com as oscilações dos ciclos imobiliários pelo menos duas vezes. Com os guindastes erguendo blocos de construção em toda Nova York, estávamos preocupados com o excesso de oferta — à exceção de Bunt, que de fato gostou da estrutura do negócio e recomendou aprovação. “P.S. Sei que estou correndo riscos, mas, ‘Bunt, você está doido?'”

Foi uma das poucas vezes em que não acatamos a opinião dele.

Assim que a reunião terminou, peguei um sanduíche no corredor e levei para sala, onde logo iniciaríamos uma avaliação estratégica sobre a aquisição da Honeywell. Dave Calhoun, CEO de nosso negócio de motores de aviação, viera de Cincinnati, e várias pessoas da Honeywell também tinham viajado de Phoenix para o encontro.

Estávamos em pleno processo de análise na Comissão Européia, que estudava o impacto do negócio sobre a concorrência. Embora, a princípio, nunca me tivesse ocorrido a possibilidade de estarmos infringindo os princípios da concorrência, já admitíamos a hipótese de ceder algumas fichas para conseguir a aprovação do acordo. Precisávamos conhecer a opinião da Honeywell sobre o valor estratégico de cada parte do negócio.

A reunião com a Honeywell durou duas horas, atrasando o terceiro item da agenda do dia, que deveria iniciar-se às 13 horas, para depois das 15 horas. Essa outra sessão era algo de que sempre participava com satisfação, pois tinha tudo a ver com pessoas: as conclusões das visitas de campo da Sessão C, realizadas nas seis semanas anteriores. O chefe de recursos humanos, Bill Conaty, preparava o material para a reunião de cinco horas. Nesse ponto, Jeff Immelt assumiu a liderança, enquanto eu tentava, com algum sucesso, limitar as minhas intervenções.

Durante essas visitas de campo, geralmente “descobrimos” três ou quatro astros em cada um dos negócios. Inicia-se então a busca frenética de novas oportunidades mais desafiadoras para cada uma dessas pessoas. Quando finalmente chegamos a essas reuniões de conclusão, sempre constatamos que descobrimos para cada novo “astro” pelo menos três a cinco diferentes alternativas de trabalho. Assim, entre outras coisas, essas sessões nos ajudam a selecionar as alternativas disponíveis e levam a discussões intensas sobre que executivos serão transferidos de um para outro setor.

Também repassamos os planos de sucessão da liderança em cada um dos negócios da GE e ainda discutimos as alternativas para os executivos cujo desempenho foi classificado nos 10% inferiores. Às vezes, os 10% mais baixos de determinado negócio são melhores do que os que se enquadram na faixa média de outro negócio. Essas considerações sempre geram discussões acaloradas.

Dessa vez, também analisamos o processo de integração da Honeywell, inclusive a nova organização proposta para os negócios de motores de aviação, sistemas industriais e plásticos. Passamos uma hora discutindo que posições os executivos da Honeywell exerceriam na empresa resultante da fusão e quem da GE seria mandado embora. Também selecionamos cerca de 35 gerentes para o principal curso de desenvolvimento gerencial de 2001, o EDC, de um total de 50 candidatos. Essa é uma decisão importante, pois com ela basicamente estamos sinalizando quem serão os nossos líderes no futuro.

Durante muitos anos, um dos itens mais importantes dessas sessões foi a questão da diversidade entre o pessoal. Naquele ano, as estatísticas demonstravam que a participação de mulheres e de grupos minoritários na gerência aumentou em mais de 30% desde 1996. Mais de 30% de nossos 3.000 e tantos executivos se enquadram nessas categorias.

O número de vice-presidentes oriundos de grupos minoritários subiu 25% no último ano e agora representa 16% do total de vice-presidentes da GE. Ainda não se trata de “Seis Sigma”; contudo, mais de US$30 bilhões do total de receitas da GE estão sendo gerenciados por mulheres e por executivos provenientes de grupos minoritários. A tubulação está enchendo com rapidez. Nosso programa de mentorização vem apresentando resultados.

Na última meia hora da reunião, analisamos as duas ou três melhores práticas de cada iniciativa em andamento, identificadas durante nossas visitas de campo, a serem enfatizadas por Jeff na próxima reunião do CEC em junho.

A reunião só terminou às 20 horas. Naquela altura, a última coisa que tinha em mente era voltar para o maldito livro.

 

É CLARO QUE NEM TODOS OS DIAS ERAM ESSA LOUCURA. NÃO existem respostas prontas para o CEO. Cada um tem seu próprio estilo, e não há maneiras certas ou erradas de exercer o cargo. Eu decerto não tenho nenhuma receita mágica; contudo, uma vez que fui bastante presunçoso a ponto de escrever este livro, tentarei compartilhar algumas idéias que deram certo para mim. Espero que sejam de alguma utilidade. Escolha algumas ou simplesmente jogue-as fora.

 

Integridade Um calouro da faculdade de administração da Universidade de Fairfield me perguntou recentemente, depois de uma palestra:

— Como você consegue ser bom católico e homem de negócios ao mesmo tempo?

Respondi enfaticamente:

— Sendo.

Realmente, a resposta é simples: mantendo a integridade. A definição desse princípio e sua observância constante em todos os momentos foram o ponto de apoio de tudo que fiz, nos bons e nos maus períodos. Talvez, nem todos os meus interlocutores tenham sempre concordado comigo em todas as discussões — e é bem possível que eu às vezes não estivesse certo — mas as pessoas sempre sabiam que eu estava sendo franco e honesto. Isso me ajudou a construir melhores relações com clientes, fornecedores, analistas de investimentos, concorrentes e governos. E deu o tom para toda a organização.

Nunca tive duas agendas. Sempre havia uma só maneira de agir — a que considerava certa.

 

A empresa e a comunidade

Todos têm suas opiniões sobre o papel das empresas na sociedade. Eu também.

Acho que a responsabilidade social começa com uma empresa forte e competitiva. Apenas uma empresa saudável é capaz de melhorar e enriquecer a vida das pessoas e das comunidades.

Quando uma empresa é forte, ela não se limita a pagar impostos que custeiam importantes serviços públicos. Também constrói instalações que cumprem e, às vezes, superam as mais rigorosas normas ambientais. As empresas fortes reinvestem lucros em pessoas e em instalações. As empresas saudáveis oferecem empregos bons e estáveis, proporcionando a seus empregados tempo, espírito e recursos para retribuir várias vezes essas benesses às comunidades.

Por outro lado, as empresas fracas e em dificuldade impõem encargos às comunidades. Seus lucros são inexistentes ou insuficientes para o pagamento de tributos. E difícil resistirem à tentação de optar por atalhos para economizar alguns tostões, além de pouco investirem no desenvolvimento dos empregados e dos locais de trabalho. O temor constante das demissões semeia insegurança e medo entre o pessoal, cujas preocupações sobre o próprio futuro os impede de contribuir com tempo e dinheiro para ajudar o próximo.

Assisti a isso, como observador privilegiado, em Pittsfield, Massachusetts, onde passei quase a totalidade de meus primeiros 17 anos na GE. Em Pittsfield, vi dois tipos de negócios: um saudável e outro moribundo. Nosso negócio de plásticos era vibrante e vigoroso. Contratávamos as melhores pessoas e construíamos novos laboratórios centrais. O pessoal era ativo e participante, compartilhando seus êxitos com a comunidade. Um pouco adiante, na mesma rua, o negócio de transformadores da GE enfrentava dificuldade, e ano após ano perdia cada vez mais dinheiro, numa agonia que se prolongou por mais de dez anos. O negócio deixara de ser competitivo e tivemos de fechar as fábricas na década de 1980. Aquele negócio deficitário era incapaz de proporcionar ajuda de longo prazo à sociedade.

A cidade de Pittsfield ficou aborrecida quando tivemos de fechar as instalações de transformadores. Mas isso não significava que a GE ou eu gostássemos mais de plásticos do que de transformadores, ou preferíssemos uma cidade à outra. Tudo tinha a ver com a morbidez de um negócio e com suas consequências para a sociedade.

Eis por que a primeira responsabilidade social de um CEO é zelar pelo sucesso financeiro da empresa. Apenas os negócios saudáveis e prósperos dispõem de recursos e capacidade para fazer as coisas certas.

 

Dar o tom A organização segue as pistas de quem está no topo. Sempre transmiti a nossos líderes de negócios que sua intensidade pessoal determinava a intensidade de suas organizações. O afinco com que trabalhavam e a maneira como tratavam as pessoas sempre seriam objeto de imitação. O CEO dá o tom. Todos os dias eu tentava colocar-me no lugar das pessoas ao meu redor. Queria que todos sentissem minha presença.

Quando viajava para lugares distantes — Europa, Ásia ou onde quer que fosse — os dias tinham dezesseis horas, permitindo-me sentir centenas, ou milhares de pessoas. Em Crotonville, relacionei-me com mais de 18.000 gerentes. Em todas as reuniões de avaliação de recursos humanos, encontrava-me com os líderes sindicais para compreender suas preocupações e para que compreendessem as minhas. Não queria ser apenas uma fotografia no relatório anual. Queria ser alguém conhecido por todos na GE.

 

Maximizar o intelecto da organização

Trazer para o jogo a mente de todos os empregados representa boa parte da função do CEO. O segredo é colher as melhores idéias de cada um e transferi-las para os demais. Nada é mais importante do que isso. Tentei ser como uma esponja, absorvendo e questionando todas as boas idéias. O primeiro passo é estar aberto às contribuições de todos, em qualquer lugar. O segundo passo é difundir esse aprendizado por toda a organização. O Work-Out impulsionou o comportamento sem fronteiras e promoveu idéias. Na avaliação de todas as pessoas, sempre levávamos em conta esse critério de absorção e difusão de idéias, para reforçar sua importância em toda a organização. A integração entre as várias reuniões — desde as de RH até as de estratégia — aumentava cada vez mais o ímpeto das novas idéias e as tomava cada vez melhores. Crotonville ajudou a compartilhar o aprendizado e trouxe à tona os aspectos mais positivos de cada pessoa.

A busca das melhores soluções e o compartilhamento intenso de novos conhecimentos são, hoje, a segunda natureza da GE.

Pessoas primeiro, estratégia depois

A colocação das pessoas certas nas posições certas é muito mais importante do que o desenvolvimento de estratégias. Essa verdade se aplica a todos os tipos de negócios. Durante anos, observei estratégias promissoras que nunca produziram resultados. Tínhamos grandes planos para ultrassom, mas nunca os levamos avante, até que encontramos a pessoa perfeita, com ultrassom nas veias. Ao longo dos anos, desenvolvemos estratégias de serviços para motores de aviação, energia e transportes.

No entanto, o setor de serviços sempre foi uma atividade de segunda classe, até que escolhemos líderes adequados, com coragem para quebrar os ovos e fazer omelete.

Aprendemos da maneira mais difícil que até poderíamos ter as melhores estratégias do mundo. Sem os melhores líderes para desenvolvê-las e promovê-las com um forte senso de propriedade, produziríamos grandes apresentações, mas os resultados seriam medíocres.

 

Informalidade

A burocracia sufoca. A informalidade libera. A criação de uma atmosfera informal é importante vantagem competitiva. A burocracia é capaz de erguer as mais altas barreiras. A informalidade não se resume em ausência de títulos antes do nome, em vagas não-demarcadas no estacionamento e em extinção do paletó e gravata. É algo muito mais profundo. Tem a ver com a garantia de que todos são importantes — e que todos saibam que são importantes. As formas de tratamento são irrelevantes. Nos ambientes informais, ninguém traz divisas sobre os ombros e não se veem vassalos em antessalas, fazendo ligações telefônicas — encontra-se apenas abertura de espírito, em que todos se sentem capazes de fazer diferença. O comportamento de “tirar da reta” é simplesmente ridicularizado. Paixão, química e fluxo de idéias, em todos os níveis e em todos os lugares, são os ingredientes realmente importantes. Todos são bem-vindos ao jogo.

Autoconfiança

A arrogância é letal e a ambição desmedida pode ser igualmente fatal. A linha entre arrogância e autoconfiança é muito tênue. A autoconfiança legítima é um trunfo. O verdadeiro teste de autoconfiança é a coragem de ser aberto — de receber de bom grado as mudanças e as novas idéias, quaisquer que sejam suas origens. As pessoas autoconfiantes não têm medo do questionamento. Ao contrário, deleitam-se com os embates intelectuais que enriquecem as idéias. Em última instância, elas determinam o grau de abertura da organização e sua capacidade de aprendizado. Como encontrar pessoas autoconfiantes? Procurando aquelas que se mostram à vontade consigo próprias — pessoas que gostam do que são e não têm medo de demonstrá-lo.

Nunca faça concessões que contrariem sua capacidade de “ser você mesmo”, nem pelo melhor cargo do mundo.

 

Paixão

Sempre que ia a Crotonville e perguntava às turmas qual é a qualidade que define um “operador”, sempre me sentia feliz quando alguém levantava a mão e respondia “paixão”. Para mim, a intensidade pessoal compensa muitos pecados. Se há uma característica comum a todos os vencedores, é o fato de serem mais zelosos do que qualquer outra pessoa. Nenhum detalhe é tão pequeno que não justifique o suor e nenhum feito é tão grande que não desperte sonhos. Com o tempo, sempre busquei esses traços nos líderes. Isso não significa verve e jactância. E algo que vem bem de dentro.

As grandes organizações atiçam o fogo interior.

 

Distensão

Distender é ir bem além do que se supunha possível. Sempre usei o processo de orçamento anual como melhor exemplo de distensão.

I odos conhecem o exercício. Determinada equipe de campo trabalha durante um mês numa apresentação a ser feita na sede corporativa, em que tenta defender as mais baixas metas aceitáveis. Já a equipe funcional comparece à mesma reunião armada com as mais altas metas factíveis. Uma esconde o jogo, a outra estira ao máximo. A equipe de campo traz todos os tipos de gráficos sobre a desaceleração econômica e o acirramento da competição e declara: “Podemos produzir 10.” A alta administração entra na sala de manhã querendo 20.

Essas apresentações geralmente ocorrem em salas sem janelas. Nenhum cliente está presente. O desfecho é conhecido. Depois de muito Powerpoint e horas de toma-lá-dá-cá, o orçamento fecha em 15.

Esse é um exercício enervante de minimalismo.

A equipe de campo volta para casa em clima de confraternização. Não precisa dar tudo para a sede. E a alta administração também acha que ganhou o dia, elevando as metas para novos patamares.

Por que esse jogo é tão comum? Ao longo dos anos, todos aprenderam que, quando se produzem os números, recebe-se um tapinha nas costas, ou melhor, quando não se cumprem as metas, leva-se um chute no rabo, e nem sempre fica só nisso.

Todos dançam conforme a música.

Já nos ambientes distendidos, a mesma equipe de campo deve comparecer à sede corporativa com “planos operacionais” que reflitam seus sonhos mais ousados — os maiores números alcançáveis: a “distensão”. As discussões giram em torno de novas trajetórias e de crescimento acelerado, energizando os participantes.

Quando as equipes voltam para casa, todos, em ambos os lados, sabem com nitidez o que o negócio fará e o que tentará fazer. O pessoal de campo sabe que será avaliado em comparação com o ano anterior e com o desempenho dos concorrentes, e não em função de números fictícios, altamente negociados. As metas distendidas forçam o desempenho.

Nunca produzimos um “plano operacional distendido”. Contudo, sempre produzimos resultados muito melhores do que imaginávamos possíveis — e superiores às expectativas de Wall Street.

Não é fácil desenvolver a mentalidade da distensão — e de modo algum a GE a difundiu em toda a organização. Por vezes, deparamos com casos em que os gerentes de nível mais baixo se fixaram nos números distendidos e os consideraram metas do orçamento, distribuindo punições quando não eram atingidos. Não acho que isso ainda seja muito comum, mas não apostaria nesse palpite.

No entanto, a empresa continuará praticando a “distensão”.

 

Comemorações

O negócio tem de ser divertido, embora, para muitas pessoas, seja '‘apenas um emprego”.

Sempre achei que as comemorações são muito importantes para energizar as organizações. Desde meus primeiros dias em plásticos, sempre procurei maneiras de celebrar até mesmo as pequenas vitórias.

Em Crotonville, geralmente me irritava com as respostas a uma pergunta elementar:

— Vocês estão comemorando bastante?

Os alunos ficavam em silêncio e depois balbuciavam:

— Não.

Gostava muito de insistir no assunto.

— Não olhem para mim. Não posso comemorar por vocês. Não vamos ter na GE um vice-presidente de comemorações. Vocês precisam considerar-se gerentes de comemorações. Vocês têm autoridade para isso. Voltem para casa e façam acontecer. Não ê preciso distribuir Mercedes. Basta um barril de chope ou um jantar para dois.

— Sua obrigação ê garantir que a equipe se divirta — ao mesmo tempo em que produz.

 

Alinhando recompensas e medições

É preciso acertar os ponteiros.

Certa vez, fiquei surpreso ao ver um grande aumento na receita do quarto trimestre de determinado setor da empresa, sem nenhum impacto no lucro.

— Que diabo aconteceu aqui? — perguntei.

— Bem, promovemos uma competição de vendas e todos se saíram muito bem!

— E onde estão as margens?

— Não pedimos margens.

Este é o exemplo mais simples de um problema universal: o que se mede é o que se consegue... O que se recompensa e o que se aufere.

As medições estáticas ficam rançosas. As condições de mercado não são as mesmas, sempre se desenvolvem novos negócios, a toda hora surgem novos concorrentes. Nunca deixava de martelar a seguinte pergunta: “Estamos medindo e recompensando os comportamentos específicos almejados?”

Quando não se alinham medições e recompensas, geralmente acaba-se com o que não se queria.

 

A diferenciação cria grandes organizações Ninguém gosta de brincar de Deus e classificar seus semelhantes, sobretudo os que se enquadram nos 10% inferiores. A diferenciação é uma das questões mais árduas com que se deparam os gerentes. Entendia que uma de minhas funções era falar sobre esse tema, insistir nele todos os dias, exigi-lo de todos. Desde meus primeiros passos como gerente, sempre achei que esse era um dos fundamentos das grandes organizações. Para nós, a curva de vitalidade fazia com que a diferenciação produzisse resultados. Fomos implacáveis na diferenciação entre as pessoas para forçar os líderes a melhorar cada vez mais suas equipes. Ano após ano, a pressão sobre os gerentes para que erradicassem as pessoas de pior desempenho foi o melhor antídoto contra a burocracia. Nossas pesquisas demonstraram que quanto mais descíamos na organização, maior era a preocupação com o mau desempenho. Os gerentes mais próximos da base, bem mais do que os gerentes seniores, aguentavam boa parte dos retardatários.

A diferenciação é difícil. Qualquer pessoa que a considere fácil não está afeita à vida nas organizações, e os incapazes de diferenciar acabarão caindo no nível dos 10% inferiores.

 

Cuidando das pessoas

Sempre dissemos a nossos líderes de negócios: “Vocês são os donos do negócio e estão contratando pessoas.” Bill Conaty e eu nos considerávamos pessoalmente responsáveis pelos 750 principais gerentes. Cuidávamos de seu desenvolvimento, de suas recompensas e de seu avanço. Dirigíamos a fábrica de pessoas para produzir grandes líderes.

Nossos CEOs de negócios sabiam que seriam recompensados pelo cultivo de grandes potenciais. Nossa cultura sem fronteiras mudou o jogo do entesouramento dos melhores para o compartilhamento dos mais brilhantes.

E claro, às vezes ouvia um gemido do outro lado da linha, quando telefonava para um líder de negócio e dizia:

— Lamento, mas você acabou de perder fulano.

Abrir mão dos melhores não é um ato natural. Mas em poucos minutos já tínhamos mudado o assunto para a lista de potenciais substitutos. No entanto, com o nosso banco de reservas, os substitutos muitas vezes eram melhores do que os titulares.

 

Avaliações o tempo todo

As avaliações para mim eram como a própria respiração. Nas meritocracias, nada é mais importante. Avaliávamos o tempo todo, seja para distribuir opções sobre ações, seja para conceder aumentos por mérito. Todos os anos, enviava bilhetes manuscritos com o bônus anual para meus subordinados diretos. Escrevia umas duas ou três páginas, esboçando o que pretendia para o ano seguinte. Juntava uma cópia do bilhete do ano anterior, no qual assinalava em vermelho os pontos principais, para dar continuidade ao processo.

Essas anotações tinham alguns propósitos. Elas eram uma oportunidade de refletir sobre cada negócio e sobre o que considerava seus aspectos mais importantes. Meus subordinados diretos percebiam que havia acompanhamento — e que eu me importava muito com cada líder e com seu negócio. O processo era demorado e, às vezes, nas noites de domingo, chegava a arrepender-me de tê-lo iniciado. Mas sempre concluía que aquilo era uma prática muito importante para mim. (Exemplos de bilhetes desse tipo para meu sucessor, Jeff Immelt, encontram-se no apêndice. Esses são positivos, sobretudo se comparados com outros que escrevi.)

 

A cultura é importante

O Kidder sem dúvida me ensinou isso. Outro exemplo importante foi o da fusão Honeywell/AlliedSignal. Um ano depois da combinação das duas empresas, as facções ainda discutiam sobre qual seria a cultura dominante. Quando se constituiu a DaimlerChrysler, como uma “fusão entre iguais”, parece que o resultado foi uma grande confusão.

A definição da cultura, logo no primeiro dia, minimiza tudo isso. Os opositores devem ser afastados com rapidez.

Uma organização que de fato acredite na maximização do intelecto não pode dar-se ao luxo de ter várias culturas. Durante a febre de Internet, em fins da década de 1990, algumas pessoas no grupo de ações da GE Capital de repente passaram a considerar-se gênios e acharam que deveriam receber parte dos lucros decorrentes de seus investimentos com o dinheiro da GE.

Disse-lhes para dar o fora. Em nosso negócio só aceitamos uma moeda: as ações da GE com os valores da GE.

A cultura foi o motivo pelo qual deixamos de efetuar umas duas aquisições de empresas de alta tecnologia, em fins da década de 1990, na Califórnia. Não queria poluir a GE com alguns conceitos idiotas que tomaram vulto em meio à loucura pontocom.

Isso não significa que as pessoas na GE não possam ser individualistas ou que não tenham chances de receber recompensas extraordinárias por desempenhos extraordinários. Quando se trata de estilos pessoais e de reconhecimento do mérito, nossa cultura se verga, mas não a dobramos a ponto de quebrá-la.

 

Estratégia

O sucesso nos negócios depende menos de previsões grandiosas do que da capacidade de reagir com rapidez às verdadeiras mudanças, à medida que ocorrem. Eis por que a estratégia deve ser dinâmica e premonitória. Bob Nelson, meu analista financeiro de longa data e historiador de plantão, expôs-me o seguinte pensamento, ao passar-me um artigo sobre o general prussiano Helmut von Moltke. As crenças de Von Moltke levantam uma série de questões que foram muito mais úteis para mim ao longo de todos esses anos do que toda a massa de dados dos planos estratégicos.

Na minha opinião, essas cinco perguntas simples dão vida ao planejamento estratégico:

• Qual a posição global detalhada de seu negócio e a de seus

concorrentes: participação de mercado, pontos fortes por linha de produto e pontos fortes por região?

• Que ações seus concorrentes adotaram nos últimos dois anos que

mudaram a paisagem competitiva?

• O que você fez nos últimos dois anos que alterou a paisagem

competitiva?

• O que você mais receia que seus concorrentes façam nos próximos dois

anos para alterar a paisagem competitiva?

• O que você fará nos próximos dois anos para superar quaisquer

manobras de seus concorrentes?

 

Concorrentes

Duas “verdades” que aprendi a questionar ao longo do tempo têm a ver com competição.

Uma das velhas pérolas é: “Estamos perdendo participação de mercado, porque nossos concorrentes são malucos e estão dando o produto de graça.” Ouvi isso mais de mil vezes em minha carreira. Em geral, é uma grande besteira. A verdade inquestionável é que o concorrente tinha melhor posição de custos ou outras justificativas estratégicas para agir dessa maneira.

Demorei algum tempo para perceber que a pergunta certa é: “O que há de errado conosco, não com eles?”

A outra pérola é mais ou menos a seguinte: Uma equipe aparece com a proposta de superar a atual posição do principal concorrente. O pressuposto implícito é que a concorrência ficará dormindo em berço esplêndido, enquanto desenvolvemos nosso produto. As coisas geralmente não ocorrem dessa maneira.

Vejamos o caso de nosso programa de desenvolvimento do motor de aviação GH-90. Os engenheiros me convenceram de que, se construíssemos esse motor totalmente inédito para os novos Boeings 777 de curto e médio alcances, atenderíamos às especificações do cliente para um equipamento com empuxo de 90.000 libras. Segundo eles, a Pratt & Whitney e a Rolls-Royce não conseguiriam aproveitar a tecnologia existente para chegar a 90.000 libras. Não foi o que aconteceu. A Pratt e a Rolls descobriram meios de obter de seus motores até 94.000 libras de empuxo.

Felizmente, o projeto teve um final feliz. Nosso novo motor foi capaz de atingir 115.000 libras, que era a capacidade de que a Boeing precisava quando, mais tarde, lançou sua versão de longo alcance do 777. Graças ao novo motor, conseguimos importante contrato de fornecimento desses aviões.

Foi duro, mas lutamos como o diabo, com todas as alternativas de novos produtos, levando em conta que o concorrente mais esperto seria capaz de fazer para levar a melhor sobre nós, recorrendo a recursos desconhecidos.

Nunca subestime o adversário.

 

Trabalho de campo

Realmente, nunca achei que a sede corporativa fosse o melhor para trabalhar. A promoção para CEO reforçou ainda mais essa opinião. Desde minha primeira posição como executivo, em fevereiro de 1972, queria ficar ao lado das pessoas que realmente faziam o trabalho de campo. Passava pelo menos um terço de meu tempo nos diferentes negócios da GE. Não tenho idéia de quanto tempo os CEOs devem dedicar ao trabalho de campo. Mas sei que lutava todos os dias para ficar fora de minha sala.

Sempre lembrava a mim mesmo de que a sede corporativa não produz nada, não vende nada. Minhas andanças pelos diferentes negócios da empresa eram a melhor maneira de ter alguma idéia do que estava realmente acontecendo dentro e fora da organização.

Mercados versus Mentalidades

Não existem mercados maduros, mas, sim, mentes esclerosadas. Em nenhuma situação isso ficou mais claro do que em nosso esforço de execução da estratégia Nº 1 ou Nº 2, conserte, venda ou feche. A análise dos mesmos negócios, sob outra perspectiva de participação de mercado, mudou nossa mentalidade. Quando pedimos a cada negócio que redefinisse o respectivo mercado, de modo que não detivessem fatias maiores do que 10% deles, o que parecia mercado maduro se converteu em oportunidade de crescimento. Até alguns pangarés assumiram ares de puros-sangues. Com o mesmo portfólio de negócios, nossa taxa de crescimento mais do que dobrou na segunda metade da década de 1990.

 

Iniciativas versus Táticas

Em vinte anos, realmente tivemos apenas quatro iniciativas — Globalização, Serviços, Seis Sigma e E-business.

As iniciativas duram para sempre. Elas se reforçam mutuamente. Tudo no sistema operacional da GE atua para torná-las mais vigorosas.

Por outro lado, são necessárias manobras táticas de curto prazo para revitalizar e energizar determinada função ou negócio. Aqui estão três exemplos. Aprimoramos a liderança de compras e os fornecedores globais. Isso economizou milhões. Também reduzimos a quantidade de empregados em serviço no exterior, trazendo para casa muitos executivos americanos que trabalhavam fora dos Estados Unidos. Isso economizou milhões — forçando os negócios a promover os gerentes locais e a dar uma feição global à empresa. Reduzimos as viagens dentro dos

Estados Unidos, usando a Internet. Isso economizou milhões — além de contribuir para o melhor equilíbrio trabalho/lazer. Nosso pessoal passou a receber menos milhagem por viagens frequentes, mas ficou mais em casa e melhorou a qualidade de vida.

A compreensão da diferença entre reformas fundamentais e ajustes rápidos ajuda a organização a manter o foco.

O comunicador

Eu era um paladino incansável de tudo que fazíamos — desde aquele primeiro mandamento de encarar a realidade e mudar a cultura até as grandes iniciativas que reformularam a empresa. Sempre que tinha uma idéia ou mensagem para difundir na organização, nunca achava que já a repetira o suficiente. Eu martelava naquilo exaustivamente, em todas as reuniões e avaliações, durante anos, até quase engasgar com as palavras.

Sempre achava que tinha de “encher as medidas” para conquistar milhares de adeptos à idéia.

A revisão das notas manuscritas para meus discursos em Boca durante 21 anos deixa claro quantas vezes bati na mesma tecla sob diferentes ângulos e com diferentes ênfases. Boundaryless (sem fronteiras) era uma palavra estranha, que eu mal conseguia pronunciar, e muitas vezes me atrapalhei com ela; mas nunca deixei de repeti-la.

Frequentemente, meu comportamento era excessivo e, às vezes, obsessivo. Não sei se essa é a única maneira, mas, no meu caso, deu certo.

 

Pesquisas entre os empregados

Recorríamos a todos os meios para receber feedback dos empregados: Crotonville, Sessões C, curvas de vitalidade, opções sobre ações. Essas ferramentas forçavam a gerência a lidar com os empregados de maneira direta. A reformulação das pesquisas entre os empregados, a fim de torná-las relevantes, foi uma grande conquista de 1994.

Não perguntávamos a respeito da qualidade da comida servida nos restaurantes ou sobre os planos de benefícios. Levantávamos questões que tratavam de aspectos fundamentais em torno do tema: “A empresa que aparece nos relatórios anuais é a mesma empresa em que você trabalha?”

Não dirigíamos a empresa com base em pesquisas de opinião, mas a franqueza dos empregados nesses levantamentos anônimos on-line realmente nos ajudava a atribuir a ênfase certa às iniciativas certas. Mostrávamos os resultados não só aos empregados, mas também aos membros do conselho de administração e aos analistas de investimentos. Esses últimos ficaram chocados quando assim agi pela primeira vez. Mas essa atitude pôs muito mais molho e tempero em nossos gráficos.

O conhecimento do que se passava nas mentes e nos corações de nossos empregados — e a sensibilidade em relação a essas idéias e sentimentos — sempre foi um fator crítico de nosso sucesso.

 

Aprimoramento de funções

Quando eu achava que determinada função da sede corporativa não apresentava desempenho satisfatório, nomeava-me oficiosamente responsável pela área. Vejamos o exemplo de abastecimento — o processo de compra de bilhões de peças, produtos e serviços.

Antigamente, abastecimento era o lugar onde encostávamos as pessoas que não tinham dado certo em fabricação. Na metade da década de 1980, quando nossos custos de compras não caíam com a rapidez esperada, ficou claro que precisávamos mudar algumas coisas. Assim, constituí um conselho de abastecimento que a cada trimestre reunia comigo os líderes de compras dos negócios. Alguns dos CEOs dos negócios quase morreram ao dar-se conta das pessoas que enviariam para essas reuniões.

Geralmente me encontrava com os ineptos apenas uma vez.

Agíamos da mesma maneira com os líderes de serviços, com os líderes de Seis Sigma e com os defensores de e-business — tudo que realmente era importante. As reuniões desses conselhos e a vinda dos líderes a Fairfield para se encontrarem comigo ou com um vice-chairman ajudou a revelar os melhores e mais brilhantes em toda a organização.

Depois que passamos a contar com líderes altamente energizados nos lugares mais importantes, as idéias passaram a fluir como água pela encosta para todo o resto da organização.

 

Gerente de publicidade

O gerenciamento da imagem e da reputação da empresa é uma das funções mais óbvias do CEO. Talvez eu a tenha levado ao extremo. Ao longo de vinte e tantos anos, examinei milhares de storyboards referentes a anúncios institucionais e de produtos. Nunca permiti que uma propaganda fosse ao ar sem antes ter certeza de que gostava dela.

Tivemos ótimas equipes de propaganda de duas pessoas, lideradas primeiro por Len Vickers e depois por Richard Costello. Quando Len promoveu um concurso entre várias agencias para o lançamento do novo slogan da GE em 1978, a BBDO ficou com o negócio. Phil Dusenberry, chefe de criação da BBDO, propôs a idéia “GE: We bring good things to life”.

Amei a mensagem desde o primeiro instante. Às vezes, meu micro-gerenciamento do processo deixava maluco o pessoal da agência e da GE. Gostava de lidar com os anúncios, tinha pontos de vista fortes e queria orgulhar-me de tudo que a GE levasse ao ar. Achava que os noticiários de TV nas manhas de domingo eram o veículo ideal para atingir os líderes de opinião do país, e boa parte de nossas despesas com propaganda tinha essa destinação. Poucos meses antes de minha aposentadoria, analisei os storyboards dos anúncios de TV referentes a uma nova linha de refrigeradores de baixo consumo de energia.

A imagem era importante. E eu estava convencido de que essa era uma de minhas atribuições.

 

Gerenciamento a distância e gerenciamento de perto

Saber quando se intrometer e quando deixar correr solto é pura questão de instinto. Embora eu tenha mergulhado no problema de tubos dos aparelhos de raios X, não me envolvi no planejamento e na precificação de nosso maior avanço no diagnóstico de câncer, um escaneador de US$2,7 milhões. Boa parte disso não passa de faro. Gerenciava de perto quando sentia que podia fazer diferença. Gerenciava à distância quando tinha pouco ou nada a acrescentar.

E aqui a coerência não é atributo. A falta de disciplina e a cama desarrumada aceleravam a execução da tarefa. Adorava entrar em campo, quando me julgava capaz de uma boa atuação, e amava torcer da arquibancada, quando achava que aquele jogo não era para mim.

 

Criador de gráficos

Em dezembro de 2000, eu talvez fosse o único cara de 65 anos que ainda produzia seus próprios gráficos para as apresentações aos analistas de investimentos. Sempre achei que o desenho de gráficos iluminava minhas idéias melhor do que qualquer outro recurso. A redução de um problema complexo a um gráfico simples deixava-me entusiasmado. Antes de qualquer reunião com os analistas de investimentos, sentava-me durante horas com minhas equipes de finanças e de relações com os investidores, esboçando e rasgando gráficos um após outro. O bom em tudo isso é que eu sempre achava a última apresentação a melhor de todos os tempos.

 

Relações com os investidores

O grosso do negócio está em Wall Street. A certa altura, mudamos o perfil de quem escolhíamos para relações com os investidores. Sempre tivemos pessoas competentes na função, mas, conforme antigo figurino, o cargo era típico de fim de carreira para egressos da área financeira. Os responsáveis pela área geralmente ficavam na sede e deviam responder passivamente às perguntas dos analistas e dos investidores.

O modelo mudou em fins da década de 1980, quando optamos por jovens gerentes financeiros de alto potencial, com senso de mercado. Cada um deles se tornou o principal executivo de marketing das ações da GE, sempre na estrada, visitando investidores e contando as histórias da GE. A bola passou dos zagueiros para os atacantes. Todos que ocuparam o cargo acordavam de manhã sabendo que eram avaliados com base no preço das ações da GE. Já na via expressa em razão de sua perspicácia financeira, esses jovens usavam o cargo para melhorar suas habilidades em vendas e em apresentações.

E, assim, a posição deixou de ser um beco sem saída para transformar-se em objeto de cobiça. Hoje, relações com os investidores é um tremendo campo de provas. Warren Jensen, o primeiro da nova estirpe, em 1989, arrancou em disparada para tornar-se CFO da NBC; depois, da Delta Airlines; c, agora, da Amazon.com. Mark Vachon o substituiu e está no cargo há três anos. Ele tem sido um excelente jogador, concordando em ficar além do período habitual de dois ou três anos para assegurar a continuidade durante a sucessão do CEO.

Toda a equipe de relações com os investidores se resume em duas pessoas. Isso porque nossos astros em ascensão contam com um fabuloso ponto de apoio, Joanna Morris, oriunda da área de auditoria. Joan- na, que às vezes se aborrece em repetir tudo de novo para os novatos, é casada, tem dois filhos, e preferiu estabelecer-se em Fairfield, para evitar longas viagens.

Precisamos de apenas duas pessoas para contar a história da GE — menos do que tínhamos 20 anos atrás — e hoje a função é plataforma de lançamento de carreiras, e não ponto terminal de velhos guerreiros.

 

Revolver

“Vamos revolver isso”, era uma frase que eu usava com frequência. Nessas ocasiões, o que tinha em mente era reunir pessoas, em geral espontaneamente, para enfrentar uma questão complexa. Revolvíamos problemas de relações públicas, questões ambientais, agendas de reuniões em Boca e grandes negócios de fusões e aquisições. O propósito era suscitar novas idéias, sem papel e lápis, depois passar uma noite em cima dos conceitos, e em seguida revolver um pouco mais. Daí, emergiram algumas de nossas melhores decisões.

Tudo tinha a ver com a quebra do conceito de hierarquia. Todos se viam como parceiros de igual coturno, com liberdade para lançar novas idéias, sem formalidades e salamaleques.

 

Seu quarto dos fundos e a sala de visitas de alguém

Peter Drucker é o autor dessa frase. Nós a praticamos.

Não mantenha seus próprios restaurantes. Deixe isso por conta de uma empresa de alimentação. Não gerencie gráficas. Compre seus impressos no mercado. Esse princípio significa compreender onde a empresa agrega valor e aí concentrar as pessoas mais brilhantes.

Por definição, o quarto dos fundos nunca atrairá nossos melhores. Assim, convertemos os da GE em sala de visitas de muita gente e fizemos questão de sermos atendidos pelos melhores deles. Para nós, isso sempre deu certo. Essa é a essência da terceirização. Também foi a solução para muitos dos empregados que demitimos em princípios da década de 1980, quando suas funções migraram para outros lugares.

Sempre fico furioso quando alguns políticos e economistas argumentam que toda a criação de empregos nos Estados Unidos é oriunda de pequenas empresas. Na verdade, boa parte disso é produto da transferência consciente de trabalho pelas grandes empresas.

Em Crotonville, uma queixa comum, mesmo em meus últimos dias como CEO, é a de não sermos bastante rápidos. Com base em centenas de ocasiões, concluí que raramente me arrependo por ter feito algo, mas muitas vezes lamento não ter sido bastante ágil para atuar com mais rapidez. Mal consigo me lembrar de uma única vez em que pensei comigo mesmo: '‘Gostaria de ter demorado mais seis meses analisando a situação, antes daquela decisão.”

Acho que minha atuação decisiva em relação a pessoas, fábricas e investimentos foi um dos motivos por que saí da pilha muito cedo na GE. Contudo, 40 anos depois, ao aposentar-me, um de meus maiores arrependimentos e o de não ter agido com bastante rapidez em muitas situações. Quando me pergunto quantas vezes deveria ter adiado uma decisão, em confronto com quantas vezes deveria ter atuado com mais agilidade, sempre concluo que a última ganha da primeira.

 

Esqueça os zeros

Numa grande empresa, o que e pequeno tende a perder-se. À medida que os negócios e as empresas se tornam maiores, o tamanho muitas vezes deixa de ser fator de capacitação para se transformar em entrave. As desvantagens do tamanho — as dificuldades de comunicação, os sucessivos níveis hierárquicos e a falta de informalidade — tudo trabalha contra a criação de uma atmosfera energizante.

Os benefícios do pequeno porte, em termos de empreendedorismo — agilidade, velocidade e facilidade de comunicação — geralmente desaparecem nas grandes empresas. Minha experiência em plásticos me ensinou a importância de ser pequeno, de "sentir-se dono do negócio”. Cheguei ao cargo de CEO consciente de que uma das chaves do crescimento consistia em segregar os pequenos projetos e cultivá-los à margem do grande caudal.

Tivemos muitos sucessos retumbantes ao desmembrarmos esses projetos — e neles nos concentrarmos — como pequenos negócios isolados dentro de organizações maiores. Fizemos isso em várias situações — Noryl, em plásticos; tomografia computadorizada e ultrassom, em sistemas médicos; serviços financeiros ao fornecedor e financiamento de equipamentos comerciais, na GE Capital. Nem sempre deu certo. Mas em todos os casos uma coisa ficou clara: o desmembramento de negócios era solo fértil para o cultivo de pessoas altamente motivadas e energiza- das, que contavam com os recursos necessários.

Os pequenos empreendimentos conquistavam grande visibilidade e semeavam heróis, exaltando tanto os vencedores, como os perdedores, que traziam para casa os louros da assunção de riscos.

Tínhamos a consciência do tamanho. O pior que pode acontecer com uma empresa é concentrar o foco no “gerenciamento” do tamanho. O grande porte liberta ou paralisa. Tentávamos todos os dias nos lembrar de que o benefício do tamanho era permitir-nos jogadas mais ousadas.