20. Cultivando Serviços

Nos últimos anos, nosso programa de globalização deu uma fisionomia cada vez mais global à empresa, à medida que um número crescente de nativos de outros países assume posições de liderança. Nos primeiros anos da globalização, mandávamos americanos para o exterior. Esses expatriados foram fundamentais para nosso sucesso inicial, mas enfrentávamos problemas para nos libertarmos dessa “muleta”.

Aceleramos o desenvolvimento de uma feição global para a GE, mediante a redução forçada da quantidade de expatriados americanos: primeiro, mais residentes locais deviam ser promovidos com maior rapidez para cargos-chave. Depois, logo no primeiro ano da nova orientação, reduzimos nossas despesas em mais de US$200 milhões. Quando alguém dos Estados Unidos trabalha no Japão com um salário de US$150.000, o custo para a empresa é superior a US$500.000. Sempre lembro a nossos líderes de negócios: “Você prefere três ou quatro jovens formados pela Universidade de Tóquio, que conhecem o país e a língua, ou um amigo seu aqui da sede?”

A globalização deu um grande passo, com uma promoção funcional de grande impacto, que revelou os frutos de nossos esforços. Yoshiaki “Fuji” Fujimori, formado pela Universidade de Tóquio, em 1975, entrou no desenvolvimento de negócios da GE em 1986. Em maio de 2001, Fuji foi promovido de chefe de sistemas médicos na Ásia a presidente e CEO da GE Plastics em Pittsfield.

Ele é o primeiro japonês nato a liderar um negócio global da GE — um longo caminho, desde que comecei minha carreira na GE 40 anos atrás, nesse mesmo negócio de plásticos.

20. Cultivando Serviços COMO QUASE TODAS AS INICIATIVAS DA GE, O CULTIVO DE serviços teve tudo a ver com pessoas.

Com exceção de nosso negócio de sistemas médicos, a maioria das pessoas que produzia hardware pesado na GE pensava em serviços em termos de

after-market * — o fornecimento de peças sobressalentes e de reposição para a base instalada de motores de avião, de locomotivas e equipamentos de geração de energia fornecidos pela empresa.

After-market, o nome em si já põe a atividade no banco traseiro.

Em nossos negócios de grandes equipamentos, os engenheiros gostavam de dedicar seu tempo às máquinas mais novas, mais rápidas e mais poderosas. Ninguém pensava muito no after-market. E não estavam sozinhos — nosso pessoal de vendas focalizava sobretudo a demanda dos clientes por novos equipamentos.

Vínhamos insistindo em serviços sem grande sucesso. Quando o acidente de Three Mile Island forçou nosso negócio de energia nuclear a parar de produzir novos reatores, a solução foi o desenvolvimento de atividades de serviços como condição de sobrevivência. Eles o fizeram e transformaram a natureza do negócio, conseguindo taxas de crescimento de dois dígitos, em um mercado praticamente estagnado.

O segmento de sistemas médicos sempre teve um foco intenso em serviços. Os principais compradores eram radiologistas, que também atuavam como usuários constantes do equipamento. Desde o lançamento de nosso escaneador de tomografia computadorizada, em 1978, vendemos nossos equipamentos sob a égide de “o contínuo”. O slogan destinava-se a mostrar aos radiologistas que o upgrade do software os levaria ao “modelo da próxima geração”. Eles não precisariam jogar fora uma máquina de meio milhão de dólares e começar tudo de novo. O conceito de contínuo ajudou a aumentar as receitas de serviços e, ao mesmo tempo, a participação de mercado dos equipamentos, à medida que os clientes prolongavam a vida de seus investimentos.

John Trani, promovido a CEO de sistemas médicos em 1986, construiu sobre esses alicerces. Ele era um líder forte, obcecado pela produção de números. John passou a encarar serviços como oportunidade ainda maior. Sistemas médicos foi o primeiro negócio a utilizar contratos de serviço de longo prazo. Também era o único negócio a fazer diagnóstico remoto do hardware e do software, ao desenvolver instalações em todo o mundo para proporcionar avaliação à distância, 24 horas por dia, 7 dias por semana, dos equipamentos instalados.

Os clientes de qualquer parte do mundo obtinham respostas para as suas dúvidas e, frequentemente, consertos para os equipamentos diretamente on-line, com os representantes técnicos em Paris, Tóquio ou Milwaukee, dependendo do fuso horário. Com a igualdade do foco sobre serviços e sobre equipamentos, sistemas médicos logo melhorou seus resultados. A receita geral cresceu 12 vezes, de 1980 a 2000. As atividades de serviços foram responsáveis por boa parte desses resultados, passando de 18% da receita total de serviços médicos, em 1980, para 31%, em 1990, chegando, em 2000, a 41% de uma receita superior a US$7 bilhões.

Nos demais negócios, não estávamos conseguindo muito sucesso. Aquela turma de Crotonville que nos desafiou a redefinir nossos mercados em 1995 foi o ponto de inflexão. Quando os outros negócios ampliaram a definição dos próprios mercados, a importância de serviços logo ficou evidente.

Em Boca, na reunião de janeiro de 1996, insisti no ponto de que éramos uma “empresa muito dependente de novos soquetes”. Reuníamos dezenas de executivos para discutir se venderiamos 50 ou 58 turbinas a gás ou quantas centenas de motores de aviação por ano, ao passo que “tratávamos como rotina oportunidades de prestação de serviços a uma base instalada de 10.000 turbinas e 9.000 motores de aviação''.

Aquilo tinha de mudar.

Depois do desafio da turma de Crotonville, realizamos uma Sessão C especial, em novembro de 1995, em que o foco foi o provimento de pessoal para serviços. Fizemos nossa primeira grande mudança organizacional não-convencional em motores de aviação, em janeiro de 1995. Criamos o novo cargo de vice-presidente de serviços de motores e segregamos o negócio como centro de lucros e perdas. Preenchemos o cargo com um verdadeiro agente de mudanças, um autêntico touro em loja de louças, Bill Vareschi, que fora principal executivo financeiro do negócio de motores de aviação.

Bill era barulhento, cheio de opiniões próprias e cabeçudo — exatamente o perfil que para mim daria vida à iniciativa. Também aproveitamos Jeff Bornstein, jovem astro financeiro da equipe de auditoria, que, como seu chefe, não tinha medo de dar uma virada em tudo a seu jeito. Bill e Jeff passaram quase todo o ano de 1996 reunindo todas as peças de serviços.

Os blocos de construção para erigir o edifício eram muitos. Tínhamos oficinas de manutenção de motores em todo o mundo. Adquirimos da British Airways uma grande unidade de manutenção no País de Gales, em 1991, como parte de um acordo de venda de nossos novos motores GE-90 a BA. Aquela era uma unidade não-lucrativa que basicamente cuidava da manutenção e reforma de motores Rolls-Royce, da qual a British Airways queria desvencilhar-se. Essa foi nossa primeira incursão significativa na manutenção de motores de outros fabricantes. Em 1996, Bill, com a ajuda de Dennis Dammerman, adquiriu a Celma, antiga empresa estatal de serviços no Brasil, que havia sido privatizada. Dois anos depois, comprávamos as instalações de serviços da Varig, também no Brasil, que nos daria condições de fazer a manutenção de motores GE a custo mais baixo.

Em fins de 1996, o negócio de manutenção de motores gerou receitas de US$3 bilhões, em comparação com US$2,2 bilhões, dois anos antes, e estava em bom caminho. No entanto, o setor começava a consolidar-se. Em 1996, a Greenwich Air Services, de Miami, comprou a Aviall, negócio de recondicionamento de motores de aviação. Perguntei a Bill e a outros por que não compramos aquela oficina. Em meados de fevereiro de 1997, a Greenwich voltava ao ataque, divulgando planos para a aquisição de outra empresa de serviços, a UNC.

Mais uma vez, telefonei para Bill e perguntei o que estava acontecendo. Aquela nova compra transformava a Greenwich em grande participante do mercado. Queria que ficássemos de olho neles. Dez dias depois que a Greenwich anunciou a nova aquisição, tive uma videoconferência com o CEO de motores de aviação, Gene Murphy, e com Bill Vareschi, na qual discutimos o que seria necessário para comprar a Greenwich. Bill estava digerindo a Celma e achava que já tínhamos muitas instalações e podíamos aumentar o negócio por conta própria.

No entanto, quanto mais pensava sobre o assunto, maior era a minha ansiedade. Não queria correr o risco de que um de nossos concorrentes comprasse a Greenwich antes da GE. Insisti com Gene e Bill para que pensassem no assunto durante a noite e marquei uma videoconferência de acompanhamento para o dia seguinte.

Nessa outra reunião, eles concordaram em tentar o negócio. Vareschi, que conhecia o fundador e CEO da Greenwich, Gene Conese, havia algum tempo, concordou em telefonar para ele e marcar uma reunião conosco no domingo de manhã. Quando saí da videoconferência com Dennis Dammerman, agarrei-o pelo braço e disse:

— Temos de ficar com isso.

Ele estava tão entusiasmado quanto eu.

Em 2 de março, voei para Miami, onde me encontrei com Bill Vareschi para irmos à casa de Gene Conese. Nosso anfitrião era um urso sociável, empreendedor inteligente, que construíra sua empresa a partir do nada. Quando nos sentamos para tomar café em sua sala de jantar, era evidente que ele estava interessado em vender o negócio. Embora Gene não o tenha dito expressamente, tive a impressão de que, ao encontrar-se conosco, depois de montar aquela rede de serviços, ele ficou pensando: “Onde é que vocês andavam, caras?”

Naquela manhã, conversamos sobre uma possível transação e, com as ações da Greenwich negociadas a US$23, fiz a oferta de comprar a empresa a US$27 por ação. Gene contrapropôs US$35, e, como se poderia imaginar, fechamos em US$31, depois de umas duas horas de negociações. Durante a semana, nossas equipes cumpriram o dever de auditoria, fazendo as verificações necessárias. Dennis apareceu no meio da semana, para manter a situação em andamento.

No fim de semana seguinte, retornei a Miami, e prosseguimos com as barganhas habituais nas noites de sexta-feira e sábado, sobre detalhes de última hora. O negócio foi fechado por US$1,5 bilhão. Quando chamei Conese de astuto, não estava falando por acaso. Gene queria receber ações da GE, em troca de suas próprias ações. Assim foi, e, desde então, o preço de nossas ações triplicou. O fato é que aquela compra nos colocou no mapa de serviços de manutenção de motores de aviação, aumentando nossas receitas em 60% da noite para o dia.

Com a compra da Greenwich, passamos a contar com um verdadeiro negócio de serviços, com receita superior a US$5 bilhões. Agora, Bill precisava elevar o nível do empreendimento. Para tanto, era preciso melhorar toda a organização. Em termos mais específicos, ele tinha de mudar a mentalidade do pessoal de engenharia, deslocando-a do projeto de novos motores para o aprimoramento da base instalada de motores. Assim, transferimos um dos melhores engenheiros projetistas do negócio, Vic Simon, de seu trabalho em projetos para chefe de engenharia de serviços. Também demos a Bill um jovem gerente de fabricação, de “alto potencial”, Ted Torbeck, oriundo da GE Transportes, que também exerceria a função de gerente de fabricação em serviços. Finalmente, elevamos o nível hierárquico da função de Bill para vice-presidente corporativo.

Todas essas mudanças reforçaram a mensagem de que as atividades de serviços eram importantes. E, de faro, a participação de serviços na receita total de motores de aviação subiu de menos de 40%, em 1994, para mais de 50%, em 2000.

USAMOS O MESMO MODELO E OBTIVEMOS OS MESMOS resultados em sistemas de energia e em transportes. Agora precisávamos ampliar nossa base.

Para difundir o aprendizado, constituímos um conselho consultivo, em 1996, trazendo a cada três meses para Fairfield todos os líderes de serviços. O vice-chairman Paolo Fresco ou eu comparecia a todas as reuniões. Mais uma vez, logo ficava óbvio quem produzia ou não produzia resultados — e a reunião seguinte geralmente corrigia as deficiências. O compartilhamento de idéias era muito útil para despertar o interesse por aquisições e para a estruturação de contratos de serviços a longo prazo.

As aquisições desempenharam papel fundamental no crescimento de serviços. De 1997 a 2000, sistemas médicos adquiriu 40 empresas de serviços; sistemas de energia, 31; e motores de aviação, 17. Mesmo transportes entrou no jogo de aquisições em 2000, ao pagar US$400 milhões pela Harmon Industries, uma empresa de serviços e manutenção de ferrovias de Kansas City.

Três negócios separados — transportes, energia e aviação — constituíram joint ventures 50/50 com a Harris Corp., empresa de alta tecnologia do setor aeroespacial. Este foi outro grande exemplo do compartilhamento de idéias. Tais empreendimentos em sistemas de informação possibilitavam que as ferrovias determinassem a localização de um trem ou que uma concessionária de serviços públicos identificasse onde se situavam os problemas da rede. Em 2001, compramos amigavelmente os 50% da Harris em energia e transportes.

Também instilamos a idéia de maiores investimentos em tecnologia em todas as fases do sistema operacional. E os negócios corresponderam — na maioria dos casos triplicando nossos investimentos em P&D de tecnologia de serviços para US$500 milhões por ano, em 2000.

A magnitude dos investimentos em tecnologia de serviços mudou os fundamentos de nossos negócios de serviços. Os contratos de serviços a longo prazo não seriam possíveis sem esses grandes investimentos em tecnologia e sem nosso compromisso com o Seis Sigma. A aceitação de contratos a longo prazo exigia modelos sofisticados para a previsão de custos em períodos de 10 a 15 anos. Como os líderes dos negócios tinham de absorver quaisquer deficiências, caso os equipamentos não apresentassem o desempenho previsto, esses contratos também eram um estímulo para a alocação de mais dólares à tecnologia de serviços.

Os investimentos em tecnologia também foram muito úteis para aumentar nossa intimidade com os clientes. Nossos atuais níveis de serviços criam condições para que os clientes aumentem a produtividade e a vida útil de seus equipamentos instalados.

Tudo isso nos ensinou muita coisa.

Alguns de nossos primeiros aprimoramentos tecnológicos eram muito sofisticados. Os prazos de payback dos clientes variavam entre três e cinco anos, em vez do período de um a dois anos de que precisavam para justificar o investimento. Aprendemos a lição e agora nos concentramos em soluções de rápido payback para os clientes em todos os negócios, como no prolongamento da vida útil de um motor de aviação, na melhoria da produção de energia de uma central elétrica, ou na maior velocidade de processamento dos equipamento de tomografia computadorizada. Por exemplo, em 2001, a Southwest Airlines nos deu uma encomenda de 300 kits de upgrade a US$1 milhão cada um, para aumentar a vida útil e a eficiência energética dos motores de várias versões mais antigas de seus Boeings 737.

Nada demonstra melhor o valor da alta tecnologia em um negócio de hardware do que um gráfico de nosso negócio de locomotivas (ver a seguir). Nossa produção de locomotivas caiu do pique de 905, em 1999, para 490, o nível mais baixo em oito anos. Em 1993, transportes entregou 440 locomotivas, gerando margem operacional de apenas 144 milhões. Já em 2001, em razão do aumento da participação de serviços de alta tecnologia, a margem operacional do negócio será mais ou menos igual à do pique de volume de 1999, e de três vezes a margem obtida em 1993, com mais ou menos a mesma quantidade de unidades de 1993.

Como sempre, o teste definitivo do desempenho de uma iniciativa são os números. Nossos negócios de serviços cresceram de US$8 bilhões, em 1995, para US$19 bilhões, em 2001, e devem chegar a US$80 bilhões, em 2010. Nossa carteira de contratos de serviços a longo prazo cresceu dez vezes, de US$6 bilhões, em 1995, para US$62 bilhões, em 2001.