21. Seis Sigma e Além

Hoje, gastamos praticamente o mesmo tempo garantindo que nossos “soquetes” instalados são cada vez mais produtivos — quanto descobrindo novos “soquetes”.

 

21. Seis Sigma e Além

 

EM 20 ANOS COMO CEO, DEIXEI DE COMPARECER A APENAS uma reunião do Conselho Executivo da Corporação (CEC). Foi em junho de 1995, exatamente uma das reuniões mais importantes de todos os tempos.

Convidara meu amigo e ex-colega, Larry Bossidy, então CEO da AlliedSignal, para vir a Crotonville falar sobre qualidade Seis Sigma.

Mas eu tinha um motivo importante para não estar lá, pois convalescia em casa, recuperando-me de uma cirurgia de coração.

Depois de voltar da Índia, em fins de janeiro, não conseguia me livrar de uma constante sensação de cansaço. Achava que tinha contraído algum tipo de virose, que me deixava naquela prostração. Em toda a minha vida, jamais tirei um cochilo depois do almoço, mas naquele período comecei a dar minhas cochiladas no sofá de minha sala. Fui a todos os médicos de Nova York e submeti-me aos mais diversos exames. Ninguém descobriu nada.

Como minhas queixas não cessavam, Jane foi a meu médico, descreveu os sintomas e saiu com uma receita de pílulas de nitroglicerina, apenas como precaução.

Numa noite de sábado, em fins de abril, Jane e eu saímos com nossos amigos LoFriscos para jantar no Spazzfs, em Fairfield. Comemos muita pizza e abusamos do vinho. Jane e eu chegamos em casa tarde e subimos direto para o segundo andar. Enquanto escovava os dentes no banheiro, senti como que uma bomba no peito. Eu já senti dores no peito antes e, com meu histórico familiar de problemas cardíacos, já tive a sensação de estar sofrendo um ataque cardíaco umas 20 vezes. Mas, daquela vez, a impressão era diferente de tudo que já experimentara anteriormente.

Aquilo não era angina ou mau jeito no braço. Era aquela coisa de verdade.

Sentia como se uma pedra imensa pressionasse meu peito.

Dei um berro chamando por Jane, ela correu ao banheiro e me surpreendeu com as pílulas de nitroglicerina. Coloquei uma debaixo da língua e logo senti algum alívio. Em seguida, fui tomado pela impaciência. Em vez de ligar para emergência, pedi a Jane que pegasse o carro e me levasse direto para o Bridgeport Hospital, onde ela era membro do board of trustees. No caminho, em disparada pela Route 25, avistei uma placa de hospital e gritei com Jane para que saísse na primeira rampa.

Logo constatamos que a indicação não era para o Bridgeport Hospital, mas para o St. Vincents Medical Center, em Bridgeport. Quando Jane avançou um sinal em alta velocidade, formos interceptados por um policial. Depois de explicarmos a situação, ele nos escoltou até o hospital, luzes piscando e sirene ligada.

Assim que Jane parou junto à entrada de emergência, à 1h00 da madrugada, saí rapidamente do carro, atravessei uma sala de espera apinhada de gente e pulei em cima de uma maca vazia.

— Estou morrendo! — berrei. — Estou morrendo!

A cena chamou a atenção das enfermeiras, que me aplicaram rapidamente uma dose de nitroglicerina intravenosa. A dor logo diminuiu. Os exames confirmaram que eu sofrera um ataque cardíaco. Na terça-feira, no dia 2 de maio, o Dr. Robert Caserta fez uma angioplastia para desobstruir minha principal artéria. Bob era entusiasmado por esportes, frequentara a U Conn e não perdia os jogos dos Yankees. Como eu entrei para a U Mass e era fanático pelos Red Sox, tínhamos muito assunto para discutir. Pouco depois do procedimento, de volta ao quarto do hospital, senti a pedra cair de novo em meu peito. A veia fechara e eu estava tendo novamente outro ataque cardíaco. Ao me levarem às pressas para o centro cirúrgico, onde seria submetido a outra cirurgia, um padre queria ministrar-me a extrema-unção.

Eu observava o monitor e percebia a dificuldade do Dr. Caserta em reabrir a veia. O cirurgião estava de prontidão para fazer a ponte que tanto me apavorava.

— Não desista! — berrei. — Vai tentando.

Lá estava eu de novo, um pé no saco, dando ordens — mas felizmente o médico insistiu até conseguir abrir a veia, e eu escapei da cirurgia, pelo menos daquela vez.

Ao sair do hospital, três ou quatro dias depois, procurei o conselho de vários amigos, entre os quais Henry Kissinger e Michael Eisner, da Disney, que já tinham enfrentado cirurgias de ponte. Michael me deu coragem, afirmando que a cirurgia era simples. Henry insistiu enfaticamente para que eu a fizesse no Massachusetts General Hospital. Essa também foi a recomendação do Dr. Saul Milles, diretor-médico da GE, que voou para Boston com os filmes de minha angioplastia.

Saul era um santo e um médico maravilhoso. Durante anos, incomodei-o com minhas dores no peito e com aquela sensação de ataque cardíaco. Na verdade, Saul tinha de aguentar os três maiores hipocondríacos do mundo: Larry Bossidy, Paolo Fresco e eu. Nós três sempre transportávamos uma farmácia de pílulas para onde quer que fôssemos e sempre estávamos de prontidão para chamar o médico a qualquer hora, por qualquer dor ou mal-estar. Juntos, provavelmente fomos mais responsáveis pelo aumento dos custos médicos da GE do que uma centena de outros empregados. Nos últimos anos, as atribuições de Saul foram transferidas para nosso atual diretor-médico, Dr. Bob Galvin, e seu colega, Dr. Ken Grossman.

Em 10 de maio de 1995, durante uma reunião de negócios com Paolo e Bill Conaty, em minha casa, Saul chegou com notícias não muito alvissareiras. Os filmes confirmavam que eu precisava de uma cirurgia de coração. Ele já marcara minha internação no Mass General no dia seguinte para submeter-me à cirurgia um dia depois. A rapidez com que tudo estava acontecendo foi realmente um fator positivo. Com meu histórico familiar e a minha angina dos últimos 15 anos, sempre receara esse momento, mas agora não tinha muito tempo para preocupações.

Na noite de quarta-feira, telefonei para meus filhos e contei-lhes as novidades. Na quinta-feira, estava em Boston com Saul e Jane para um encontro com o Dr. Cary Akins, que seria o cirurgião. Jane se lembra mais daquela noite de quinta-feira do que eu. Segundo seu relato, naquela madrugada no hospital, por volta das 4 horas, virei-me para ela e disse:

— Se algo der errado, não lhes diga para desligar a tomada. Mesmo que eles não percebam, quero que você saiba que eu vou lutar como o diabo aqui por dentro.

Nada deu errado. Na verdade, tudo correu muito bem. Tive a sorte de contar com um grande cirurgião. Cary realizou uma ponte quíntupla, em 3 horas. Desde então, ele e eu nos tornamos muito amigos. Encontramo-nos uma ou duas vezes por ano, fora do hospital. De início, a cirurgia de ponte deixa o paciente em estado de choque. Todo o corpo dói muito. Felizmente, o estado geral melhora a cada dia. Retornei ao escritório em 5 de julho e já estava de volta aos campos de golfe no fim do mês. Em meados de agosto, ganhei meus primeiros três jogos, mas perdi nas finais do campeonato do Sankaty Head Club, em Nantucket.

Quando estava em casa convalescendo da cirurgia, Larry Bossidy telefonou e propôs que cancelássemos a apresentação dele na reunião do CEC em junho. Ele receava que aquilo talvez desse a impressão de que ele voltara à GE comigo fora de combate. Agradeci por sua sensibilidade, mas disse-lhe para não se preocupar com aquilo.

— Vá lá e passe-lhes tudo que você souber sobre Seis Sigma.

Tinha a sensação de que aquele seria um momento importante. Sabia que Larry era a pessoa perfeita para essa tarefa. Durante anos como colegas, nem eu nem ele nunca fomos fãs do movimento da qualidade. Nós dois tínhamos a impressão de que os primeiros programas de qualidade eram muito fortes em slogans e muito fracos em resultados.

Em princípios da década de 1990, chegamos a namorar o programa de Deming para aplicar em nosso negócio de motores de aviação, mas não o comprei como iniciativa para toda a empresa, pois o considerei muito teórico.

Mas as turbulências na GE eram inexoráveis. Em nossa pesquisa de opinião entre os empregados, em abril de 1995, a qualidade surgiu como preocupação de muita gente. Ao mesmo tempo, o ‘'Novo Larry” se tornara adepto fervoroso do Seis Sigma. Segundo suas pregações, a média da maioria das empresas era de 35.000 defeitos por milhão de operações. Os níveis de qualidade do Seis Sigma situam-se abaixo de 3,4 defeitos por milhão de operações em processos de fabricação ou de serviços.

Isso significa perfeição de 99,99966%

Nas atividades industriais, as coisas geralmente dão certo 97 vezes em 100. Esse resultado se enquadra entre Três e Quatro Sigma. Esse nível de qualidade acarretaria, por exemplo, 5.000 cirurgias problemáticas por semana, 20.000 extravios por hora de itens em trânsito pelos correios, e centenas de milhares de receitas médicas erradas por ano. Algo não muito agradável.

Segundo todos os relatos, Larry fez um grande discurso à tropa. Ele demonstrou que a Allied obteve economias de custo reais — não apenas benefícios difusos. Nossa equipe adorou a apresentação e recebi vários telefonemas elogiosos de muitos participantes.

Ao voltar para o trabalho, concluí: Larry realmente ama o Seis Sigma, a equipe acha que ele está certo, e tenho os resultados das pesquisas de opinião, no sentido de que a qualidade é um problema na GE.

Como tudo se conjuminava, tornei-me fã de carteirinha do Seis Sigma e o lancei na empresa.

Para deslanchá-lo, escalamos dois campeões: Gary Reiner, chefe de iniciativas corporativas, e Bob Nelson, meu analista financeiro de longa data. A primeira providência foi uma análise de custos e benefícios. Eles demonstraram que, se a GE estava operando em nível de qualidade entre Três e Quatro Sigma, o potencial de economia de custos com o aumento da qualidade para Seis Sigma ficava entre US$7 bilhões e US$10 bilhões. O número era colossal, equivalendo a algo entre 10% e 15% das vendas.

Com tal perspectiva pela frente, não era preciso ser cientista de foguetes para decidir apostar todas as fichas no Seis Sigma.

Como em todas as nossas grandes iniciativas, quando resolvíamos ir em frente, arrancávamos com disposição. A decisão seguinte foi nomear Gary Reiner, responsável permanente pelo Seis Sigma. Com sua visão clara e seu foco implacável, ele era a ponte perfeita para transmitir nossa paixão ao programa.

Em seguida, contratamos Mikel Harry, ex-gerente da Motorola, que dirigia a Academia Seis Sigma em Scottsdale, Arizona. Se existe um fanático por Seis Sigma, Harry é o cara. Nós o chamamos para participar de nossa reunião anual de executivos em Crotonville, em outubro, depois de cancelar o tradicional evento golfístico — gesto simbólico, se é que assim se pode chamá-lo — para que os I 70 executivos mais importantes da GE ouvissem o que Harry teria a dizer sobre o programa.

A apresentação se estendeu por quatro horas de muita concentração. Ele corria empolgado de um cavalete para outro, rabiscando todos os tipos de fórmulas estatísticas. Eu não conseguia discernir se ele era louco ou visionário. Boa parte da plateia, inclusive eu, não compreendeu muita coisa daquela linguagem estatística.

Contudo, a apresentação de Harry arrebatou nossa imaginação. Seus exemplos práticos foram suficientes para demonstrar que de fato havia qualquer coisa por trás de tudo aquilo. A maioria saiu da reunião naquele dia com um sentimento de frustração pela própria falta de base estatística, mas cheia de entusiasmo pelas possibilidades do programa. A disciplina da abordagem foi especialmente cativante para os engenheiros no recinto.

Embora tenha percebido que aquelas idéias representavam muito mais do que simples estatística para engenheiros, não fazia a menor idéia do vulto que assumiriam na organização. O grande engano é supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis. No âmago do Seis Sigma, agita-se uma idéia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.

Inauguramos o programa Seis Sigma em Boca, na reunião de janeiro de 1996.

— Não podemos esperar mais — disse. — Todos nesta sala devem liderar a investida rumo â qualidade. Nessa iniciativa não há espectadores. O que demorou dez anos na Motorola, devemos fazer em cinco, não por meio de atalhos, mas aprendendo com os outros.

Concluí que bastava o impacto financeiro a curto prazo para justificar o programa. A longo prazo, as recompensas seriam ainda maiores.

Ao encerrar a reunião de Boca, chamei o Seis Sigma de empreendimento mais ambicioso da empresa em todos os tempos: “A qualidade será capaz de verdadeiramente transformar a GE de uma das melhores empresas em realmente a maior empresa do mundo dos negócios/’ Mais uma vez, mergulhava de cabeça.

Saímos de Boca naquele ano de fato obcecados pela idéia de tornar o Seis Sigma em grande sucesso. Recomendamos aos CEOs que usassem suas melhores pessoas como líderes do Seis Sigma. Isso significava retirá-las de suas atuais posições e transferi-las para projetos de dois anos, que as qualificariam para o que era chamado “Faixas Pretas”, na terminologia do Seis Sigma.

Os primeiros quatro meses eram dedicados a treinamento em sala de aula e â aplicação das ferramentas. Todos os projetos deviam relacionar-se com os objetivos do negócio e exercer impacto direto sobre os resultados. Esses projetos Faixa Preta se desenvolveram em todos os negócios, melhorando os índices de resposta de call centers, aumentando a capacidade de fábricas e reduzindo erros de faturamento e de controle de estoques. Requisito básico de nosso programa Seis Sigma era a mensuração. Escalamos um analista financeiro apenas para endossar os resultados financeiros de todos os projetos.

Também treinamos centenas de outras pessoas como “Faixas Verdes’' do Seis Sigma. Os Faixas Verdes passavam por um período de treinamento de dez dias para aprender os conceitos do Seis Sigma e dominar as ferramentas capazes de ajudá-los a resolver problemas em seu ambiente de trabalho cotidiano. Eles não deixavam seus cargos. Em vez disso, ganhavam uma metodologia para melhorar o desempenho diário.

Nas turmas de alta gerencia, que eu chamava de “Seis Sigma para Pequeninos” (Six Sigma for littlefolks), realizávamos todos os tipos de experiências para apreender o conceito. Fazíamos aviões de papel e os lançávamos na sala para observar onde caíam. Numa daquelas ocasiões, comentei com o instrutor dos Faixas Pretas que seria bom se os empregados estivessem vendo pela janela todos aqueles altos executivos brincando com aviões de papel. A observação das diferentes maneiras e lugares de aterrissagem era nossa introdução à variância.

Como em todas as nossas iniciativas, nós a reforçamos com nosso sistema de recompensas. Mudamos o plano de remuneração por incentivos em toda a empresa, de modo que 60% do bônus se baseassem nos resultados financeiros, e 40% nos resultados do Seis Sigma. Em fevereiro, concentramos a distribuição de opções sobre ações nos empregados que participavam do programa para Faixas Pretas. Eles deviam ser os melhores.

Quando, em fevereiro, emitimos os pedidos de indicações para as opções sobre ações, comecei a receber telefonemas. A ligação característica era mais ou menos assim:

— Jack, meu limite de opções não é suficiente para meu pessoal. O que recebemos não é bastante para o negócio.

— Não entendi. Distribuímos opções suficientes para todos os Faixas Pretas.

— E, mas não podemos dar opções apenas aos Faixas Pretas. Temos de cuidar de muitas outras pessoas.

— Por que? Pensei que os Faixas Pretas fossem os seus melhores empregados. Eles são exatamente as pessoas que devem receber opções.

— Bem... eles não são todos os nossos melhores — respondiam.

Minha resposta era:

— Ponha apenas suas melhores pessoas no programa Seis Sigma e lhes dê opções. Não podemos aumentar seu limite.

Sempre fazia questão de que os sistemas de recompensas garantissem que distribuíamos as melhores pessoas em todas as iniciativas. Os negócios tinham metas difíceis e precisavam dos melhores gerentes para alcançá-las. Mas também tivemos retrocessos na iniciativa Seis Sigma. De início, apenas um quarto ou talvez a metade dos candidatos a Faixa Preta eram os melhores e os mais brilhantes. Os demais eram falsos.

Uma das experiências mais interessantes surgiu durante uma reunião da Sessão I de avaliação da estratégia no negócio de financiamento de equipamentos comerciais da GE Capital, chefiado por Mike Gaudino. Esse é um negócio em que as transações são muito comuns e que se relaciona sobretudo com empresas não-classificadas como bons investimentos (non-investment grade). Encontrar líderes Seis Sigma entre esses negociadores não era fácil.

A situação se tornou notória na S-I de 1996. Pedimos a todos os CEOs para trazerem seus líderes Seis Sigma, que deveriam apresentar a evolução da iniciativa nos respectivos negócios.

Mike teve de encontrar alguém para executar a tarefa. E agora era obrigado a assistir a uma apresentação desastrosa. Depois daquilo, ficou claro para todos na sala que o Seis Sigma não chegaria a lugar nenhum naquele negócio. A piada do dia foi que o líder Seis Sigma “decidiu ir embora” antes de o elevador chegar ao térreo da sede corporativa.

Da próxima vez, Mike não correria riscos. Para substituir o trapalhão, ele escalou um de seus astros. Steve Sargent entrou em campo e jogou uma grande partida, tornando-se líder Seis Sigma da GE Capital. No ano 2000, foi mais uma vez promovido a CEO do negócio de financiamento de equipamentos comerciais na Europa. A reunião de avaliação S-I produziu os resultados esperados. Mike melhorou o programa de qualidade e, cinco anos depois, a GE tinha um novo CEO em um de seus negócios.

Também usamos o programa de distribuição de opções sobre ações aos Faixas Pretas para identificar os elos mais fracos. Para que essa iniciativa ou qualquer outra fosse bem-sucedida, ela deveria começar com os melhores. Tornei-me fanático pela causa, e insisti em que, a partir de fins de 1998, ninguém seria indicado para qualquer cargo gerencial sem ter pelo menos treinamento de Faixa Verde. Mesmo com todo meu estímulo e muita malhação nas reuniões da Sessão C, demoramos três anos para incluir no Seis Sigma a totalidade de nossos melhores líderes.

Numa das reuniões de avaliação, o negócio de energia nuclear indicou um candidato, Mark Savoff, para chefiar a área de serviços. Como a proposta não revelava claramente as credenciais do candidato em Seis Sigma, Bill Conaty, nosso chefe de recursos humanos, telefonou para a Califórnia e pediu que o candidato fosse a sede corporativa para conversar sobre suas qualificações em Seis Sigma. Mark viajou de San Jose a Fairfield e convenceu-nos de seu profundo comprometimento com a iniciativa. E, assim, ele conseguiu o cargo e, mais tarde, foi promovido para a direção de todo o negócio de energia nuclear.

Hoje, as qualificações em Seis Sigma constam com clareza de qualquer proposta de promoção.

No primeiro ano do Seis Sigma, treinamos 30.000 empregados e gastamos cerca de US$200 milhões só com treinamento - e conseguimos economias estimadas em US$150 milhões.

Mas também começaram a surgir as primeiras histórias de sucesso.

A GE Capital, por exemplo, recebia cerca de 300.000 telefonemas por ano de clientes de financiamentos hipotecários, que tiveram de recorrer ao correio de voz ou repetir o telefonema em 24% das tentativas, porque nossos empregados estavam ocupados ou indisponíveis. A equipe de Seis Sigma descobriu que uma das 42 agências apresentava registros quase perfeitos de atendimento aos clientes. Depois dessa constatação, analisou seus sistemas, fluxos de processos, equipamentos, layout físico e pessoal e os reproduziu nas outras 48 agências. Os mesmos clientes que no passado não conseguiam falar conosco em quase 25% das tentativas agora tinham 99,9% de probabilidade de falar com alguém da GE na primeira tentativa.

O negócio de plásticos deu outro grande exemplo. O policarbonato Lexan apresentava altos padrões de pureza, mas não atendia às especificações da Sony para os novos CD-ROMs e CDs musicais de alta densidade. Dois fornecedores da Ásia absorviam todos os pedidos da Sony, enquanto a GE ficava de lado. Uma equipe de Faixas Pretas eliminou os problemas do produto e projetou algumas alterações no processo de produção, que nos asseguraram as características de cor e estática exigidas pela Sony. Em função disso, passamos de 3,8 Sigma para 5,7 Sigma e ganhamos os pedidos.

No primeiro ano, aplicamos o Seis Sigma em toda a empresa para atacar custos, melhorar a produtividade e consertar processos capengas. Um dos negócios, numa situação extrema, descobriu que, com a utilização do Seis Sigma, conseguiria aumentar a capacidade de suas fábricas em níveis suficientes para eliminar a necessidade de novos planos de expansão durante dez anos.

A fase seguinte consistiu em usar as ferramentas estatísticas do Seis Sigma para melhorar os produtos existentes e desenvolver novos produtos. Em nenhum lugar, isso se mostrou mais importante do que em sistemas de energia. Em meados da década de 1990, quando a demanda nas centrais elétricas não era muito grande, enfrentávamos problemas de paralisações forçadas em nossas centrais recém-instaladas, pois os rotores das turbinas a gás rachavam devido à forte vibração. Em 1995, um terço das 37 unidades operacionais na base instalada teve de ser removido para conserto.

Utilizando processos Seis Sigma, reduzimos as vibrações em 300%. Em fins de 1996, o problema estava resolvido. Desde então, hoje com uma base instalada superior a 210 unidades, não tivemos um único caso de remoção não-planejada. Essa solução nos garantiu a liderança do mercado de turbinas a gás de alta tecnologia, em tempo de aproveitar o grande aumento de demanda de energia que marcou os últimos anos da década de 1990, além de proporcionar á GE a maior fatia do mercado global de novas centrais elétricas.

No desenvolvimento de novos produtos, nosso negócio de sistemas médicos assumiu a liderança. O primeiro produto importante, projetado sob o Seis Sigma, a atingir o mercado foi o escaneador de tomografia computadorizada LightSpeed, lançado em 1998. Um exame de tórax que demorava três minutos em um escaneador convencional levava apenas 17 segundos com o novo produto. Ainda melhor, recebi uma carta de um radiologista que disse ter ficado totalmente encantado com a funcionalidade de um equipamento de alta tecnologia, de US$1 milhão, ao constatar que bastava tirá-lo da embalagem e ligá-lo na tomada mais próxima, para que a máquina já estivesse pronta para o primeiro exame. Isso era o Seis Sigma em sua melhor forma. Nos últimos três anos, o setor de sistemas médicos lançou 22 novos produtos, todos projetados em ambiente Seis Sigma.

Em 2001, 51% da receita total de sistemas médicos foi resultado de projetos Seis Sigma, e todos os novos produtos que chegam ao mercado têm a chancela Seis Sigma. Hoje, os demais negócios almejam esses mesmos objetivos.

 

EM 1997, CHEGAMOS A 6.000 PROJETOS SEIS SIGMA. EM comparação com 3.000 no ano anterior, e atingimos US$320 milhões em ganhos de produtividade e lucros, mais do que o dobro da meta original de US$150 milhões. Os benefícios apareciam em nossos resultados financeiros. Em 1998, o Seis Sigma gerou economias de US$750 milhões, já descontados os investimentos no mesmo período, número que alcançaria US$1,5 bilhão no ano seguinte.

Nossa margem operacional aumentou de 14,8%, em 1996, para 18,9%, em 2000. O Seis Sigma estava dando certo.

Estávamos satisfeitos com os resultados, mas ouvíamos com frequência que nossos clientes não sentiam diferença na qualidade. Pensamos que a explicação fosse o fato de muitos dos produtos em atividade terem sido produzidos anos antes do início do Seis Sigma. Descobrimos a resposta certa só depois de uma viagem £à Espanha.

Em junho de 1998, estava pensando em contratar um vice-presidente em tempo integral para o Seis Sigma, o primeiro e único cargo de apoio que criei como CEO. Nesse meio-tempo, visitei nossa fábrica de plásticos em Cartagena, Espanha, para a avaliação de um projeto com Piet van Abeelen e equipe. Piet era gerente mundial de fabricação de plásticos e demonstrara o poder do Seis Sigma em uma de suas fábricas em Bergen op Zoom, no litoral da Holanda. Usando o Seis Sigma, Piet e sua equipe dobraram a produção de Lexan, de 2.000 toneladas para 4.000 toneladas por semana, sem nenhum investimento importante. Piet tinha a melhor experiência prática sobre o potencial do Seis Sigma e era capaz de explicá-la nos termos mais simples possíveis.

Almoçávamos na varanda dos fundos da casa de hóspedes de nossa fábrica, em Cartagena, quando perguntei a Piet se ele gostaria de trabalhar em Fairfield, em um novo cargo de apoio que eu pretendia criar. Disse-lhe que ele teria uma equipe muito pequena, de duas ou três pessoas, e que seu objetivo seria ensinar e difundir a tecnologia do Seis Sigma em toda a empresa. Sua índole de professor — que não era pouca — sentiu-se atraída pela oportunidade, embora ele fosse responsável na época por uma enorme operação de fabricação mundial, com milhares de empregados.

Felizmente ele topou.

Foi Piet quem descobriu a explicação para o fato de nossos clientes não sentirem as melhorias do Seis Sigma. O raciocínio de Piet era simples. Ele nos fez compreender que o conceito do Seis Sigma girava em torno de uma única coisa — variação! Todos tínhamos estudado aquilo, inclusive eu, na aula dos aviões de papel. Mas nunca o havíamos visto sob a perspectiva de Piet. Ele estabeleceu a ligação entre médias e variações. Era um avanço revolucionário.

Deixamos de lado as médias e nos concentramos nas variações, comprimindo o que chamamos de “intervalo”. Nossa intenção era que o cliente conseguisse o que quisesse, quando quisesse. O intervalo mede a variação a partir da data exata em que o cliente quer o produto, seja em dias de antecipação, seja em dias de atraso. Reduzir o intervalo a zero significa que os clientes sempre conseguem os produtos na data pretendida. Internamente, nosso problema era que medíamos as melhorias com base em médias — considerando apenas nossos ciclos de fabricação ou de serviços, sem levar em conta o cliente. Se reduzíssemos o prazo médio de entrega de 16 dias para 8 dias, por exemplo, teríamos conseguido uma melhoria de 50% (ver a seguir).

E, inocentemente, comemorávamos o feito.

No entanto, nossos clientes não percebiam nada — exceto variação e incerteza. Alguns recebiam seus pedidos com 9 dias de atraso, enquanto outros os tinham em casa com 6 dias de antecipação. Desde então, passamos a usar o Seis Sigma sob uma perspectiva orientada para os clientes e levando em conta o conceito de intervalo. Assim, reduzimos o intervalo de entrega de 15 para dois dias. Agora os clientes realmente sentiam a melhoria, pois os pedidos chegavam em datas mais próximas à prevista.

Parece simples, e era, desde que se percebesse a coisa.

Já trabalhávamos havia três anos com o Seis Sigma, quando “descobrimos” o óbvio. A redução dos intervalos era de fácil compreensão e se tornou o grito de guerra em todos os níveis da organização. Era exatamente do que precisávamos para eliminar a complexidade do Seis Sigma. O negócio de plásticos reduziu seu intervalo de 50 para 5 dias; motores de aviação, de 80 dias para 5; e seguro de empréstimos hipotecários, de 54 para 1 dia.

Agora, os clientes sentiam a diferença.

A idéia de intervalo também nos ajudou a concentrar o foco no que medíamos. Na maioria dos casos, adotávamos as datas de entrega prometidas pelos vendedores e negociadas com ambos os lados — o cliente e a fábrica. Mas não levávamos em conta o que os clientes realmente queriam e para quando queriam.

Hoje, demos um passo adiante. Medimos o intervalo entre a data de entrega solicitada pelo cliente e a data da primeira receita do cliente com o equipamento: o prazo de entrega de um escaneador de tomografia computadorizada é medido da data do pedido do cliente até o primeiro exame de um paciente; o tempo de espera nas oficinas de serviço de motores de aviação, do momento em que o motor é retirado da asa da aeronave até o momento em que a aeronave retorna ao ar; e o prazo de entrega de centrais elétricas; da data do pedido até a primeira geração de eletricidade.

Todos os pedidos são rotulados com as datas de início da contagem do cliente e todas as instalações exibem gráficos de acompanhamento das variações. As condições de visibilidade são ótimas para todos. O uso desses indicadores torna o controle das variações um tema palpitante para as partes envolvidas. Os clientes veem e sentem nossas ações.

O Seis Sigma é uma linguagem universal. Os conceitos de variação e intervalo são tão compreensíveis em Bangcoc e em Xangai quanto em Cleveland e em Louisville.

Outro passo à frente consistiu em expandir ainda mais a iniciativa, levando-a diretamente aos clientes, por meio do que chamamos “Seis Sigma: no Cliente, para o Cliente”. Isso significa pegar os Faixas Pretas e Faixas Verdes da GE e colocá-los nas oficinas dos clientes, para ajudá-los a melhorar o próprio desempenho.

Quando contamos com a receptividade dos clientes, o esquema realmente funciona. Em 2000, motores de aviação desenvolveu 1.500 projetos, em 50 empresas de aviação, ajudando os clientes a ganhar mais de US$230 milhões em margem operacional. Sistemas médicos tinha quase 1.000 projetos, aumentando em mais de US$100 milhões a margem operacional dos hospitais.

Ao alinhar nossos indicadores internos com as necessidades dos clientes, o Seis Sigma nos proporcionou maior intimidade com os clientes e nos tornou mais confiáveis.

 

OUTRA CONSTATAÇÃO IMPORTANTE É QUE O SEIS SIGMA NÃO se destina apenas a engenheiros. Um erro de percepção comum nos programas de qualidade é pensar que aquilo é apenas para mentes técnicas. Na verdade, seus destinatários são os melhores e mais brilhantes em qualquer função.

Os gerentes de fábrica usam o Seis Sigma para reduzir desperdícios, melhorar a consistência dos produtos, resolver problemas com equipamentos ou aumentar a capacidade.

O setor de recursos humanos recorre ao Seis Sigma para reduzir o prazo de contratação de novos empregados.

Gerentes regionais de vendas utilizam o Seis Sigma para melhorar a confiabilidade das previsões, as estratégias de preços e as variações entre preço de tabela e preço efetivo.

Sob esse aspecto, encanadores, mecânicos de automóveis e jardineiros também podem utilizá-lo para melhor compreender as necessidades de seus clientes e adaptar suas ofertas de serviços aos desejos dos usuários.

Embora tenha produzido resultados na NBC, o Seis Sigma não melhorou nossa margem de acertos na escolha de sitcons.

Também devo admitir que é difícil conseguir bons exemplos de uso do Seis Sigma entre advogados e consultores. Nesses casos, talvez seja difícil para cies aplicar o método, exatamente pelo fato de sua fonte de receita ser a própria variação.

No todo, o Seis Sigma consiste em mudar a cultura fundamental da empresa e a maneira como desenvolvemos pessoas — sobretudo as de “alto potencial”. Sempre contamos com ótimos programas de treinamento funcional, sobretudo em finanças. Mas a diversidade da empresa tornou difícil dispor de programas de treinamento universais. O Seis Sigma nos oferece a ferramenta de que necessitamos em programas genéricos, pois se aplica tanto a um centro de serviços aos clientes quanto a um ambiente de fábrica.