12. Refazendo Crotonville para Refazer a GE

Tudo tem a ver com desempenho.

 

12. Refazendo Crotonville para Refazer a GE

 

A MUDANÇA NÃO TEM CLIENTELA – E A REVOLUÇÃO PERCEBIDA como tal menos ainda.

Em princípios de janeiro de 1981, apenas duas semanas depois de ser nomeado chairman, eu estava na Flórida para a reunião anual da gerência geral da GE. Desde 1968, eu participava regularmente desse evento no Belleview Biltmore, em Clearwater. Durante o coquetel de recepção, antes do jantar, procurei Jim Baughman. Jim era um acadêmico, barbado, ex-professor da Harvard Business School, que prestara consultoria à GE durante anos. Ele tinha sido nomeado chefe de Crotonville, nosso centro de desenvolvimento gerencial, no ano anterior.

Encontrei-o num pequeno grupo.

— Você é exatamente o cara que estou procurando — disse.

Agarrei-o pelo braço, apresentei-me e logo dei por concluído o bate-papo introdutório. Disse-lhe que se preparasse para a maior aventura de sua vida.

— Vamos realizar todos os tipos de mudança nesta empresa, e preciso que Crotonville seja parte importante em tudo isso.

Sem Crotonville, receava que não chegaríamos a lugar algum. Precisava difundir as razões da mudança para um público tão grande quanto possível. Crotonville era o lugar ideal para isso.

Um campus de 210.000 metros quadrados em Ossining, Nova York, Crotonville já havia sido o cerne de outra reforma gerencial. O ex-CEO Ralph Cordiner construiu as instalações em meados da década de 1950, para difundir suas idéias sobre descentralização em todos os níveis da hierarquia.

Milhares de gerentes da GE foram preparados para assumir o controle de suas próprias operações, com responsabilidade pelos lucros e prejuízos. Durante muitos anos, os instrutores do centro ministraram um proveitoso menu de cursos de treinamento, com base nos “Blue Books”, quase 3.500 páginas de orientação gerencial prática. Milhares de gerentes-gerais foram catequizados por aquele evangelho. Naqueles dias, os princípios POIM (Planeje-Organize-Integre-Meça) eram como mandamentos.

Com a consolidação da descentralização, Crotonville passou a ser menos um campo de treinamento para a formação de líderes do que um foro de ensino técnico e de difusão de mensagens importantes nos tempos de crise. Na década de 1970, quando a disparada dos preços do petróleo alastrou a inflação galopante, Reg promoveu centenas de seminários gerenciais sobre gestão em tempos de inflação.

Já antes de 1980, as instalações mostravam os sinais do tempo. Aos poucos, Crotonville se transformava cada vez mais em prêmio de consolação, deixando de ser o ponto de encontro dos melhores e mais brilhantes. Os programas eram abertos e a qualidade dos participantes era muito heterogênea. Boa parte da futura liderança da empresa não se interessava pelos cursos. Apenas dois dos sete contendores pelo lugar de Reg assistiram ao curso de gerência-geral de várias semanas. Não fui um deles, embora me lembre de ter participado de um curso de marketing com a duração de uma semana, em fins da década de 1960. O curso pareceu bom, mas não gostei muito das instalações.

Em 1981, Crotonville parecia cansada. Realmente exausta.

Pretendia reavivar o lugar e queria que aquele ex-professor de Harvard liderasse a campanha. Para mim, Crotonville era um espaço para a difusão de idéias e um ambiente de intercâmbio aberto. Talvez fosse o lugar ideal para romper a hierarquia. Precisava conectar-me diretamente com gerentes bem na base da organização, sem que minha mensagem fosse interpretada por várias camadas de chefes.

Mas para que Crotonville fosse capaz de fazer tudo isso, era preciso transformar o lugar. Algumas semanas depois do encontro com Jim Baughman na Flórida, reunimo-nos em Fairfield, durante um almoço de três horas, às voltas com o futuro do centro de treinamento. Eu queria mudar tudo: alunos, corpo docente, conteúdo e aspecto físico das instalações. Pretendia que todos os programas girassem em torno do desenvolvimento de liderança, em vez do tradicional treinamento funcional específico. Minha intenção era que o lugar atingisse o coração e a mente das melhores pessoas da empresa — enfim, que fosse o liame inspirador, capaz de manter a coesão em meio a tantas mudanças.

— Não quero que ninguém sem grande potencial participe dos programas — disse a Jim. — Quero que os bons procurem o lugar, não os fatigados, em busca de uma última recompensa.

Para atrairmos apenas os melhores, tínhamos de transformar Crotonville em centro de classe mundial. Tínhamos de reinvestir em instalações, no momento em que passávamos por mudanças traumáticas — a reestruturação do portfólio de negócios e o enxugamento das operações. Reformamos imediatamente o Pit, a principal sala de aula em vários níveis, e iniciamos a construção de um heliporto, para que eu pudesse comparecer com rapidez a qualquer evento. (Saindo de carro de Fairfield, o percurso consumia uma hora em cada sentido.) Pedi a Jim que apresentasse nossos argumentos ao conselho de administração. Ele o fez, em junho de 1983, e incluiu um pedido de aprovação para investimentos de US$46 milhões na construção de um novo centro residencial no local. Jim se lembra que, ao examinar sua apresentação, risquei a análise de payback no último quadro. Tracei um X sobre a transparência e nela rabisquei a palavra Infinito, para salientar o ponto de que os retornos sobre aquele investimento seriam eternos.

E aquilo era realmente para valer.

Mas os progressos não foram muito rápidos. Minha primeira reunião com uma turma de gerentes da GE se desenrolou como muitos de meus primeiros encontros daquele tipo. Ainda não estávamos em Crotonville. Os executivos que participavam de um curso gerencial de quatro semanas foram levados a Fairfield, para o que foi chamado de “Uma Tarde com o Chairman”. Em junho de 1981, lá estava eu diante de 50 gerentes, no auditório da sede corporativa. Todos estávamos de terno e gravata. A turma ocupava os assentos da frente, enquanto o pessoal de recursos humanos se instalou na retaguarda. Minhas observações de improviso naquela noite se concentraram em meus temas favoritos: nossa estratégia da Nº 1 ou Nº 2 e minha intenção de mudar o “sentimento” da empresa.

Depois de expor para onde pretendia levar a empresa, abri a sessão de perguntas.

Houve algumas perguntas, mas ninguém no recinto questionou nenhuma de minhas opiniões. Pelo menos 70% dos participantes transpiravam uma imagem de ceticismo (você sabe o que quero dizer — quando as pessoas não estão com você).

Para ser justo, tenho certeza de que intimidei todo mundo. Lá estava eu, caminhando de um lado para o outro em frente à turma, com a ameaça de consertar, fechar ou vender seus próprios negócios, enquanto todas as pessoas que cuidavam de suas carreiras ocupavam as fileiras dos fundos. O espetáculo deve ter sido de arrebentar com os nervos de qualquer um. Só uns poucos gerentes frustrados com a burocracia talvez tenham gostado daquele aparato.

Logo compreendi o estado de confusão e temor da plateia. Aqueles gerentes se alistaram numa GE diferente, mais tradicional. Eu lutava por encontrar as palavras certas e desfazia o impacto de minha própria mensagem. A ênfase em excelência, qualidade, empreendedorismo, sentimento de propriedade, enfrentamento da realidade, e Nº 1 ou Nº 2 estava oprimindo aquela gente, cuja principal preocupação no momento era se ainda teriam lugar na GE.

Continuei promovendo aquelas reuniões no auditório de Fairfield. Os gerentes chegavam de ônibus à sede corporativa, para uma reunião no fim da tarde, a que se seguia um coquetel. As coisas aos poucos ficaram melhores. Mas ainda estavam difíceis.

O HUMOR DA EMPRESA FLUTUAVA AO SABOR DOS RECORTES de jornais e do preço das ações. Todo artigo otimista parecia empolgar a organização. I odo artigo pessimista acalentava a esperança dos céticos lamurientos.

A revista Fortune abriu a sequência, com uma avaliação positiva em janeiro de 1982: “Tentativa de Reanimar a GE” (Frying to Bring GE to Life). Menos de seis meses depois, fui tachado de Nêutron. Seguiu-se um forte endosso da revista Forbes, em março de 1984: “Desígnios Radiantes para Todo um Novo Futuro” (Extraordinary Designs for a Whole New Future). Lembro-me de que voava num helicóptero de Fairfield para Nova York com Henry Kissinger, na época em que apareceu o artigo de capa. Ele achou a matéria sensacional. Partindo de alguém tarimbado com a mídia como Henry, aquilo era uma importante avaliação. Mas o clima de entusiasmo logo desvaneceu-se. Cinco meses depois, a Fortune chamava-me de “O Chefe mais Durão dos Estados Unidos”.

Na mídia, pelo menos, transformava-me de príncipe em porco — e de porco em príncipe — com muita rapidez.

Felizmente, o mercado de ações estava a meu lado. Depois de anos no atoleiro, as ações da GE e o mercado em si iniciaram a decolagem, reforçando a sensação de que estávamos no caminho certo. Durante muitos anos, as opções sobre ações da empresa não tinham muito valor. Em 1981, quando me tornei chairman, os ganhos com opções sobre ações para todos na GE foram de apenas US$6 milhões. No ano seguinte, pularam para US$38 milhões, e chegaram a US$52 milhões em 1985.

Pela primeira vez, o pessoal da GE começava a sentir os efeitos dos bons tempos nos próprios bolsos.

Iniciava-se a adesão às inovações.

Em 1984, passei a comparecer a cada uma de nossas três turmas de alta gerência em Crotonville. Todas foram inteiramente reformuladas. Até então, elas se baseavam em estudos de casos de outras empresas. Mudamos a orientação, para tratar de temas reais da GE. Jim Baughman recrutou um inovador em gestão de negócios da Universidade de Michigan, Noel Tichy, que ajudou a reformar os programas. Tichy, que foi chefe de Crotonville de 1985 a 1987, infundiu grande paixão no cargo e direcionou os cursos para o que chamou de “aprendizado em ação”.

Os programas de Crotonville eram muito variados, desde a orientação de novos empregados até programas funcionais específicos. Três cursos se concentravam em liderança: EDC (executive development course), para os gerentes de mais alto potencial; o BMC (business management course) para gerentes de nível médio; e o MDC (management developtnent course) para o pessoal mais promissor, em início de carreira.

O curso básico era o MDC, com a duração de três semanas, que se repetia de seis a oito vezes por ano. Esses cursos, frequentados anualmente por 400 a 500 gerentes, eram realizados apenas em Crotonville, em ambiente de sala de aula.

O conceito de “aprendizado em ação” de Tichy, que consistia em trabalhar com temas de negócios reais, se converteu no núcleo dos programas mais avançados de BMC e EDC. Os projetos se concentravam em algum país-chave, em importante negócio da GE, ou no progresso da empresa em iniciativas como qualidade ou globalização. Curiosamente, nos dias em que ocorreram a queda do Muro de Berlim e o massacre da Praça da Paz Celestial, em Pequim, realizávamos cursos BMC nas respectivas cidades. Os alunos observaram ambos os eventos, mas todos saíram da experiência sãos e salvos, e mais espertos.

Desenvolvíamos por ano três BMCs, com cerca de 60 participantes em cada turma, e um EDC, para 35 a 50 gerentes dentre os de mais alto potencial. Ambos os cursos tinham a duração de três semanas e eram programados para que cada turma pudesse apresentar suas recomendações em sessões de duas horas, nas reuniões trimestrais de nosso Corporate Executive Council.

As turmas se tomavam tão orientadas para a ação que os alunos eram aproveitados como consultores internos da alta gerência. Esses novos consultores analisavam nossas oportunidades de crescimento e como outras empresas bem-sucedidas as perseguiam em quase todos os países desenvolvidos e em desenvolvimento do mundo. Os participantes também avaliavam a rapidez e eficácia com que executávamos nossos quatro programas. Em todos os casos, os cursos traziam contribuições práticas que se transformavam em ação nos negócios da GE. Não só criamos importantes posições de consultoria para o pessoal interno de alta qualidade, que realmente se importava com a empresa, como também fomentamos relações de amizade entre diferentes setores, que ás vezes duravam toda a vida.

Os programas de treinamento não tardariam em desempenhar o papel de importante sinal de reconhecimento do nível de desempenho. Ninguém participava de um BMC sem a aprovação do líder do negócio. Já a inscrição num EDC dependia de recomendação do chefe de RH, Bill Conaty, e dos vice-chairmen, além do meu endosso. Todas as indicações eram analisadas nas Sessões C.

Em meados da década de 1980, as fisionomias e o diálogo nas salas de aula já apresentavam visíveis sinais de melhora. A composição das turmas mudara radicalmente. Depois que começamos a distribuir opções sobre ações para um grupo mais amplo de gerentes, passei a entrar nas salas de aula perguntando:

— Quantos de vocês receberam opções sobre ações?

De início, menos da metade levantava as mãos.

— Bem, tenho boas notícias para todos. Para os que receberam opções, parabéns. Vocês não as teriam recebido se não fossem participantes classe A. Nossas ações estão fortes, e, com a melhoria do desempenho da empresa, é de esperar que todos realmente ganhem dinheiro com esses papéis.

Nessa altura, os demais, que nunca tinham recebido opções sobre ações da empresa, já estavam pensando no que viria a seguir.

— E agora a boa notícia para aqueles que ainda não receberam opções — dizia. — Agora, vocês sabem que seu chefe não está sendo justo com vocês. Se seu chefe disse que vocês são astros, a ponto de recomendá-los para esse curso, algo está errado, pois todos os astros recebem opções sobre ações. Vocês devem procurar seus gerentes e perguntar-lhes por que não estão recebendo opções sobre ações.

Para nossa surpresa, muitos não o faziam, pois sabiam no íntimo qual era a verdadeira situação deles.

Em 1991, decidimos que ninguém poderia inscrever-se nos principais programas de Crotonville se não recebesse opções sobre ações. Todos os As deviam receber opções sobre ações e passar pela experiência de frequentar Crotonville.

Em 1995, li um artigo na Fortune sobre como Roger Enrico, da Pepsi-Cola, e sua equipe estavam ensinando liderança aos executivos da Pepsi. Gostei do modelo da Pepsi e decidi que todo membro de nossa equipe de liderança devia atuar como instrutor em pelo menos uma sessão dos programas de treinamento. Até então, o pessoal de apoio sênior e os líderes de negócios ensinavam nos cursos apenas esporadicamente. A experiência da Pepsi ofereceu às turmas maior aproximação com nossos melhores modelos de sucesso e proporcionou à equipe de liderança visão mais ampla de nosso pessoal mais promissor. Hoje, 85% do corpo docente de Crotonville é formado por líderes da GE.

Em 1986, a reforma física de Crotonville estava concluída. Tínhamos novas dependências residenciais compatíveis com as novas salas de aula. E, mais importante, as pessoas que frequentavam as salas de aula realmente eram de outro tipo. Os participantes pareciam imbuídos de mais energia e se mostravam muito mais propensos a formular perguntas desafiadoras.

No computo geral, talvez tenham sido necessários dez anos para que todos realmente se adaptassem ao novo contexto. Mas já na década de 1990, o Pit se enchera de pessoas vibrantes e engajadas. Hoje, as fisionomias são diversificadas e transpiram juventude. As perguntas são inteligentes e inquisitivas — para mim e para quem soube formulá-las.

Crotonville transformou-se em usina geradora de energia, impulsionando o intercâmbio de idéias.

 

DEPOIS DE TUDO ISSO, CONSTATO QUE ENSINAR É A MANEIRA como realmente ganho a vida. A verdade é que sempre gostei de transmitir conhecimentos. Após conseguir meu Ph.D., cheguei a ser entrevistado em algumas universidades. Em meus primeiros dias na GE, dei aulas regulares de matemática a um de meus técnicos, Pete Jones. Na hora do almoço, íamos para minha sala em Pittsfield. Sabia que ele era inteligente, e insistia para que voltasse à escola.

Pete talvez diga que eu era um professor impaciente. Às vezes atirava nele pedaços de giz, quando não conseguia entender as fórmulas que eu escrevia no quadro-negro. Seja como for, parece que aquilo deu resultado. Pete saiu da GE, formou-se e lecionou durante trinta anos na rede escolar de Pittsfield.

Foi fácil para mim afeiçoar-me a Crotonville. Passava muito tempo naquele lugar. Comparecia ao Pit uma ou duas vezes por mês, lá ficando até quatro horas em cada ocasião. Durante vinte e um anos, tive a chance de interagir diretamente com quase 18 mil líderes da GE. Aquelas idas a Crotonville eram sempre rejuvenescedoras para mim e uma das atividades preferidas de meu cargo.

Quando ia a Crotonville, nunca dava aulas. Adorava os intercâmbios abertos. Aprendia tanto quanto ensinava. Tornei-me facilitador, ajudando cada um a aprender com os demais. Levava minhas novas idéias às turmas, e nossas trocas eram enriquecedoras. Queria que todos levantassem dúvidas e desafios. E assim foi nesses últimos dez anos.

Antes de comparecer às turmas, às vezes enviava com antecedência bilhetes por escrito com os assuntos que esperava tratar durante o encontro. Nos programas de MDC, geralmente pedia que pensassem como grupo sobre alguns temas.

22 de outubro de 1996 Turma de MDC

Estou ansioso para encontrar vocês talvez numa segunda-feira

movimentada.

Sei que vocês gostarão de interagir com o BOD.

Gostaria que vocês refletissem sobre alguns pontos, antes de nossa reunião.

Como turma (talvez em três grupos):

a - Quais as principais frustrações do seu dia a dia

- Que você ou seu chefe imediato possam minorar

- Em que eu possa ajudar.

b - Quais são as três melhores coisas de uma carreira na GE?

c - O que mais lhe desagrada e que você gostaria de mudar em sua carreira

na GE?

Individualmente:

Você está tendo experiências com o programa de qualidade ... Como você o

aceleraria em sua área? Em seu negócio?

Na empresa?

Jack.

 

— Conversaremos sobre participantes A, B e C. Pedirei algumas reflexões de vocês sobre as diferentes características de cada um — e quero promover uma discussão em grupo sobre o tema.

“Quais são as suas principais insatisfações na GE e como eu poderia ajudar?”

“De que você não gosta em sua carreira na GE e como isso poderia ser mudado?”

“Você tem experiência com o programa de qualidade? Como você o aceleraria em sua área, em seu negócio ou em sua empresa?”

Para o programa EDC, meu conjunto de temas era outro. Perguntava-lhes o que fariam se fossem nomeados CEO da GE no dia seguinte.

“O que você faria nos primeiros 30 dias? Você já tem alguma ‘visão’ de suas iniciativas? Como você agiria para desenvolver um programa de ação? Exponha suas principais idéias. Como você faria para ‘vender’ a visão? Quais seriam seus fundamentos? Dentre as atuais práticas, quais você abandonaria imediatamente?”

Também pedia que cada um se preparasse para descrever algum dilema de liderança que houvessem enfrentado nos 12 meses anteriores, como o fechamento de uma fábrica, a transferência de alguma operação, uma demissão de pessoal mais difícil, e a compra ou venda de um negócio. E levava minhas próprias experiências à sala de aula, para animar as discussões. Uma de minhas histórias favoritas era sobre uma reunião que tive em novembro de 1997 com o chairman da Boeing Co., Phil Condit. Na época, tentávamos ganhar um contrato de mais de um bilhão de dólares, para fornecer os motores do jato 777 de longo curso.

Eu tinha feito o discurso de sobremesa na reunião de cúpula anual de Bill Gates, em Seattle. Naquela noite, procurei Phil e convidei-o para um almoço a dois no dia seguinte. As equipes da GE e da Boeing vinham trabalhando arduamente havia muito tempo na seleção do motor para a versão de longo curso do 777. Phil estava bem informado sobre o assunto. Procurei demonstrar-lhe por que nosso motor era adequado para o avião e por que a GE era o melhor parceiro.

Phil ouviu atentamente, fez algumas perguntas, e terminou a conversa com uma ótima notícia.

— Vamos sair do almoço com a informação de que o negócio é seu — disse ele. — Mas você terá de me fazer uma promessa. Você não vai dizer a seu pessoal que eles já conseguiram o negócio. Eles terão de continuar negociando de boa-fé.

Concordei. Durante os 60 ou 90 dias seguintes, nossos negociadores telefonavam-me para dizer que teríamos de fazer maiores concessões à Boeing em termos de preços e de ajuda no desenvolvimento do projeto. Ficava para morrer cada vez que o pessoal telefonava para me informar de suas últimas concessões. No entanto, não poderia de modo algum comentar com eles sobre minha conversa com Phil.

E assim eles continuaram cedendo cada vez mais.

Finalmente, chegamos ao último dia, e ainda estávamos sendo espremidos pela Boeing. Não aguentava mais aquilo. Peguei o telefone e procurei Phil.

— Phil, estou em estado de choque. Não consigo mais ficar sentado aqui. Temos de quebrar o nosso compromisso.

— Vocês já foram longe demais — respondeu. — Diga à sua equipe para não concordar. Já conseguiram o negócio.

Outro dilema que enfrentei foi a decisão de transferir nossa produção de refrigeradores de Louisville, Kentucky, para o México, em fins da década de 1990. A situação econômica sem dúvida era favorável à decisão. No entanto, os sindicatos trabalhistas tinham sido incrivelmente solidários, nos níveis local e nacional, na tentativa de tornar nossas fábricas americanas mais competitivas.

Sob o ponto de vista puramente de negócios, os números impunham a transferência. Mas tínhamos outras operações em Louisville e a liderança do sindicato nacional se empenhava em trabalhar conosco. Finalmente, decidimos manter a fabricação de uma linha de refrigeradores, preservando cerca de 900 empregos em Louisville. Disse à turma que o clima de boa vontade resultante dessa decisão contribuiria para que nos tornássemos mais competitivos em Louisville. Era um dilema crucial ir contra os números. Contava essas histórias e outras, envolvendo todos os alunos da turma em minhas dificuldades éticas e de liderança. Depois, chamava alguém que também passara por situações semelhantes para expor suas perplexidades. As comportas se abriam. Essas discussões pessoais foram alguns de meus momentos mais fecundos em Crotonville. Todos os presentes iam embora cientes de que não eram os únicos a se deparar com grandes apertos.

Nos cursos de primeiro nível, começava pedindo que cada aluno se apresentasse perante a turma. Passava as primeiras quatro horas apenas nessa atividade. Tentava estabelecer uma conexão pessoal com eles e induzi-los a falar de si próprios durante alguns minutos. Em seguida, assistia às apresentações de cada um sobre o que gostavam e não gostavam na empresa e o que mudariam se estivessem no meu lugar.

Crotonville também se transformou em lugar inestimável para esclarecer quaisquer confusões que nossos programas por acaso estivessem criando na organização. Durante as primeiras tentativas de globalização, as pessoas perguntavam:

— Deverei exercer alguma tarefa global para progredir na GE?

— É evidente que não! — respondia. — Mas suas chances serão maiores se você tiver experiência internacional. Será um fator de crescimento para você e sua família.

Quando tentava impulsionar nossa migração para serviços, os alunos sempre perguntavam:

— Vamos sair de produtos?

— Não podemos ter serviços, se não tivermos ótimos produtos — esclarecia.

Durante as primeiras fases de nosso programa de qualidade Seis Sigma, outra pergunta frequente era:

— Todos terão de ser faixa preta para progredir na GE?

— Isso certamente será útil. — respondia. — E outra maneira de sair da pilha.

E, quando lançamos a iniciativa de e-business em 1999, todos perguntavam se ainda precisavam ser faixas pretas. Algumas pessoas estavam tão ansiosas para mergulhar no programa de digitalização que não queriam investir dois anos no treinamento Seis Sigma. E eu mais uma vez explicava: — O Seis Sigma é educação básica, é mais um fator de diferenciação, como os programas de graduação e pós-graduação. A digitalização é apenas uma ferramenta, como ler e escrever. Todas as pessoas deverão dominá-la.

Depois de cada uma dessas reuniões, geralmente me juntava ao grupo de alunos para beber alguma coisa em nosso centro de recreação, antes de decolar de volta à sede corporativa. Três dias depois recebia as respostas da turma a três perguntas:

“Na apresentação, o que você considerou construtivo e esclarecedor?” “O que você achou confuso e problemático?” “Para você, o que ficou de mais importante?”

Os comentários eram muito úteis. Em princípios da década de 1980, muitos gerentes saíam com dúvidas e dificuldades. Eu levava a sério todos os comentários e tentava melhorar a próxima aula com o que aprendera na anterior. Fazia questão de ler todas as respostas, religiosamente. Quando a pessoa se identificava, às vezes enviava-lhe um bilhete, sobretudo se tivesse ocorrido algum mal-entendido.

Já em meados da década de 1980, as respostas demonstravam maior adesão. Depois de ouvirem meus comentários sobre a estratégia e a visão, eles geralmente afirmavam que agora compreendiam melhor a situação. Contudo, o que ouviam de mim nem sempre coincidia com o que lhes era dito pelos chefes nas respectivas unidades. Alguns de seus gerentes os preparavam para as sessões, prevenindo-os de que ouviriam algumas tolices em Crotonville. No cerne da organização, ainda havia fortes focos de resistência.

Em 1988, cerca de 5.000 empregados da GE frequentavam Crotonville a cada ano, para os vários tipos de cursos. No entanto, eu continuava ouvindo as mesmas perguntas e comentários. Todos diziam que a mensagem e a visão faziam sentido. Contudo, quase sempre acrescentavam: “Mas lá em casa não é assim.” Pena que depois de tanto esforço a mensagem ainda não tivesse percorrido todo o seu caminho.

 

NUMA TARDE DE SETEMBRO DE 1988, SAI DE CROTONVILLE MUITO aborrecido. Encerrara o trabalho do dia. A reunião fora especialmente produtiva. O pessoal extravasara toda a sua insatisfação com as tentativas infrutíferas de mudar seus negócios. Sabia que tínhamos de transferir toda aquela franqueza e paixão das salas de aula para os locais de trabalho.

No helicóptero, de volta para Fairfield, Baughman teve de ouvir toda a minha irritação.

— Por que não conseguimos infundir a abertura de Crotonville em toda a organização?

Não lhe dei tempo para responder à pergunta. Sabia o que tínhamos de fazer.

— Temos de recriar o Pit de Crotonville em toda a empresa.

Quando pousamos em Fairfield, já tínhamos a resposta. Naquele curto trajeto, esboçamos uma idéia que, depois de totalmente desenvolvida durante as semanas seguintes, mudaria as regras do jogo na GE. Seu nome era Work-Out.

O Pit de Crotonville funcionava porque as pessoas se sentiam com liberdade para expressar seus pontos de vista. Embora eu fosse tecnicamente o “chefe” de todo aquele pessoal, exercia pouco ou nenhum impacto direto sobre suas carreiras — sobretudo nas turmas de nível mais baixo. Tínhamos de criar uma atmosfera como aquela em todos os negócios. Evidentemente, essas reuniões não deveriam ser dirigidas pelos líderes dos negócios, pois eles conheciam todos na sala. A dinâmica mudaria e a abertura seria mais difícil.

Nossa idéia era trazer pessoas de fora com treinamento em facilitação, sobretudo professores universitários, sem interesse direto nos assuntos. O

Work-Out se inspirou no tradicional town meeting** da Nova Inglaterra. Grupos de 40 a 100 empregados são convidados para compartilhar suas opiniões e idéias sobre o negócio e identificar os entraves burocráticos que dificultam as melhorias, sobretudo as aprovações, os relatórios, as reuniões e as mensurações.

O Work-Out representa exatamente o que querem dizer suas palavras: retirar do sistema o trabalho desnecessário (taking unnecessary work out of the system). Para tanto, cada negócio deveria realizar centenas de Work-Outs. Essa idéia inicial se converteria em programa maciço.

Um Work-Out típico durava de dois a três dias. Começava com uma apresentação do gerente, que deveria propor um desafio ou definir uma agenda ampla, e depois ir embora. Sem a presença do chefe e com um facilitador para animar as discussões, pedia-se aos empregados que identificassem problemas, debatessem soluções e se preparassem para vender suas idéias na volta do chefe. O facilitador externo neutro, um dos cerca de 25 acadêmicos recrutados por Jim Baughman, tornava os intercâmbios entre os empregados e os gerentes muito mais fácil.

A verdadeira novidade aqui era que os gerentes deviam decidir na hora sobre a maioria das propostas dos empregados. Pelo menos 75% das propostas tinham de receber um sim ou não imediato. Quando era impossível decidir na hora, marcava-se de comum acordo uma data para a decisão final. Nenhuma proposta seria engavetada. Quando as pessoas viram que suas propostas eram levadas a sério, analisadas na hora, e aprovadas ou rejeitadas de imediato, a idéia se converteu em verdadeiro demolidor de burocracia.

Nunca me esquecerei da ocasião em que compareci a uma dessas sessões de Work-Out, em abril de 1990, no negócio de eletrodomésticos. Sentamo-nos com 30 empregados em torno de uma mesa de reuniões, em Lexington, Kentucky, num Holiday Inn. Um trabalhador de produção filiado ao sindicato fazia uma apresentação sobre como melhorar a fabricação de portas de refrigeradores. Ele estava descrevendo uma parte do processo que ocorria no segundo piso da linha de montagem.

De repente, o principal representante sindical da fábrica pulou de sua cadeira e o interrompeu:

— Isso é besteira! — disse. — Você não sabe o que está dizendo. Você nunca esteve lá em cima.

E, então, agarrou o pincel atômico e começou a rabiscar no cavalete diante de todos os presentes. Antes de nos darmos conta do que estava acontecendo, ele tinha assumido o controle da apresentação e já tinha a resposta. A solução dele foi aceita imediatamente.

Eu estava absolutamente boquiaberto de ver dois caras do sindicato discutindo sobre a melhoria de um processo de fabricação, imagine duas crianças recém-saídas da universidade, com os diplomas ainda brilhando, tentando encontrar a melhor solução prática para o problema. Não teriam a menor chance. E lá estavam dois sujeitos experientes, ajudando-nos a resolver o problema.

Não admira que as pessoas começassem a deixar de lado suas funções específicas e passassem a manifestar-se abertamente sobre todas as coisas.

Centenas de histórias como essa logo se espalharam por toda a organização. Em meados de 1992, mais de 200 mil empregados da GE já tinham participado de Work-Outs. O comentário de um trabalhador de meia-idade do negócio de eletrodomésticos resumiu os motivos do programa: “Durante 25 anos, vocês me pagaram pelas minhas mãos, quando também podiam ter tido meu cérebro — e de graça."

O Work-Out confirmou o que já sabíamos, que as pessoas mais perto do trabalho conhecem-no melhor. Quase tudo de bom que aconteceu na GE pode ser atribuído à liberação de algum negócio, de alguma equipe ou de um indivíduo. O Work-Out liberou muita coisa. A partir de uma simples idéia incubada em Crotonville, o Work-Out nos ajudou a criar uma cultura na qual cada um começou a desempenhar a sua parte, em que as idéias de todos se tornaram importantes, e os líderes lideravam. Em vez de controlar; orientavam, em vez de se intrometer e atrapalhar; e, assim, conseguiam melhores resultados.