26. New Guy

A certa altura, Greg telefonou para mim e perguntou de brincadeira:

— Jack, você contou esse negócio para todo o mundo?

— Você conhece alguém a quem eu não tenha contado? — perguntei de gozação. — Se você conhecer, me dá o endereço.

 

26. New Guy

 

PARA PRESERVAR O ANONIMATO, PASSEI A CHAMA-LO DE “NG”. Era nosso código para “New Guy” — Novo Cara.

Manter em segredo a escolha de meu sucessor era o lado fácil. Mas também era a única parte fácil em tudo aquilo. Esse processo seletivo f oi não só a decisão mais importante de minha carreira, como também a opção mais difícil e mais dolorosa de toda a minha vida. Fiquei quase maluco e passei muitas noites insone.

Ao longo de pelo menos um ano, era a primeira coisa em que pensava ao acordar e o último pensamento que ocupava minha mente até pegar no sono.

O que tornou a escolha tão difícil foi o fato de termos três finalistas sensacionais: Jeff Immelt, que liderava o negócio de sistemas médicos; Bob Nardelli, que dirigia sistemas de energia; e Jim McNerney, em motores de aviação. Cada qual superava todas as expectativas. O desempenho dos três extrapolava os gráficos.

Qualquer um dos três seria capaz de dirigir a GE. Além de grandes líderes, também eram meus amigos — e eu sabia que decepcionaria dois deles.

Estava consciente de que aquela seria uma de minhas mais difíceis provações.

A decisão foi o fim de um processo longo e obsessivo. Depois de vivenciar a mesma situação, eu mesmo, 20 anos atrás, sabia do que gostava e não gostava em tudo aquilo. Se eu tivesse de conduzir algum processo sucessório poucos anos depois de assumir o cargo de CEO, provavelmente teria agido da mesma maneira que Reg, ao selecionar-me para a sua posição. A sucessão de Reg foi exaustiva e ponderada, recebendo elogios inclusive do ambiente acadêmico. Mas ao longo dos últimos 20 anos, as mudanças da empresa haviam sido tão intensas, que eu teria de agir de maneira um pouco diferente.

A partir do modelo centrado em negócios, de alguns anos atrás, a GE evoluíra para uma organização mais informal e integrada, com maior coesão interna, e construída sobre vigorosos valores e recompensas. Os candidatos eram produtos dessa arquitetura social. Todos floresceram na mudança e transpiravam autoconfiança. E nosso sistema operacional, desde as reuniões trimestrais do CEC até as longas Sessões C, com um dia de duração, nos unia com muito mais frequência e profundidade.

Abordei todo o processo com os seguintes pensamentos:

Um: queria que meu sucessor fosse o líder inequívoco da GE. Tinha medo de lançá-lo num ambiente de questionamento e decepções, que comprometeria o espírito e os valores pelos quais lutamos tanto.

Dois: queria expurgar a política do processo. As transições de liderança são enormes fatores dispersivos para as organizações, que precisam voltar-se para fora, e não para dentro. Quando, como candidato, passei pela mesma situação, o ambiente estava altamente politizado e dividido. Obviamente, Reg não promoveu toda aquela politicagem. Ela se tomou parte do processo. Ao trazer todos os candidatos para a sede corporativa, as atenções se convergiram para a corrida sucessória. E a viscosidade política foi o alto preço imposto pela audiência.

Três: queria garantir a intensa participação do conselho de administração no processo decisório. Ao avançarmos na seleção, os conselheiros precisavam unir-se em torno de uma só pessoa. Contei com esse apoio em meus primeiros anos como CEO. Foi uma dádiva divina. O respaldo e a orientação do conselho de administração, durante os “períodos de baixo astral” — quando era chamado de Jack Nêutron ou quando enfrentava nossos problemas no Kidder, Peabody — foram de importância inestimável para mim.

E, quatro, eu queria escolher alguém bastante jovem, capaz de continuar no cargo pelo menos durante dez anos. Embora um CEO possa exercer um impacto imediato, sempre achei que as pessoas devem conviver com suas próprias decisões e, sobretudo, com seus próprios erros. Esse foi decerto meu caso. Alguém com menos tempo pela frente talvez fosse tentado a fazer algumas manobras imprudentes para deixar sua marca na empresa. Já vi muitos exemplos disso. Algumas empresas tiveram cinco ou seis diferentes CEOs durante os anos em que fui chairman. Não pretendia que isso acontecesse com a GE.

Essas eram as considerações que eu tinha em mente, quando iniciamos o processo, na primavera de 1994. Eu estava com 58 anos, ainda tinha sete anos pela frente. Achava que precisávamos de todo esse tempo para uma escolha acertada. A seleção do próprio sucessor é uma tarefa difícil. As apostas devem concentrar-se no que está pela frente, não no que ficou para trás. Precisávamos escolher alguém capaz de prosperar em um ambiente de mudanças e conduzir a empresa para o nível seguinte, durante os próximos 5, 10 ou mesmo 20 anos.

Quando nomeei Bill Conaty nosso novo vice-presidente sênior de recursos humanos, em novembro de 1993, disse-lhe que nosso principal trabalho seria selecionar o próximo CEO da empresa: “A tarefa com que você e eu conviveremos durante muito tempo é conseguir a pessoa certa para este cargo.”

E foi. Mal sabíamos que esse encargo quase nos levaria à exaustão.

Alguns meses depois, na primavera de 1994, iniciou-se a longa jornada por terrenos acidentados. Sempre tivemos um tipo de plano sucessório de emergência, isto é, uma pequena lista de pessoas capazes de assumir o cargo, se algo acontecesse comigo. Agora, pela primeira vez, olhávamos além da emergência e lançávamos uma rede mais ampla, para alcançar todas pessoas com potencial para sentar-se na cabine de comando em 2001.

Antes de catar os nomes, Chuck Okosky, nosso presidente de desenvolvimento de executivos, compôs uma lista dos requisitos a serem apresentados pelo “CEO ideal”.

As especificações eram um conjunto de habilidades e características desejáveis: integridade/valores, experiência, visão, liderança, estofo, envergadura, justiça, e energia/equilíbrio/coragem. A lista de Chuck incluía atributos como “apetite insaciável por novos conhecimentos” e “defesa corajosa” de novas causas. Acrescentei outros traços que considerava importantes, como “sentir-se confortável sob um microscópio” e “ter estômago para jogar com altos cacifes”.

O exercício não foi muito útil. Quando o concluímos, nem mesmo Jesus Cristo estaria qualificado para o cargo.

Ao examinarmos profundamente nossos registros da Sessão C, Bill, Chuck e eu identificamos 23 candidatos. A lista incluía as pessoas óbvias, nos cargos de vice-presidente sênior, e, pela primeira vez, 16 tiros de longo alcance, envolvendo indivíduos de alto potencial, em âmbito consensual mais amplo, inclusive as pessoas que seriam os três finalistas. O mais jovem tinha 36 anos, e o mais velho, 58 anos, obviamente um dos candidatos para situações de emergência. O plantel abrangia CEOs de vários de nossos negócios, assim como jovens vice-presidentes. Eram nossos melhores trunfos então disponíveis.

Em seguida, mapeamos planos de desenvolvimento para cada um dos candidatos e neles plotamos promoções até 2000. Nossa intenção era oferecer aos mais jovens novas oportunidades de exposição mais ampla, mais profunda e mais global em vários negócios.

Em junho de 1994, Bill e eu falamos pela primeira vez sobre a sucessão ao comitê de desenvolvimento gerencial do conselho de administração. Apresentamos aos conselheiros a lista do “CEO ideal”, os nomes de todos os 23 candidatos, com planos específicos para os 16 tiros de longo alcance. A partir daquele momento, todas as decisões críticas sobre suas carreiras seriam tomadas à luz do processo sucessório.

Apesar de nossos planos bem elaborados, a visão retrospectiva dos resultados é sombria. Apenas nove dos 23 corredores iniciais continuam na GE. Um deles, obviamente, é o novo CEO; três são vice-chairmen, e cinco dirigem grandes negócios da GE. Os outros 11 saíram por vários motivos, entre os quais 7 que hoje são CEOs de outras companhias abertas.

Durante todos esses anos, observamos esses caras como falcões. Sempre os bombardeávamos com novos desafios. Os 8 que ainda estavam na contenda em 1998 tinham percorrido na jornada 17 diferentes cargos. Transferimos Jim McNerney da posição de presidente da GE do Pacífico Asiático, para onde o havíamos promovido para demonstrar nosso compromisso com a globalização. Jim já tinha experiência em fabricação, serviços de informação e serviços financeiros. Ele se tornou CEO de nosso negócio de iluminação. Dois anos depois, de novo o deslocamos para CEO de motores de aviação.

Bob Nardelli, que trabalhara em nossos negócios de eletrodomésticos e de iluminação, era na época CEO de sistemas de transportes e, depois, foi transferido para chefe de sistemas de energia.

Jeff Immelt passara boa parte de sua carreira em plásticos, sentiu o gosto da competição acirrada no setor de eletrodomésticos, e retornou a plásticos. Tornou-se CEO de sistemas médicos em 1997.

Depois de nossa primeira apresentação ao conselho de administração, em junho de 1994, iniciamos as reuniões de avaliação do processo sucessório pelo conselho de administração, em junho e dezembro. Eu também avaliava os candidato em fevereiro, no processo de distribuição de incentivos aos mais altos executivos, e em setembro, quando discutíamos a concessão de opções sobre ações.

Para ajudar os conselheiros em seu julgamento fora do ambiente do conselho de administração, promovíamos jogos de golfe com os candidatos, em abril, no campo de Augusta, e de novo nos reuníamos para jogos de tênis ou golfe, em Fairfield. Também promovíamos festas de Natal com a participação das esposas. Antes de cada evento, Rosanne e eu compúnhamos os foursomes de golfe e a disposição dos lugares na mesa de jantar, de modo a garantir que os conselheiros sempre tivessem a oportunidade de passar algum tempo com diferentes candidatos.

Em 1996, quis que os membros do comitê de remuneração do conselho de administração analisassem mais de perto os candidatos — sem a minha presença. Pedi a Si Cathcart, chairman, para levar seu comitê a cada um dos negócios. Si tem sido um ótimo amigo, excelente membro do conselho de administração, e meu conselheiro pessoal. Ele é sábio e rigoroso, sempre pronto para sacudir-me nos momentos oportunos e sempre generoso com um atta boy, quando me julgava merecedor.

Dois conselheiros, Si e G. G. Michelson, já eram membros do conselho de administração, quando Reg nomeou-me chairman. Para garantir a continuidade, queria que eles, e um terceiro conselheiro, Frank Rhodes, que também era membro do comitê de remuneração, continuassem no cargo durante a transição. Todos já estavam incluídos na programação de afastamento. Pedi ao conselho de administração que os liberasse da aposentadoria compulsória, para que a empresa usufruísse a experiência de cada um. G.G. e Frank integravam o comitê de Si, junto com Cláudio Gonzales, CEO da Kimberly-Clark, no México, e Andy Sigler, chairman aposentado da Champion International.

Eles passaram um dia com cada líder de negócio e com a respectiva equipe, programa em que sempre incluía um jantar ou algum jogo noturno. Eu não participava diretamente desses eventos. No início, alguns dos candidatos telefonavam para mim e perguntavam:

— Jack, qual é a brincadeira?

— Você comanda o espetáculo — respondia.

Eu queria que o conselho de administração avaliasse a maneira como cada líder de negócio lidava com as situações. Alguns montavam apresentações sofisticadas. Outros mostravam apenas os papéis mais importantes. Uns envolviam toda a equipe de apoio do negócio. Já o próximo restringia a participação ao líder e mais uma ou duas pessoas. Depois de cada viagem, Si me enviava um bilhete com as impressões do comitê.

Quatro anos depois da primeira lista — após as aposentadorias, desligamentos e exclusões — os 23 iniciais se afunilaram para oito candidatos sérios. Ainda andávamos para baixo e para cima com a receita do “CEO ideal”, adicionando e retirando atributos, mas, no fundo, ainda era o ideário do super-homem. Muito mais importante para mim era um rol de oito objetivos básicos que Bill, Chuck e eu desenvolvemos em 1998:

1. Escolha o líder mais forte.

2. Procure o melhor mix de habilidades de um executivo em nível corporativo.

3. Retenha todos os contendores durante a transição e no início da nova gerência.

4. Minimize a competição disfuncional.

5. Crie oportunidades para o escrutínio minucioso e para a avaliação pessoal dos contendores antes da decisão definitiva.

6. Reserve tempo suficiente para a transição, considerando a amplitude e a complexidade da empresa.

7. Antecipe-se às necessidades de preenchimento de vagas simultâneas.

8. Mantenha as opões em aberto tanto tempo quanto possível, conforme os objetivos quatro e cinco.

Era uma lista de desejos, mas das boas. Não cumpriríamos todos os objetivos. Convenci-me de que o objetivo três era irrealista. Nem mesmo reteríamos todos os candidatos, e cheguei à conclusão de que nem era aconselhável. Os objetivos quatro e cinco se mostraram conflitantes entre si. O “escrutínio minucioso”, trazendo-os para Fairfield, envolvería o risco de competição deletéria. Os outros objetivos eram factíveis.

A lição mais importante que aprendi com minha própria sucessão foi a necessidade de eliminar toda a política interna. Talvez seja difícil de acreditar, mas conseguimos esse feito. Depois de tudo terminado, os finalistas me disseram que também viam a coisa da mesma maneira.

Nossos valores se tomaram tão importantes que, se um dos candidatos se dedicasse à prática de jogos políticos, seus colegas o atirariam pela janela. Mesmo quando definimos os três candidatos finais, e a mídia começou a pressionar, nenhum dos contendores procurou enfraquecer os demais. Na verdade, se ocorreu algo desse tipo, foi no sentido oposto.

O fato de os três terem permanecido em atividades de campo — Bob em Schenectady, Jim em Cincinnati, e Jeff em Milwaukee — forçou cada um a concentrar-se nos próprios negócios, não em política. Nada de tentar melhorar os negócios um dia administrados pelos amigos. E nada de espaço para manobras em nova camada burocrática da organização. O lado negativo era evidente. Não desenvolveria minha percepção sobre os aspectos pessoais de cada candidato, ao contrário do que conseguira Reg, ao trazer-nos todos para Fairfield.

Mas, na verdade, eu não precisava de um escrutínio minucioso. Eu havia convivido com esses três durante anos. Contudo, mesmo assim, criei oportunidades para análises mais detalhadas, sem trazê-los para a sede corporativa. Em 1997, por exemplo, incluí os três no conselho de administração da GE Capital. Depois de cada reunião mensal, almoçava com eles. Tentei eliminar desses almoços em Fairfield qualquer traço de formalidade. Circulávamos pelas redondezas e papeávamos sobre generalidades, e ouvia as opiniões deles sobre as propostas de negócios da GE Capital. Isso funcionou durante algum tempo, mas à medida que nos aproximávamos da linha de chegada, o programa ficou um pouco constrangedor para todos. Paramos de fazê-lo.

Também tomei outra providência. Era um pouco parecido com o processo de Reg, mas realizado fora do escritório. Na primavera, iniciei uma sequência de jantares particulares com os CEOs de cada um dos principais negócios. Durante a refeição, pedia a opinião deles sobre nossos negócios: quais deveríamos manter, quais deveríamos descartar e quem deveria compor a equipe de liderança no topo da organização. Pedia-lhes que escolhessem três líderes, sem forçar ninguém a selecionar um vencedor.

Esses eventos se revelaram proveitosos para a formação de uma equipe, mas não foram de grande valia na escolha do sucessor.

Repeti mais uma vez o processo na primavera de 2000. Dessa vez, concentrei-me mais em (atores alheios aos próprios negócios. Queria conhecer as opiniões deles sobre as negociações em curso com os sindicatos e sobre os problemas ambientais em evidência. Também consegui trocas de opiniões francas sobre o que pensavam uns dos outros. Novamente, sem surpresas. Todos se gostavam e se respeitavam mutuamente. Também fazia muitas perguntas sobre nossos processos e valores, o que apreciavam neles e do que se desvencilhariam.

Uma de minhas perguntas mais importantes para os três talvez também fosse a de resposta mais desafiadora:

— Se não for escolhido CEO, você deixará a empresa?

Dois deles, um mais diretamente do que o outro, deixaram claro que iriam embora. Um deles respondeu que queria o cargo, mas que gostava tanto da empresa e de seu pessoal que ficaria conosco para continuar participando dos acontecimentos. Interpretei as respostas com as devidas reservas, pois os headhunters cairiam em cima deles. Com a enorme visibilidade que todos adquiriram, o pressuposto era bastante razoável. Nessa época, já havia chegado à conclusão de que seria irrealista imaginar que conseguiríamos reter todos eles.

Desde o início, sempre vi o processo como mais do que a nomeação de um CEO. Também queria criar uma equipe mais ampla, usando as posições de vice-chairman para ajudar o novo cara. Não queria candidatos frustrados ou aqueles que não fossem capazes de trabalhar com meu sucessor em suas novas funções. Achei que as escolhas perfeitas seriam Dennis Dammerman, então CEO da GE Capital, e Bob Wright, da NBC. Em nossas conversas durante o jantar, os dois despontaram como grandes operadores, capazes de se entrosar com todos. Dennis foi nomeado vice-chairman em fins de 1997, e Bob, em julho de 2000. Dennis participou do processo seletivo desde o começo, e Bob desempenhou o seu papel depois de tornar-se vice-chairman.

Com o aquecimento da mídia em 2000, também aumentou a incerteza. Em minhas reuniões em Crotonville, as turmas começaram a perguntar como eu manteria os três na GE e quem substituiria cada um deles como CEO de negócios. Os analistas de Wall Street faziam as mesmas perguntas.

Tive muitas idéias, boas e más, mas uma das melhores ocorreu-me durante um fim de semana, em junho. Estava debaixo do chuveiro, onde geralmente tenho as melhores idéias. Como já tinha certeza de que dois deles iriam embora, decidi “perde-los” segundo minhas próprias condições.

Em vez de esperar para nomear seus substitutos depois que fossem promovidos ou deixassem a empresa, decidi preparar os sucessores de imediato. Bob, Jim e Jeff devem ter enfrentado cinco meses de desconforto, mas os novos líderes de seus negócios estariam bem treinados e prontos para assumir. O pessoal já conheceria o novo chefe e essa definição reduziria os rumores e fofocas. Também achei que a decisão tranquilizaria Wall Street.

Durante nossas Sessões C, cada líder de negócio deve indicar o próprio sucessor. Trata-se geralmente de um exercício rotineiro. Em abril de 2000, com a decisão do CEO pendente desde dezembro, escrevera a todos os líderes de negócios e pedira a cada um deles que desta vez gastasse pelo menos uma hora analisando seus substitutos. Essas análises revelaram as pessoas de quem os três candidatos realmente gostavam e queriam a seu lado.

Na segunda-feira de manhã, expliquei a Bill e Dennis, todo entusiasmado, a idéia que eu tinha tido durante o fim de semana. Eles ficaram empolgados. Agora, poderíamos preencher as principais funções operacionais com pessoas que, tínhamos certeza, estavam entrosadas com os CEOs. Como o conselho de administração se mantinha absolutamente atualizado em relação a todas as pessoas, foi fácil conversar pelo telefone com os conselheiros naquela semana e expor-lhes o novo pensamento. Eles também gostaram da idéia.

Agora, tinha de explicar essa decisão a Bob, Jeff e Jim. Reconheço que isso talvez parecesse injusto. Mas insisti em que era do melhor interesse de seu próprio pessoal e dos acionistas.

Contudo, a notícia foi uma surpresa para eles.

— Bem, você está dizendo que eu vou ou para cima ou para fora? — perguntou um deles.

— E isso aí. Você lançou o desafio ao me dizer que iria embora, se não fosse o escolhido. E a minha resposta é: “Tudo bem, aqui está o cara que vai substituir você. Treine-o durante seis meses.”

— Para que isso? — retrucou.

— Olha, sei que é um pouco cruel, porque parece um fato consumado. Mas tive de tomar essa decisão.

Nenhum deles achou que aquilo era a melhor coisa que já tinha acontecido em suas vidas, mas acho que compreenderam a medida como algo realmente bom para a empresa. Se nossa fábrica de pessoas algum dia precisou de validação, decerto a recebemos em junho de 2000. Contávamos com três pessoas excelentes, todas prontas para assumirem como principais executivos de operação (chief operating officers — COO) — as três com 43 anos.

Dave Calhoun tinha sido chefe da equipe de auditoria, e em seguida passou por uma série de posições de CEO em plásticos, na Asia; em transportes; em iluminação; e depois em resseguros. Ele é brilhante, divertido, rápido, esportista ávido e vigoroso construtor de relacionamentos. Dave era a pessoa perfeita para exercer a função de COO, sob a liderança de Jim McNerney, em motores de aviação.

Encontrei-me com John Rice pela primeira vez, durante um almoço com jovens auditores, em Schenectady. Pareceu-me alguém com forte personalidade e mente incisiva. Gostei dele imediatamente. Na ocasião, recomendei-lhe: “Saia de finanças e entre nas operações.” Ele aceitou minha sugestão e foi diretamente para a fabricação de eletrodomésticos. Depois de uma série de promoções, acabou substituindo Dave Calhoun, primeiro como CEO da GE Plastics, na Ásia, e depois como CEO da GE Transportation. Essa experiência o tornava indicação natural para COO, reportando-se diretamente a Bob Nardelli, em sistemas de energia.

Joc Hogan trabalhou em plásticos, exercendo muitas atribuições de âmbito mundial. Antes de tornar-se CEO da GE-Fanuc. Embora com 43 anos, parece um garoto de 15 anos. É bem provável que não lhe sirvam bebidas alcóolicas nos bares. Apesar da aparência, é um gerente maduro, com tremendas habilidades de relacionamento interpessoal e de liderança natural. Nós o trouxéramos para sistemas médicos como chefe de e-business vários meses antes, a fim de prepará-lo para seu próximo cargo, como COO de Jeff Immelt.

A transferência desses três astros para os novos cargos foi uma dessas mudanças que vira o jogo. Embora 300.000 empregados, inclusive eu, ainda não soubessem quem seria o novo chairman, as pessoas em três de nossos maiores negócios já conheciam seu próximo CEO.

Publicamente, afirmei que as mudanças eram “um passo natural em nosso plano de sucessão da liderança”. Continuei a evitar os repórteres que queriam conversar sobre essas transferências ou sobre qualquer outro assunto envolvendo sucessão.

Assim também agiram Bob, Jeff e Jim. Nenhum de nós queria ajudar a mídia a armar o circo em torno do processo sucessório. No entanto, fui tolo ao imaginar que conseguiria manter a imprensa à distância. Afinal, as primeiras reportagens sobre minha sucessão tinham irrompido já em princípios de 1996. Ao entrarmos em setembro, dois meses antes da nomeação de meu sucessor, parecia que o único foco de atenção da mídia era a sucessão na GE.

Em apenas três ou quatro dias, pipocaram artigos na Business Week, The Wall Street Journal e Financial Times. Além de identificarem os finalistas, as reportagens traçavam o perfil de cada um e os avaliava, sem qualquer ajuda da GE.

Os artigos foram publicados durante as Olimpíadas da Austrália. Ao ler os artigos enviados por fax em meu quarto de hotel, fiquei surpreso com a atenção que vinha sendo dedicada a nosso processo sucessório. Também lamentei tudo aquilo, em face da pressão exercida sobre os três candidatos.

Sentei-me defronte a meu laptop no quarto do hotel, 1h30 da madrugada, e digitei um e-mail para os três:

 

Jeff, Jim, Bob, Sinto muito que vocês tenham de passar por todas essas besteiras da imprensa.

Achei que talvez conseguisse melhores resultados do que Reg, se os deixasse em atividades de campo.

Mas estou vendo que a imprensa transformará toda a sucessão em algum tipo de conflito. Obrigado por serem pessoas tão extraordinárias. A empresa teve a sorte de contar com a participação de vocês nesse processo. Seus resultados brilhantes e suas atitudes notáveis tornaram a escolha ainda mais desafiadora para mim. Obrigado por serem de fato tão especiais.

 

Realmente estava sendo franco em cada uma dessas palavras. Uma das respostas bem reflete o teor das demais:

 

A conclusão, Jack, é que todos tivemos muita sorte de participar de tudo isso, e esse sentimento supera de longe qualquer desconforto resultante da exposição ao público. 0 crescimento, o desafio e a diversão tornaram todo o processo inesquecível, não importa o que aconteça com quem depois. Você está agindo certo no que diz respeito à GE, e tenho certeza que todos apoiamos o processo.

Seu contendor predileto.

 

As respostas foram típicas de pessoas que haviam chegado até aquele ponto — e tornavam a decisão ainda mais difícil para mim. Nessas horas, dizia de brincadeira que seria bom se um deles fizesse alguma besteira ou cometesse alguma loucura. O escândalo facilitaria a decisão. Quando, mais uma vez, avaliei o processo com o conselho de administração, mostrei para eles como tudo aquilo se tornara árduo para mim. Sam Nunn, ex-senador por Geórgia, que era conselheiro desde 1997, deu-me uma ótima resposta.

— Jack — disse Sam, — pare de sentir pena de si mesmo por ter de escolher um desses caras. Você tornou todos eles famosos. Eles estão concorrendo ao melhor emprego dos Estados Unidos, e ainda não está claro qual deles chegará lá. Isso significa que todos são ótimos. Ao trazê-los até esse ponto, você fez mais pela carreira deles do que jamais teriam conseguido se continuassem escondidos.

Essas palavras proporcionaram-me algum consolo, mas sabia que elas não facilitavam a vida para eles. Quando surgiram essas reportagens, todos os três participavam de um simpósio sobre investimentos na Prudential Securities, em Stowe, Vermont, tomando juntos caie da manhã. Imediatamente, eles se tornaram o foco da atenção de todos no recinto. Poucos dias depois, encontrei-me por acaso com John Blystone, que estivera no mesmo evento. John saiu da GE em 1996 para assumir como CEO da SPX.

— Você realmente deve estar orgulhoso — disse-me. — Os três caras brincaram e implicaram uns com os outros no palco. Mostraram-se totalmente solidários entre si. Os acionistas ali presentes viram a nata da empresa atuando como uma só equipe. Acho que você tem todos os motivos para sentir-se muito satisfeito com isso.

Por ironia, John não sabia que ele estava entre os 16 astros de nossa primeira lista de 1994.

A verdade é que eu sentia muito orgulho dos três. Cada um é um pouco diferente neste ou naquele ponto, os três são seres humanos sensacionais. Todos dirigiam seus negócios com margens recordes, com participação de mercado sem igual e com os maiores níveis de motivação entre os empregados.

Bob recebera um negócio em 1995 cujas turbinas de energia elétrica apresentavam defeitos por toda a parte. O lucro líquido do negócio caíra durante três anos consecutivos. Em breve, ele encontrava a solução técnica para o problema das turbinas e aproveitava os benefícios da falta de capacidade em geração de energia elétrica, que provocou forte aumento de demanda. Logo ele implementou tremendos mecanismos operacionais para aproveitar aquele surto repentino. Ao colher os frutos, efetuou dezenas de aquisições em todo o mundo.

Gradualmente, ele trouxe o negócio de uma base de US$770 milhões de lucro operacional, em 1995, para US$2,8 bilhões, no ano 2000. Ainda mais importante, projetava aumento de US$1 milhão por ano no lucro líquido, de 1999 a 2002. Poucas são as empresas em todo o mundo que ganham US$ I bilhão por ano depois da tributação, e Bob preparava-se para adicionar US$1 bilhão a mais por ano ao lucro líquido, em termos incrementais, em três anos seguidos.

Jim também produzia excelentes resultados. Nos três anos em que dirigiu nosso negócio de motores de aviação, contribuiu com mais lucros para o pool da GE do que qualquer outra unidade isolada, entre os 20 principais negócios da empresa. Além disso, impulsionou o crescimento da linha da receita de US$7,8 bilhões, em 1997, para US$10,8 bilhões, em 2000, ao mesmo tempo em que aumentou o lucro líquido em 21% ao ano. Ainda por cima, fortaleceu serviços, a ponto de ser responsável por mais da metade do lucro total do negócio. E a venda dos motores GE-90, os maiores e mais poderosos da empresa, para os jatos 777 de longo alcance da Boeing, foi uma formidável conquista estratégica.

Da mesma maneira, Jeff elevou para um novo patamar o negócio de sistemas médicos. E dele o conceito de empresa de produtos globais, que servirá de modelo para todos os nossos negócios, abastecendo-se de intelecto, componentes e produtos acabados em qualquer ponto do planeta. Também adquiriu várias empresas e soube integrá-las na organização mais ampla. Sob sua direção, serviços médicos passou a ser um negócio tanto de hardware como de tecnologia da informação.

Em três anos, conduziu o negócio a níveis recordes de receita e lucro, aumentando as vendas de US$3,9 bilhões, em 1996, para US$7,2 bilhões, em 2000, enquanto elevava o lucro líquido em 21% ao ano. Jeff transformou a GE em concorrente muito mais forte na Europa, e guindou-nos para a Nº 1 na Ásia. Além disso, o setor de sistemas médicos lançou mais produtos sob a tecnologia Seis Sigma do que qualquer outro negócio da empresa.

Mas não era apenas o desempenho excelente que tornava tão difícil a decisão. Eu os conhecia já havia muito tempo. Todos participaram de minhas turmas em Crotonville. Muito antes de se tornarem CEOs de negócios, passara horas com eles, em todos os tipos de avaliações. Eu os havia promovido na carreira funcional e observava seu crescimento, geralmente percorrendo caminhos muito árduos, que os transformaram em executivos dotados de notável autoconfiança.

Encontrei-me pela primeira vez com Jeff quando ele ainda era aluno de MBA na Harvard Business School, em 1982. Ao preferir GE ao Morgan Stanley, um sócio do Morgan tentou demovê-lo da decisão.

— GE? Escuta, trabalhando para o Morgan Stanley você provavelmente fará uma apresentação para Jack Welch nos primeiros seis meses. Se você for para a GE, talvez, só talvez, você o veja de longe em seu décimo ano na empresa.

Trinta dias depois de entrar na empresa, Jeff participava de uma reunião comigo e com cinco outros profissionais do grupo de marketing corporativo.

Como tantos outros executivos fortes, ele passou por períodos de dificuldade, e fiquei no pé dele durante os piores momentos. Numa dessas ocasiões, ele havia sido transferido para eletrodomésticos, em 1989, a fim de ganhar mais experiência em um setor difícil. De fato, ele ganhou mais experiência, e com muito mais rapidez do que imaginávamos. Ele entrou bem no meio de um recall maciço, quando um compressor apresentou problemas em nova linha de refrigeradores. Jeff tinha 7.200 empregados para consertar 3 milhões de compressores. Estive com ele bem de perto, em nossa reunião mensal de avaliação operacional, realizada durante a crise.

Outra ocasião em que fiquei em cima de Jeff foi quando ele teve um ano realmente muito difícil em plásticos, em 1994. Como gerente-geral de plásticos das Américas, ele aprovara alguns contratos de fornecimento a preço lixo e de repente se viu espremido entre o aumento dos custos dos materiais e o compromisso com os clientes. Em consequência, ficou US$50 milhões abaixo da meta de lucro líquido. Segundo a própria versão de Jeff, ele tentou evitar-me de todas as maneiras, durante a reunião de Boca, em janeiro de 1995. Chegava tarde para o jantar e ia para a cama cedo. Finalmente, alcancei-o na última noite, no momento exato em que corria para o elevador que o levaria ao quarto. Agarrei-o pelo ombro e virei-o em minha direção.

— Jeff, sou seu maior fã, mas você acabou de ter o pior ano do negócio. Gosto muito de você e sei que você pode conseguir melhores resultados. Mas vou arrancá-lo de lá, se você não consertar a situação.

— Olha — disse ele, — se os resultados não entrarem nos eixos, você não vai precisar demitir-me, porque eu tomo a iniciativa de ir embora.

Evidentemente, ele resolveu os problemas — e, desde então, brilhou em todos as outras posições que exerceu na GE.

Poderia contar outras histórias semelhantes a respeito de Bob ou Jim. Para mim, foi uma decisão emocional. Envolvia muito sangue, suor, família e sentimentos.

Nunca tive dificuldade em tomar decisões, mas essa era diferente.

Na reunião do conselho de administração de julho de 2000, passamos três horas com o comitê de remuneração, analisando os prós e contras de cada candidato. Foi uma reunião aberta e sem inibições. Durante todo o tempo, esforcei-me para não chegar a uma conclusão. Queria manter a capacidade de optar até o último minuto. Depois da sessão matutina, tivemos a costumeira partida de golfe com os CEOs dos negócios. Pedi ao comitê para iniciarmos a reunião no dia seguinte uma hora mais cedo, depois de terem a oportunidade de dormir sobre a análise de três horas da véspera.

Somente na noite de domingo, 29 de outubro de 2000, apresentei minha recomendação. Estávamos em Greenville, South Carolina, numa visita do conselho de administração a uma fábrica de turbinas de energia elétrica. A viagem tinha sido programada com um ano de antecedência. Essa provavelmente não foi uma de minhas melhores manobras, pois exerceria mais pressão sobre Bob Nardelli do que ele merecia, mas eu gostava de apresentar assuntos quentes ao conselho de administração. E, graças a Bob, nada era mais quente do que sistemas de energia. Na manhã seguinte, ele encenou um grande espetáculo.

Depois de um fim de semana de golfe em Augusta, com muitos de nossos atuais e ex-conselheiros, tradição que remonta à época de Reg, voamos para Greenville, onde jantaríamos numa sala exclusiva do Poinsett Club, majestosa mansão em estilo sulino.

Naquela noite de domingo, haveria um pequeno espetáculo secundário, antes de nossa decisão sobre a sucessão. Por coincidência, o 60 Minutes apresentaria o meu perfil. A equipe de Bob, de sistemas de energia, também estava lá, junto com os membros do conselho, de olho em qualquer uma das muitas telas de televisão existentes na sala de jantar.

Quando a transmissão do futebol atrasou o 60 Minutes em quase meia hora, comecei a ficar nervoso. Minha entrevista com Lesley Stahl tinha ido bem, mas nunca se sabe o que esperar. Eles tinham rodado mais de 23 horas de gravação para um perfil de 15 minutos.

Quando se está exposto daquela maneira, qualquer coisa é possível. Na verdade, Lesley me tratou muito bem, e sentia-me de fato aliviado com o fim de tudo aquilo.

Depois do jantar, nossos conselheiros foram levados para o Hilton Hotel, nas proximidades. Havíamos reservado uma sala no andar de cima para aquela reunião especial do conselho de administração. Para garantir a privacidade, o pessoal de segurança da GE se instalou do lado de fora. O único não-conselheiro presente no recinto era Bill Conaty, que desde o primeiro dia trabalhara comigo no processo sucessório. Bob e sua equipe voltaram para suas casas ou quartos de hotel.

Pouco depois das dez horas, abri a sessão.

“Chegamos a uma conclusão”.

Durante mais ou menos 15 minutos, expus ao conselho de administração as razões pelas quais achava que Jeff devia ser meu sucessor. Ele tinha conseguido grandes melhorias em sistemas médicos, que seria um modelo para o futuro da GE. Achava que Jeff apresentava a combinação ideal de inteligência e estofo, e era o epítome de uma característica muito importante para mim — ele se sentia realmente bem consigo próprio. Embora a decisão tenha sido difícil, considerava-o a escolha perfeita.

Dennis Dammerman e Bob Wright expuseram seus pontos de vista. Dennis se lembrou de, quando entrevistou Jeff pela primeira vez, na Harvard Business School, em 1982. Os traços de Jeff que mais o impressionaram foram as habilidades de liderança e o foco no cliente. Bob também comentou sobre seu runway (pista de decolagem — a capacidade de alçar voo, de subir, de crescer). Depois, cada um dos conselheiros se manifestou sobre a escolha, e todos, unanimemente, expressaram concordância. Numa das extremidades da mesa, Frank Rhodes elogiou com eloquência a capacidade de aprendizado e crescimento de Jeff. Para ele, disse, Jeff tinha largura de banda intelectual e era sem dúvida a opção certa.

Aquela foi uma de minhas melhores reuniões. Todos queriam dizer alguma coisa. Todos estávamos carregando o mesmo fardo. Pelo menos dois conselheiros aventaram a possibilidade de tentarmos reter um dos outros dois candidatos. Era duro perder tanto talento.

— Você tem certeza de que não quer tentar ficar com um deles? — perguntou um dos conselheiros.

— Já estive em situação semelhante — disse. — Sei como é isso. Qualquer pessoa que atua como chairman desta empresa precisa transpirar autoconfiança e transbordar de entusiasmo. Quero que ele se sinta cheio de energia. Não quero que ele se mostre frágil e ameaçado.

Depois, pedi a Bill Conaty, que também tinha sido favorável a manter um dos dois, que expressasse seus pontos de vista. Bill disse que, de início, achara que a experiência e as habilidades dos outros candidatos eram tão grandes que deveríamos tentar ficar com um deles, mas que, a contragosto, acabara concordando comigo.

Por fim, todos sentíamos que os dois não-escolhidos mereciam comandar seus próprios espetáculos como CEOs.

Encerrei a reunião, dizendo:

— Não precisamos tomar uma decisão definitiva agora. Vamos pensar sobre o assunto durante três semanas. Depois, telefonem para mim, caso tenham alguma outra idéia.

Também comuniquei ao conselho de administração que telefonaria para os membros do comitê de remuneração na quarta-feira, antes do dia de Ação de Graças, para reexaminarmos o assunto e chegarmos a uma conclusão definitiva.

Terminamos nossa reunião de duas horas, em Greenville, à meia-noite, quando minha assistente, Rosanne, entrou na sala de reuniões e retirou da mesa todos os papéis.

Apenas seis dias antes da reunião de outubro, em Greenville, algo ocorreu que alterou toda a minha programação de aposentadoria. Anunciamos a aquisição da Honeywell, e concordei em ficar no cargo de CEO durante mais algum tempo para supervisionar o processo de integração, em vez de sair em abril, conforme planejado. A transação, a maior da GE em todos os tempos, provocou muitos comentários na mídia quanto a seus efeitos sobre a sucessão.

Dentro da empresa, contudo, nenhum de nós achava que o negócio mudaria qualquer coisa. Não mudou. E, finalmente, deixo a empresa em setembro de 2001, quatro meses depois da data prevista em nosso plano de 1994.

Nas três semanas seguintes, recebi telefonemas de pelo menos meia dúzia de conselheiros, todos manifestando-se favoravelmente à decisão e ao processo. Todos também se solidarizavam comigo. Sentia-me entusiasmado com a decisão, mas ainda afligia-me por ter de informar a Bob e Jim que eles não ficariam com o cargo.

Na quarta-feira antes do dia de Ação de Graças, telefonei para cada um dos membros do comitê de remuneração e obtive a aprovação deles para recomendar a todo o conselho de administração, na sexta-feira, a nomeação de Jeff como chairman eleito. Ao tomar a decisão antes do feriado do Dia de Ação de Graças, atenuaríamos a intensidade de mais uma rodada de artigos sobre a sucessão. A maioria das pessoas esperava que anunciássemos a escolha depois da reunião regular do conselho de administração, em 15 de dezembro.

O conselho de administração pleno se reuniu depois do fechamento dos mercados, na sexta-feira, para a eleição formal de meu sucessor.

Depois da aprovação unânime e entusiástica de Jeff como chairman eleito, em 24 de novembro, telefonei para ele às 17h30, em South Caroline, onde ele e a família passariam o feriado.

— O conselho de administração tomou a decisão. E uma ótima notícia para você. Gostaria que você viesse a Palm Beach amanhã. Traga a família, e nos encontraremos ao meio-dia para o almoço.

Reexaminei a logística que havia sido programada com todo o cuidado.

Em vez de usar um dos jatos da GE, alugamos um avião para apanhar Jeff, sua esposa, Andy, e a filha Sarah, em Charleston, às I0h30. Para garantir a segurança, Jeff foi identificado como James Cathcart, filho de Si, em cujo nome registramos o vôo. Si também enviou um carro do clube para apanhar os Immelts e levá-los à minha casa. Como última precaução, o avião pousou no Stewart Airport e não em West Palm, onde geralmente aterrissam os aviões da GE.

Quando o carro chegou, eu já o esperava na alameda de entrada, para cumprimentá-lo e transmitir-lhe a grande notícia. Fomos almoçar no Carmine’s, restaurante italiano em North Palm Beach. Depois do almoço, Jane levou a mulher e a filha de Jeff para nosso apartamento, num condomínio em Eastpointe. Jeff voltou comigo, a fim de nos prepararmos para a entrevista coletiva com a imprensa, na segunda-feira, em Nova York. Bill Conaty, que passava o fim de semana na Flórida, veio ajudar-nos. Repassamos a minuta do comunicado à imprensa em que anunciávamos a nomeação, substituindo “NG”, de “New Guy’’, pelo nome de Jeff.

Dennis Dammerman, Bob Wright, e esposas também se reuniram conosco em minha casa naquela noite, para nos congratularmos com Jeff durante o jantar. Tudo foi muito agradável, mas não conseguia evitar a sensação de um nó no estômago, pois ainda faltava a outra metade do trabalho — a parte mais difícil.

Sentia-me assustado com a perspectiva do dia seguinte, quando teria de dizer a Bob e a Jim que eles não foram os escolhidos para o cargo.

No domingo, esperei até as 14 horas para dar os telefonemas. Tinha a agenda dos três candidatos até o fim do ano, e assim sabia onde encontrá-los.

Tanto Bob como Jim estavam em casa quando telefonei para eles.

— O conselho de administração e eu chegamos a uma conclusão. Gostaria de encontrar-me com você para informar-lhe da decisão e expor suas razões.

Não queria comunicar pelo telefone a nenhum dos dois candidatos que ele não seria o CEO. Devia a cada um deles a oportunidade de olhar-me nos olhos quando lhe transmitisse a notícia. Mas também não queria alimentar falsas esperanças. Pratiquei esse pequeno discurso pelo menos dez vezes para conseguir a entonação certa, chegando a ponto de ensaiá-lo com Jane antes dos telefonemas.

Cheguei ao aeroporto de West Palm às 15 horas, sob uma chuva torrencial. O tráfego aéreo do Dia de Ação de Graças estava ainda mais congestionado por causa dos raios e trovoadas que sacudiam toda a Costa Leste do país. Quando disse aos pilotos que não iríamos para o Aeroporto de Westchester, conforme planejado, mas, em vez disso, para Cincinnati, eles foram pegos de surpresa. Tiveram de mudar todos os planos de voo, em condições meteorológicas que levantavam dúvidas sobre a conveniência de qualquer decolagem.

Os pilotos informaram que o tempo nos reteria no solo por pelo menos duas horas. Assim, acomodei-me num sofá, pensando no que di- ria aos candidatos preteridos. Detestava aquilo. Era como ter de escolher um dos filhos. Parecia muito injusto. Todos ralavam pela empresa. Nunca fizeram jogo sujo comigo ou entre si.

Cada um deles deu à empresa 1.000%.

No caso específico, pedira àqueles três caras para agir de determinada maneira, e eles fizeram muito mais. Superaram de longe as nossas melhores expectativas. Agora, precisava transmitir a dois deles a pior notícia de suas carreiras — e não tinha nada mais a oferecer-lhes, a não ser a certeza de que seriam CEOs brilhantes em qualquer outra empresa.

A tarde escureceu cedo. Decolamos de Palm Beach, varando nuvens negras, às 17h30, e chegamos ao Lunken Aviation, em Cincinnati, pelas 19 horas. O lugar estava encharcado, lúgubre e sombrio. Era uma dessas noites de causar arrepios. Caminhei pela pista de concreto, sob uma ligeira neblina, até nosso hangar privativo, onde a iluminação também era tênue. Sentia-me realmente sozinho» carregando apenas minha velha maleta de couro.

Ninguém à vista. Quando cheguei à porta do hangar» Jim já me aguardava. Cumprimentei-o e fomos rapidamente para uma pequena sala de reuniões.

— Evidentemente — disse, — essa será a conversa mais difícil de minha vida.

A decepção encobriu a fisionomia de Jim.

— Escolhi Jeff. Se você tiver de ficar zangado com alguém, a pessoa sou eu. Prenda meu retrato na parede e atire dardos nele. Nem posso dizer por quê. Foi o faro, o instinto. Os três eram vencedores e mereciam medalhas de ouro, mas só tínhamos uma medalha de ouro.

Em soltou alguma piada sobre a falta de recontagem. Isso foi durante a confusão das eleições presidenciais na Flórida. Ele não poderia ter sido mais elegante.

— Quero deixar claro que queria o cargo, mas também faço questão de dizer-lhe que achei o processo justo, porque você jogou limpo e nos deu todas as oportunidades.

Nos quarenta minutos seguintes, tivemos uma boa conversa. Falamos sobre a vida, sobre seu pai, sobre seus 18 anos na GE. Disse-lhe que ele tinha crescido muito desde nosso primeiro encontro em 1982. Lembrei-me de como ele havia sido contratado na empresa de consultoria McKinsey por um de nossos colegas de Pittsfield, Greg Liemandt. Desde seu primeiro cargo em desenvolvimento de negócios, na divisão de serviços informações, até sua última posição, suas contribuições para a GE haviam sido excelentes — nenhuma maior do que a transformação do negócio de motores de aviação.

— Seus últimos dois anos foram os melhores, e você se supera a cada dia. Você será um ótimo CEO em qualquer lugar.

Voltei para o avião, e de novo surpreendi a tripulação.

— Não vamos para Westchester. Agora, precisamos voar até Albany.

Eles se apressaram nas alterações do plano de voo, e de novo cruzamos as nuvens pesadas em direção a Albany, onde aterrissamos num aeroporto deserto, por volta das 9 horas. A noite ainda estava úmida e fria. Chegamos antes da hora marcada, por causa de um forte vento de cauda, e Bob ainda não estava lá.

Na verdade, senti-me até aliviado com a ausência dele. Aquela conversa seria ainda mais difícil. Dos três, Bob era quem eu conhecera primeiro, quando ele era gerente de fábrica da GE, em rins da década de 1970. O pai dele trabalhara toda a vida na empresa, assim como o de Jeff.

Quando Bob saiu da GE para trabalhar na Case Corp, em 1988, ele foi um dos poucos executivos que já tentei convencer a não ir embora. Não consegui persuadi-lo a ficar, mas ele voltou três anos depois. Desde então, observei e admirei seu desempenho operacional. Seus números eram os melhores que eu já vira em meus quarenta anos de empresa e, talvez, traduzissem o melhor desempenho operacional de toda a história da GE.

Bob apareceu na hora, dez minutos depois de minha chegada. Sentamos juntos num sofá, no canto de um enorme saguão vazio. Apenas nós dois.

Dei-lhe a informação, e seu desapontamento era visível.

— O que mais eu deveria ter feito? — perguntou.

— Bob, você superou todos os meus sonhos. Seu trabalho foi notável. 1 odos gostam muito de você e não tenho dúvidas de que você será um ótimo CEO. Infelizmente, não posso responder à sua pergunta. Você fez tudo e mais do que lhe foi pedido. Apenas acho que Jeff é o cara certo para o futuro da empresa. Nisso tudo, há apenas um culpado. Sou eu.

Bob e eu tivemos uma longa e árdua discussão. Não fui capaz de atender às necessidades dele por mais informações. Seus excelentes resultados operacionais tornavam difícil para ele aceitar a decisão.

Mais uma vez, tentei atenuar a decepção.

— Bob, você vai ser um grande astro como CEO. Lá fora, tem uma grande empresa, muito sortuda, esperando por você.

Apertamos as mãos e nos abraçamos.

De volta ao avião, pedi uma boa dose de vodca com gelo e finalmente voamos para Westchester. E Fiquei admirando a noite pela janela do avião, bebericando, enleado num monte de emoções conflitantes. Sentia-me aliviado com o desfecho. Também estava empolgado com a escolha de Jeff e absolutamente convencido de que tínhamos escolhido o melhor candidato. Mas também sentia-me triste por ter decepcionado dois amigos que fizeram tanto pela empresa. Comprometi-me comigo mesmo de atuar como agente de cada um deles, de fazer por eles o que estivesse ao meu alcance.

A entrevista coletiva com a imprensa na segunda-feira foi vibrante. Gostei muito do desempenho de Jeff. Ele mais uma vez exibiu toda a autoconfiança e demonstrou as qualidades que já eram nossas conhecidas. Nosso único erro ostensivo foi não conferir um com o outro nossas roupas para o evento. Ambos aparecemos de camisa azul e paletó azul.

A mídia não desculpou o deslize.

Depois de tudo terminado, passei alguns dias conversando com meus amigos Gerry Roche, na Heindrick 7 Struggles, e Tom Neff, na Spencer Stuart, sobre o que eles estavam pensando em termos de ofertas de emprego para Bob e Jim. A certa altura, Tom tentou convencer-me a propor para um deles um de seus clientes, a Lucent Technologies. Disse a Tom que não gostava da idéia.

Em 10 dias, Jim foi escolhido para CEO da 3M, e Bob foi convidado para CEO da Home Depot. Um de nossos conselheiros, Ken Langone, contribuiu decisivamente para a contratação de Bob, pois participara ativamente do processo sucessório da GE e, como fundador e grande acionista da Home Depot, mal podia esperar para ficar com Bob em sua própria empresa.

Nada foi mais representativo dos valores da GE do que a festa de Natal da empresa naquele ano, quando Jim e Bob, com as esposas, se juntaram a Reg, Jeff e eu no Rainbow Room, no edifício da GE. Quando, em meus breves comentários, mencionei o nome deles, nossos conselheiros e executivos os aplaudiram de pé, em longa ovação.

Ninguém bateu palmas com mais força do que eu.

Mas realmente eu explodiria de orgulho algumas semanas depois, em Boca. Naquela época, aguardava com ansiedade a primeira apresentação de Jeff, como novo chairman eleito. O presidente Bush, contudo, convidara vários CEOs, inclusive eu, para uma reunião com ele, em Austin, onde se debateria a situação econômica. Abri rapidamente o evento em Boca e, pela primeira vez em 33 anos, não participei de nossa reunião com os gerentes operacionais.

Foi um lance de sorte inesperado, pois ofereceu a Jeff a oportunidade de agir à sua maneira, sem a minha presença na primeira Fia. Quando voltei naquela noite, aguardava-me um videocassete da apresentação em meu quarto de hotel.

Aquelas cenas em que ele realmente assumia o comando da empresa foram empolgantes. Jeff mostrou-se espirituoso, inteligente, visionário e incrivelmente poderoso.

Ele era o CEO em ação!

Em minha palestra de encerramento em Boca, disse à plateia que eu assistira à apresentação de Jeff pela tela de TV em meu quarto e que me sentira tão orgulhoso quanto um pai que via pela primeira vez o primogênito. Aquele desempenho trouxe-me de volta uma de minhas melhores recordações: o dia em que entrei no laboratório da Plastics Avenue, em Pittsfield, 39 anos atrás, levando comigo uma caixa de doces para comemorar o nascimento de minha primeira filha, Katherine.

Em Boca, foi como se eu, metaforicamente, estivesse competindo com o pai de Jeff, que trabalhara 38 anos no negócio de motores de aviação da GE, para ver qual dos dois corações aguentaria mais emoção.

Mais do que nunca, estava convencido de que o “Novo Cara” era o “Cara Certo”.

 

* Grupo de quatro pessoas para a disputa de partidas de golfe, em que

jogam dois jogadores de cada lado. (N.T.)

** No jogo de golfe, par é a quantidade de tacadas estabelecida como

padrão para que um bom golfista coloque a bola em cada buraco específico ou complete todo o percurso. (N.T.)