Apêndice A

Crescendo Rápido numa Economia Lenta

Apresentação a representantes da Comunidade Financeira, no Hotel Píerre, Cidade de Nova York, 8 de dezembro de 1981

PARA ONDE ESTAMOS INDO? - O QUE A GENERAL ELECTRIC? — Qual é a nossa estratégia?

Se eu pudesse, este seria o momento adequado para tirar do bolso um envelope lacrado, contendo a grande estratégia da General Electric Company para a próxima década. Mas não posso, nem vou tentar, a bem da boa ordem intelectual, colocar cangas sobre as diversas iniciativas da General Electric — iniciativas tão diversas como o investimento de US$ 1,5 bilhão em novas fábricas de plásticos — a aquisição de um fornecedor de CAD/CAM como a Calma — a aquisição de quatro empresas de software nos últimos quatro meses — a destinação de USS300 milhões para melhorar a produtividade e expandir a capacidade de uma fábrica de locomotivas — um novo laboratório de microeletrônica no Centro de Pesquisas de Schenectady — investimentos num centro de aplicações em microeletrônica, em Raleigh/Durham, e uma nova fábrica e um novo laboratório de automação fabril em Charlottesville, Virgínia.

Não faz sentido, pelo amor a própria disciplina, constranger essas iniciativas e vários outros planos de negócios individuais como parte de uma estratégia central abrangente, envolvendo todo o âmbito da empresa — em estilo grandioso.

O fator que integrará e enriquecerá os muitos planos e iniciativas descentralizadas desta empresa não será uma estratégia central, mas uma idéia central — algum conceito básico simples que orientará a General Electric na década de 1980 e governará nossos diferentes planos e estratégias.

Ao tentar encontrar uma maneira de expressar essas idéias e compartilhá-las com vocês, encontrei uma carta vigorosa, escrita por um gerente de planejamento da Bendix ao editor da revista Fortune. Quero dividi-la com vocês, pois ela reflete, em palavras que eu dificilmente conseguiria melhorar, boa parte de meu próprio pensamento sobre planejamento estratégico numa empresa como a General Electric. A carta é a seguinte:

“Ao longo de toda a sua excelente série de artigos sobre as atuais práticas de planejamento estratégico corre um liame comum: a busca infindável de uma abordagem quantitativa, que forneça respostas automáticas. Contudo, esse enfoque é sempre falho.

Von Clausewitz resumiu toda a questão em seu clássico Der Krieg (A Guerra). Os homens não conseguem reduzir a estratégia a uma fórmula. O planejamento detalhado está fadado ao fracasso, devido ao inevitável atrito: eventos aleatórios, imperfeições na execução e a vontade independente das partes contrárias. Em vez disso, o elemento humano era preponderante: a liderança, o moral e a tarimba quase instintiva dos melhores generais.

O staff do general prussiano, sob a liderança do veterano Von Moltke, aperfeiçoou esses conceitos na prática. Eles não esperavam que um plano de operações sobrevivesse além dos primeiros contatos com o inimigo. Fixavam apenas os objetivos mais amplos e enfatizavam o aproveitamento de oportunidades imprevistas, à medida que surgiam... Estratégia não é um longo plano de ação. E a evolução de uma idéia central em meio a circunstâncias em mutação contínua.

Os negócios e as guerras talvez sejam diferentes nos objetivos e nos códigos de conduta. Mas ambos envolvem a necessidade de lidar com a vontade independente de outras partes. Qualquer abordagem semelhante a um livro de receitas será incapaz de enfrentar vontades independentes, ou o desdobramento das situações no mundo real.”

Agora, eu gostaria de vincular esse pensamento — essa noção de “estratégia não como longo plano de ação, mas como a evolução de uma idéia central, em meio a circunstâncias em mutação contínua” — à gestão da General Electric Company.

O mundo real, tal como o vemos na década de 1980, enfrentará uma época em que a inflação será sem dúvida o inimigo número um, e a maioria dos países e dos governos combaterá a inflação com alguma forma de aperto monetário e de responsabilidade fiscal. A consequência — desaceleração da economia mundial, com crescimento mais lento do que em qualquer uma das três décadas passadas — será sem dúvida a base de planejamento para os anos 80.

Nesse ambiente de crescimento mais lento, no qual as empresas — sim, as empresas — e os países lutam pelo menor volume de demanda e enfrentam seus próprios problemas de desemprego, não haverá espaço para fornecedores de bens e serviços medíocres, para a empresa no meio da pilha. Os vencedores nesse ambiente de crescimento lento serão aqueles que identificarem os setores com perspectivas de crescimento real, participarem deles e insistirem em ser a número um ou a número dois em todos os seus mercados. A número um ou a número dois mais enxuta, de mais baixo custo, como produtora mundial de bens e serviços de qualidade, com o trunfo tecnológico mais evidente e com nítida vantagem competitiva em determinado nicho do mercado.

O desafio para a General Electric, quando participarmos desses setores de crescimento real, quando formos a número um ou a número dois, será perguntarmos a nós mesmos: ate que tamanho? Com que rapidez? E quanto em recursos — pessoas e dinheiro — devemos investir na oportunidade de garantir que realmente colhemos os frutos dessa posição de liderança?

Por outro lado, onde não formos a número um ou a número dois, onde não usufruirmos de vantagem tecnológica e não virmos meios para conquistá-la, teremos de fazer a nós mesmos aquela pergunta muito difícil proposta por Peter Drucker: “Se já não estivéssemos no negócio, entraríamos nele hoje?” E se a resposta for negativa, teremos de encarar uma pergunta igualmente árdua: “O que fazer a esse respeito?”

As gerências e as empresas que, na década de 1980, não agirem dessa maneira, que, por qualquer motivo, persistirem em estratégias fracassadas — por tradição, por sentimento ou pela própria fragilidade da gestão — não continuarão no mercado na década de 1990. Meditemos sobre o fato de que, no período de alto crescimento, entre 1945 e 1970, quase a metade das empresas que compunham a lista da Fortune 500 foram adquiridas, faliram ou simplesmente se deixaram ultrapassar por outras mais velozes, desaparecendo do rol.

Acreditamos que essa idéia — ser a número um ou a número dois, mais do que um objetivo, é uma exigência — nos conferirá um conjunto singular de negócios no mundo empresarial do fim desta década.

Essa idéia central tangível será envolvida por camadas de valores básicos intangíveis, unificando temas dominantes que, em consequência da cultura comum da GE, se tornarão como que uma segunda natureza da organização. Uma, chamamos de realidade; a segunda é qualidade e excelência; e a terceira, o elemento humano.

Tentarei descrever o que chamo de realidade. Talvez pareça simplista, mas conseguir que qualquer organização ou grupo de pessoas vejam o mundo da maneira que é, e não da maneira como gostaríamos que fosse ou esperamos que seja, não é assim tão fácil. Temos de impregnar todas as mentes desta empresa com certa atitude, com uma atmosfera que permita que as pessoas — mais que isso, que encoraje as pessoas — a ver as coisas tal como são, a lidar com o mundo da maneira como se nos apresenta, não do modo que o vemos nos sonhos. A infusão desse conceito de realidade em toda a empresa é condição necessária para a concretização da idéia central — a necessidade de ser a número um ou a número dois em tudo que fazemos — ou fazer alguma coisa a esse respeito.

Quando falamos de qualidade e excelência, referimo-nos à criação de uma atmosfera em que todos os indivíduos, em toda a empresa, se esforcem para que nossos produtos e serviços sejam motivo de orgulho. Isso realmente significa que todos se distendam além dos próprios limites, para sermos, em alguns casos, melhores do que jamais nos imaginamos capazes. Vejo isso acontecendo, quase todos os dias, de quase todas as maneiras, em toda esta empresa.

O tema da excelência nos conduz ao terceiro e último valor, que posso descrever apenas como elemento humano, camada em que temos desenvolvido, e desenvolveremos cada vez mais, uma atmosfera em que as pessoas ousem tentar novas realizações — na qual todos se sintam seguros em saber que apenas os limites de sua criatividade e energia, que somente seus próprios padrões de excelência pessoal imporão restrições às distâncias alcançáveis e à velocidade do avanço.

A rede tecida por esses três valores — realidade, qualidade e elemento humano — será uma empresa não só mais motivada, como também mais adaptável e mais ágil do que outras organizações, com um vigésimo ou até mesmo um quinquagésimo do seu tamanho. Esses valores nos permitirão manter nossa herança comum, nossa cultura comum, mas também, ao mesmo tempo, converter em proprietários da empresa os gerentes que estiverem liderando, operando e construindo nosso plantel de negócios número um e número dois. Nós lhes garantiremos os recursos para enfrentar seus concorrentes de frente, batalha após batalha, no mercado que definirem como alvo de conquista. Sim. Nós lhes ofereceremos todos os benefícios de uma empresa do tamanho da

General Electric — financeiros, tecnológicos e gerenciais. Além disso, ao mesmo tempo, também lhes asseguraremos a liberdade e a flexibilidade de que precisam os donos de empresas de mesmo porte para serem vencedores na década de 1980.

A General Electric é um conjunto de empresas diversificadas, e cada uma dessas empresas deve ser motivo de inveja para todos os negócios de uma só linha de produtos na América, de petróleo a alta tecnologia. A maioria dessas empresas tenra aumentar seu escopo, mas a maioria não consegue descobrir a trajetória. Nós já chegamos lá — somos uma empresa industrial e financeira bem-sucedida, amplamente diversificada e altamente rentável. Na década de 1970, sob todos os critérios, superamos o desempenho do PIB e do S&P 400 por boa margem. Temos o compromisso e o potencial de apresentar resultados ainda melhores na década de 1980. Para quem gosta de associar a GE e o PIB, seremos a locomotiva do PNB e não um vagonete a reboque do PNB.

Acho que um dia todos verão a GE sob a mesma perspectiva — e os convido a nos avaliar e nos julgar pela maneira como progredirmos ao longo dessa trajetória aqui descrita.

Obrigado por sua atenção. Agora, meus colegas se juntarão a mim para responder às suas perguntas.