16. GE Capital: A Máquina de Crescimento

 

NUMA NOITE, EM JUNHO DE 1998, EU ESTAVA SENTADO NO sofá, em casa, folheando o deal book para a reunião do conselho de administração da GE Capital no dia seguinte. Uma das idéias apresentadas para aprovação surpreendeu-me como uma das mais loucas que já vira em meus vinte anos no conselho.

A proposta era adquirir US$1,1 bilhão em financiamentos para a compra de automóveis na Tailândia de um grupo de empresas financeiras falidas que haviam sido liquidadas pelo governo. Sabia que o país se encontrava numa das piores recessões de sua história e que a GE era a única empresa remanescente entre as que concediam esse tipo de empréstimo.

Rapidamente expliquei a proposta para Jane, a meu lado.

— O cara que fizer essa proposta nem precisará sentar-se depois da apresentação — disse-lhe. — Vou expulsá-lo da sala em cinco minutos ou menos.

Esses eventos não se enquadram naquele tipo de reuniões de conselho de administração monótonas, que só tratam de banalidades. Financiamos enorme quantidade de empresas por ano, e os negócios potenciais são submetidos mensalmente a uma verdadeira câmara de torturas. As discussões são vibrantes e francas, envolvendo cerca de 20 pessoas de dentro da GE, cuja experiência acumulada em diferentes negócios chega a mais de 400 anos.

Esse grupo analisa e literalmente dilacera milhares de oportunidades de negócios antes de uma decisão final. Embora todas as propostas tenham sido pré-selecionadas com rigor antes de chegar ao conselho de administração — e 90% delas acabem sendo aprovadas — ainda devolvemos um quinto para análises mais profundas.

Ao ler os detalhes sobre a operação tailandesa naquela noite, estava certo de que a do financiamento de automóveis iria para o lixo. A proposta, uma parceria 50/50 com o Goldman Sachs, nos tornaria proprietários de um em cada nove carros em circulação na Tailândia. A fim de levá-la a efeito, teríamos de contratar mais 1.000 empregados no país, para conceder os empréstimos, cobrar os pagamentos e gerenciar o estoque de carros retomados dos devedores inadimplentes. Se nossa proposta fosse aceita, assumiríamos os empréstimos por 45% do valor nominal. A idéia era de Mark Norbom, chefe da GE Capital na Tailândia.

No dia seguinte, entrei na sala de reuniões em Fairfield com um sorriso no rosto.

— Financiamento de carros na Tailândia? — disse, rindo. — Mal posso esperar para chegar a essa proposta.

Quando virei a página e chegou a vez da proposta de Mark, franzi a testa e balancei a cabeça.

— Como conseguiríamos contratar e treinar essas 1.000 pessoas em poucos meses? — perguntei.

A resposta de Mark me impressionou. Ele disse que a equipe dele já pré-selecionara 4.000 candidatos a emprego, entrevistara mais de 2.000 e redigira 1.000 contratos de trabalho, que logo seriam assinados, se nosso lance fosse vencedor. E acrescentou que o automóvel era um dos bens mais valorizados na Tailândia. Que as pessoas abririam mão de qualquer outra coisa — até dormiriam nos carros — para não perdê-los por falta de pagamento.

Depois de algum assédio dos conselheiros e de uma exposição apaixonada de Mark, compramos a idéia. Esse foi um dos melhores exemplos de mudança de opinião depois de uma boa apresentação e de muita paixão. Entrei na reunião pensando em mandar o cara embora. Saí achando que era um grande negócio.

Mark estava certo. Nos três anos seguintes, a GE Capital da Tailândia apresentou bons resultados e desenvolveu um negócio regular e lucrativo de financiamento de carros no país. A transação levou a várias outras compras de ativos problemáticos na Ásia, todas positivas para a GE e para as economias locais.

Mark também progrediu, tornando-se presidente da GE do Japão.

Aquela pequena transação na Tailândia foi apenas uma das milhares que mostram como a GE Capital, que começou como pouco mais do que uma carrocinha de pipoca, se transformou numa das partes mais valiosas da GE. Quando olhei pela primeira vez o negócio como executivo de setor em 1978, o lucro da GE Capital era de US$67 milhões, com US$5 bilhões em ativos. (No ano 2000, a GE Capital gerou lucro de US$5,2 bilhões, 41% do resultado total da empresa, com mais de US$370 bilhões em ativos.)

A história desse crescimento fenomenal foi contada várias vezes, de muitas maneiras. O que a maioria das pessoas fora da GE não conhece é a incrível dose de intensidade, talento e iniciativa que se encontra por trás desse sucesso.

O que vi em 1978 foi uma imensa oportunidade — não apenas os benefícios que se manifestam no balanço patrimonial, mas a alavancagem adicional que se obtém quando se reúnem duas matérias-primas: dinheiro e cérebros.

Como durante toda a minha vida me empenhei em realizar alguma coisa, malhando e ralando para ganhar um níquel, não podia acreditar em como aquilo “parecia” fácil. O negócio já demonstrara que eram muitas as oportunidades, com boas garantias, capazes de proporcionar notáveis retornos sobre os investimentos. Um exemplo: arrendamentos alavancados de aeronaves às vezes geravam rentabilidade de 30% ou mais.

Apaixonei-me pela idéia de fundir a disciplina e os fluxos de caixa das atividades industriais com o talento e a criatividade das atividades financeiras para construir um grande negócio. Evidentemente, precisávamos das pessoas certas para converter oportunidades em sucessos.

Dennis Dammerman sempre me lembrava do velho adágio de Ben Franklin: “Não se recebem os juros quando não se junta o principal.” Felizmente, a cultura da GE Capital já insistia em que as pessoas que fechavam os negócios deviam cuidar deles durante toda a vida. Quando se propunha uma transação, era bom certificar-se de que ela daria resultado. Do contrário, a solução era assumir os ativos e fazê-los funcionar por conta própria.

Estava convencido de que as chances eram enormes. Tudo o que tínhamos de fazer era transferir o negócio da popa para a proa do barco. Melhores pessoas e mais dinheiro talvez gerassem grandes lucros.

Felizmente, conheci Larry Bossidy durante uma partida de pingue-pongue. Larry, junto com o CEO da GE Capital, John Stanger, foi o cara que sacudiu o lugar. Desde aquele jogo no Havaí, compreendia a frustração dele. Em 1978, a GE Credit era um negócio órfão, às margens da corrente principal da empresa. O setor de plásticos também fora um negócio fraco, durante meus primeiros dias lá. Larry queria trazer a GE Capital para o centro do palco. Ex-auditor, ele era oriundo das profundezas da GE Capital, e sabia o que precisava ser feito.

Minha primeira grande mudança na GE Capital foi em 1979, ao obter a aprovação de Reg para promover Larry a principal executivo de operações. Larry, como eu, não representava a imagem perfeita do executivo da GE. Nenhum modelo de elegância, ele era logo reconhecido quando visto de costas, por causa da fralda da camisa ao sabor do vento. Seu conceito de terno de verão era vestir o mesmo terno de inverno, com cinto branco e sapato branco de verniz. (Ao destacar-se cada vez mais no mundo dos negócios, Larry logo se tornou assunto de capa da CQ.)

Larry sempre foi um notável homem de família. Sua mulher, Nancy, soube criar os nove filhos. Larry ajudou, mas muitas vezes trabalhava até tarde e nos fins de semana. Três dos filhos vieram trabalhar na GE, entre eles Paul, que hoje dirige o negócio de financiamento de equipamentos comerciais, com US$38 bilhões em ativos, um dos 20 principais negócios da GE.

Larry e eu pensávamos da mesma maneira sobre muitos assuntos, principalmente quando se tratava de pessoas. Além das Sessões C, nas quais analisávamos atentamente o pessoal, havia as reuniões mensais do conselho de administração, quando de fato deixávamos todo o mundo com os pés na brasa. Naquelas ocasiões, realmente víamos as pessoas sob fogo cruzado, vendendo seus negócios todos os meses — e, em alguns casos, explicando depois como conseguiram livrar-se de apuros.

 

EM MEUS 23 ANOS DE CONVIVIO COM A GE CAPITAL, PARTICIPEI de quatro diferentes fases de crescimento: de 1977 a 1985, o CEO John Stanger e Larry Bossidy atraíram algumas das melhores pessoas da GE Capital. Na segunda metade da década de 1980, Bossidy (nessa altura já vice-chairman) e o CEO Gary Wendt começaram a promover com agressividade o crescimento do negócio, convertendo a GE] Capital em máquina de aquisições.

Durante a década de 1990, Wendt e o chefe operacional, Denis Nayden, criaram um negócio global de serviços financeiros, na liderança de um período sem precedentes em quantidade de transações. A atual equipe, com Denis como CEO e Mike Neal como COO, está reforçando o renome global e infundindo em serviços financeiros o rigor do Seis Sigma e da digitalização.

A visão retrospectiva de todos esses anos de crescimento ininterrupto de dois dígitos é quase surrealista. Ainda me lembro de quando ruminei durante muito tempo um negócio de US$90 milhões da GE Capital. Em comparação com o financiamento de automóveis tailandeses e com os investimentos de bilhões de dólares que hoje aprovamos numa única reunião do conselho de administração, aquilo era insignificante — mas não em 1982.

O caso ocorreu quando Larry Bossidy, Dennis Dammerman e eu participávamos de urna reunião gerencial da GE Capital em Porto Rico, analisando se deveríamos adquirir a American Mortgage Insurance da Baldwin United. Estávamos a ponto de morrer de exaustão em cima da transação — na época a maior já realizada pela GE Capital — lucubrando sobre o valor da proposta e torturando-nos com todas as possíveis complicações.

Tudo é uma questão de perspectiva. Antes de decidirmos comprar a American Mortgage, em 1983, Dennis literalmente assinava todas as nossas apólices de seguro, pois a seguradora era tão pequena que não se justificava a compra de uma máquina de assinaturas. Depois da aquisição da American Mortgage, não só conseguimos comprar a máquina, como ainda nos tornamos um dos maiores operadores do mercado no negócio de seguros.

No ano seguinte, em 1984, encimamos aquela pequena aquisição, no valor de US$90 milhões, com a compra da Employers Reinsurance Corp. (ERC) por US$1,1 bilhão. John Stanger e Dennis Dammerman botaram os olhos pela primeira vez na ERC, uma das três maiores empresas de resseguros dos Estados Unidos, em 1979. A seguradora pedira à GE que atuasse como white knight na defesa contra uma oferta indesejável da Connecticut General Insurance. Na época, nossos ativos em seguros eram muito pequenos e a ERC nos preferia como matriz, em comparação com a Connecticut General, que obviamente era um dos maiores participantes do setor.

Mas a ERC continuou em busca do white knight ideal, uma empresa que não soubesse absolutamente nada de seguros, e encontrou a Getty Oil. Numa das mais badaladas transações da década, a Getty acabou sendo adquirida pela Texaco, que tinha pouco uso para uma empresa de resseguros. Com os antecedentes de nosso próprio trabalho de white knight realizado anos antes, fomos capazes de movimentar-nos com rapidez e trazer a ERC para nosso pasto. Negociei os detalhes finais da transação de US$1,1 bilhão com o CEO da Texaco, John McKinley.

Naquela época, ainda éramos aprendizes de operadores. Quando a equipe da ERC veio a Fairfield para um jantar numa noite de domingo, depois do negócio, eles revelaram que não cumpririam as projeções de lucro anual previstas na transação.

Imediatamente pleiteei um desconto no preço. Meu amigo John Weinberg, do Goldman Sachs, nos representara na aquisição. Telefonei para ele em Augusta, tirei-o do campo de golfe e vituperei a diferença para menos nos resultados. Pedi-lhe que telefonasse para McKinley e conseguisse um ajuste no preço.

Felizmente, McKinley era um cavalheiro, aceitou os novos números, e deu-nos um desconto de US$25 milhões. Acabamos pagando US$1,075 bilhão. Hoje sinto-me um pouco envergonhado de ter agido daquela maneira, mas era relativamente novo no cargo e provavelmente um pouco competitivo demais para meu próprio bem.

A aquisição da ERC foi um grande salto à frente. Conseguimos excelentes resultados com a nova empresa, aumentando o lucro líquido de US$100 milhões, em 1985, para US$790 milhões, em 1998, até que uma política de preços mais competitiva e uma sucessão de tempestades, em 1998 e 1999, nos tiraram dos trilhos. Ganhamos apenas US$500 milhões em 2000.

Para recolocar o negócio nos trilhos, Ron Pressman assumiu como CEO. Ex-auditor, Ron construíra por conta própria uma empresa imobiliária lucrativa e apresentava o mix adequado de inteligência e disciplina. Com ele, a política de preços melhorou, o Seis Sigma firma-se cada vez mais e, se a meteorologia ajudar, Ron de novo fará o negócio tinir.

 

BOA PARTE DE NOSSAS REALIZAÇÕES NA DÉCADA DE 1980 FORAM graduais. Uma das principais características da GE Capital tem sido a adoção da abordagem “andar antes de correr” ao entrar em novos mercados. Antes de mergulhar em mercados específicos, primeiro experimentamos a água com os dedos dos pés.

Nunca tivemos uma grande visão estratégica para a GE Capital.

Não precisávamos ser a Nº 1 ou a Nº 2, pois os mercados eram enormes. Tudo que tínhamos de fazer para crescer era combinar o balanço patrimonial da GE com os cérebros da GE.

Na década de 1970, o foco se concentrava em créditos a pessoas físicas, como empréstimos hipotecários e financiamentos de automóveis, com algumas incursões em transportes e imóveis.

Na década de 1980, o foco se deslocou para o crescimento intensivo, mantendo-se o rigoroso controle de riscos. Não mudamos o perfil de risco conservador da década anterior. O que fizemos foi contratar pessoas excepcionais, dando-lhes liberdade para descobrir oportunidades, desenvolver idéias, defender os investimentos em seus projetos e crescer nos novos negócios.

E assim foi, à medida que as oportunidades de transações surgiam em todos os setores. Nos últimos 20 anos, a GE Capital se converteu em vasto portfólio de gerenciamento de equipamentos, abrangendo caminhões, veículos ferroviários e aviões. Também avançamos em cartões de crédito com marca própria e nos tomamos mais agressivos em imóveis. Evoluímos de meia dúzia de nichos financeiros, em 1977, para 28 diferentes negócios de serviços financeiros, em 2001.

Dentre todos os exemplos de que as pessoas de fato fazem diferença, esse talvez seja o mais contundente. Ao longo dos anos, tivemos verdadeiras plêiades de talentos — Larry Bossidy, Dennis Dammerman, Norm Blake, Bob Wright, Gary Wendt e Denis Nayden. Todos progrediram e se tornaram CEOs dentro ou fora da GE.

Protótipo perfeito de sucesso interno foi Denis Nayden, que começou como administrador de marketing de financiamentos air-rail, logo que saiu da Universidade de Connecticut, em 1977. Nas duas décadas seguintes, galgou a hierarquia, para transformar-se no braço direito de Wendt, até ser nomeado CEO em 1998.

Recorremos aos talentos de nossas operações industriais para converter a GE Capital de pura instituição financeira em negócio com habilidades tanto operacionais, quanto para a realização de transações.

Metade da atual alta liderança da GE Capital Services se desenvolveu em atividades industriais.

Nossos gerentes sabiam dirigir negócios. Quando determinada operação financeira não dava certo, raramente a reconhecíamos como prejuízo. Detestávamos baixar a despesas. Em vez disso, assumíamos o negócio e o dirigíamos nós mesmos. Tínhamos recursos operacionais que nos permitiam cuidar de ativos difíceis.

Quando um empréstimo a Tiger International se tornou irrecuperável em 1983, entramos no negócio e nos transformamos em empresa de arrendamento de vagões ferroviários. Quando terminou o prazo de leasing de alguns de nossos aviões de passageiros numa época de mercado difícil, convertemos as aeronaves em cargueiros e lançamos a Polar Air, linha independente de transporte de cargas. Nossa longa experiência em leasing de aeronaves redundou na compra da Polaris e na expansão de nosso negócio com os ativos da Guinness Peat Aviation, com sede na Irlanda, em 1993 e 1994.

Hoje, a GE Capital Aviation Services (GECAS) gerencia US$18 bilhões em ativos.

 

CONSTRUIMOS A GE CAPITAL TRANSAÇÃO POR TRANSAÇÃO -grande ou pequena — com a maior parte dos negócios decidida em nossas reuniões mensais do conselho de administração. A empresa sempre foi cuidadosa nas apostas em serviços financeiros. Não acrescentei nenhuma nova disciplina ao processo gerenciamento de risco da GE Capital da década de 1970 — mas também não relaxei os métodos então vigentes. Qualquer transação societária de valor superior a US$ 10 milhões e qualquer risco comercial superior a US$100 milhões com um único cliente dependiam da aprovação prévia do conselho de administração.

A medida que crescíamos, nunca mudamos os níveis e limites de aprovação.

Participava de quase todas essas transações; assim, compartilhava os méritos das boas decisões e dividia a culpa das más decisões. Realmente entramos na loucura das aquisições alavancadas da década de 1980. Numa dessas transações de LBO, financiamos a compra, em 1989, da Patrick Media, empresa de propaganda em painéis. O negócio apresentava razoável geração de caixa e boas taxas de crescimento. Apenas uma coisa me incomodava. A Patrick estava sendo vendida por John Kluge, chefe da Metromedia e famoso negociador.

Não sabia muita coisa sobre painéis, mas sabia que, quando o vendedor era John Kluge, eu não devia ser o comprador. Conheci John na época das negociações do acordo com a Cox. Gostei muito dele, mas também percebi que ele era um dos mais tarimbados investidores das redondezas. Devia ter seguido meus instintos e desistido do negócio. Quando o uso de painéis de propaganda chegou ao fundo do poço, em fins da década de 1980, assumimos a propriedade da empresa para evitar uma perda de US$650 milhões. Reconstruímos o negócio e conseguimos apurar um pequeno ganho com sua venda em 1995.

Também financiamos a LBO da Montgomery Ward em 1988. Foi quase um gol de placa. Nosso sócio 50/50, Bernie Brennan, foi incluído na Forbes 400 como um dos homens mais ricos do mundo, e a Ward prosperou. A varejista mais tarde bateu na parede. Apesar de todo o empenho de uma nova equipe gerencial, a Ward enfrentou dificuldades cada vez maiores e acabou falindo em 2000.

Contudo, as boas transações ultrapassaram de longe as ruins, e sua variedade era extraordinária. Por exemplo, entramos em leilões de automóveis. Gostei do negócio e já o tinha visto na Cox Broadcasting durante as negociações fracassadas de 1980. A Cox era proprietária da Manheim, líder em leilões de automóveis. Era uma oportunidade típica em serviços, com baixos investimentos e altas margens. Ed Stewart, que então dirigia nosso negócio de leasing de automóveis, começou a comprar pequenas empresas de leilões em princípios da década de 1980. Ed acabou adquirindo mais de 20 empresas de leilões e formou uma joint-venture 80/20 com a Ford Motor.

Os leilões eram como mercados populares ao ar livre, montados no próprio solo e com estandes de madeira. Vendedores ambulantes vendiam cachorro-quente, comidas e bebidas diversas, e bugigangas várias, como cintos de couro para motociclistas de Harley-Davidsons. Os leiloeiros apregoavam carros usados no ritmo de mais ou menos um por minuto. Finalmente, a Manheim também foi o motivo pelo qual vendemos nosso negócio de leilões. Eles eram maiores do que nós e tiveram a chance de consolidar o setor. Reunimos os ganhos e acabamos vendendo para a Manheim em princípios da década de 1990.

Muitas das melhores transações apresentadas ao conselho de administração — e algumas das mais surpreendentes — foram oriundas de Gary Wendt, que liderou o forte crescimento da GE Capital como CEO, de 1986 a 1998. As transações que ele propunha eram imaginosas e criativas. Além de excelente em transações, Gary também tinha a capacidade de avaliar o que seria necessário para transformar um acordo não muito bom em negócio excelente.

Gary era engenheiro por formação, com MBA em Harvard, e negociador nato. Trabalhava numa empresa de investimentos imobiliários na Flórida, quando foi recrutado como gerente de crédito imobiliário da GE Credit em 1975. Depois, supervisionou todas as operações de financiamento comercial, tornando-se principal executivo operacional da GE Capital em 1984. Quando Bob Wright deixou o cargo de CEO da GE Capital para dirigir a NBC, em meados de 1986, Larry Bossidy deu o cargo a Gary Wendt. Gary e Larry continuaram a trabalhar juntos na construção da GE Capital.

 

EM 1991, LARRY QUIS DIRIGIR SEU PROPRIO ESPETÁCULO. Estava com 55 anos e era vice-chairman; contudo, não podia ir mais longe na GE, pois eu ainda tinha 10 anos pela frente como CEO. Larry almejava a oportunidade de dirigir uma grande empresa, o que conseguiu por meio de Gerry Roche, o headhunter da Heidrick & Struggles.

Numa segunda-feira de manhã, em fins de junho, Larry entrou em minha sala com a notícia:

— Jack — disse, — você sabe que chegou a minha hora de ir embora. Não quero ficar aqui o resto de minha carreira. Apareceu uma oportunidade e estou disposto a aproveitá-la.

— Para quando é isso? — perguntei.

— Só vou saber amanhã.

— Então você já decidiu? — perguntei.

— E. Acabei de decidir — respondeu ele.

Foi um encontro comovente. Éramos amigos havia muito tempo, desde 1978, quando jogamos pingue-pongue no Havaí e eu o convenci a ficar na GE. Nossos olhos se encheram de lágrimas e nos abraçamos comovidos.

Então, Larry me disse que seria o CEO da AlliedSignal, empresa de produtos industriais de Nova Jersey.

Larry disse que a AlliedSignal o atraíra por encontrar-se numa situação de reviravolta e por localizar-se no Nordeste, o que não o obrigaria a mudar-se com a família.

Quando depois Roche me telefonou, disse-lhe:

— Gerry, metade de meu rosto está chorando porque você levou meu melhor amigo e meu melhor profissional. A outra metade está sorrindo, porque ele é capaz de dirigir qualquer empresa neste país e merece comandar seu próprio espetáculo.

 

NA DÉCADA DE 1990, GARY WENDT QUERIA HASTEAR SUA BANDEIRA em todos os lugares. E disse à equipe para não se preocupar com algumas baixas:

— Vamos ganhar a guerra — disse ele. —Temos de conquistar terreno.

Embora todos os negócios tenham aderido à globalização, nenhum a praticou com mais eficácia do que a GE Capital. Com a Europa em recessão, Gary empreendeu uma campanha maciça lá. Em 1994, Gary e sua equipe abocanharam US$12 bilhões em ativos, mais da metade no exterior. Em 1995, mais do que dobraram a velocidade do avanço, devorando US$25 bilhões em ativos, com US$18 bilhões fora dos Estados Unidos.

A GE Capital efetuava uma investida global, adquirindo empresas de financiamento ao consumidor, operações de crédito de marca própria, e negócios de leasing de caminhões e vagões ferroviários.

As histórias por trás dessas transações são suficientes para encher volumes. Um verão, durante suas férias em 1995, Gary e seu chefe de desenvolvimento de negócios na Europa, Christopher Mackenzie, dirigiam uma van pela Europa Oriental. Máquina de idéias, Christopher era o detector de negócios de Gary. Eles voltaram empolgados por terem feito todos os tipos de transações naquela parte do mundo. Também tinham em mãos uma proposta para comprar um banco em Budapeste. Gostávamos da Hungria e o banco se encaixava muito bem com a GE Lighting, já presente naquele país como grande empregador.

Também compramos bancos na Polônia e na República Tcheca e os utilizamos para ingressarmos no mercado de finanças pessoais naqueles países. A transação com o banco tcheco deu uma guinada curiosa, porque o dono do negócio também tinha uma empresa de distribuição de eletrodomésticos e um depósito apinhado de televisores russos. Concordamos com a transação depois de recebermos garantias de que não ficaríamos engasgados com aquela empresa de eletrodomésticos.

Hoje, os três bancos são razoavelmente rentáveis, gerando lucros líquidos em torno de US$36 milhões por ano. Aquela viagem de Gary ainda está produzindo resultados.

Outra história engraçada é a de quando Dave Nissen, CEO de financiamento ao consumidor (global consumer finance) preparou o palco para defender a compra de Pet Protect, a segunda maior empresa inglesa de seguro de vida e de assistência veterinária para gatos e cães. Essa proposta se enquadrava na mesma categoria daquela de financiamento de automóveis na Tailândia, parecendo já estar rejeitada antes da apresentação.

Dave começou sua apologia com as palavras:

— Esse cachorro é cavador.

Não sabia muita coisa sobre o mercado de seguros de animais de estimação. Descobrimos que o negócio crescia 30% ao ano, com prêmios anuais no valor de US$90 milhões. O mercado do Reino Unido era o segundo do mundo, perdendo apenas para a Suécia em termos de porcentagem de gatos e cães com cobertura de seguro, 5% versus 17%; assim, os aspectos positivos eram muitos.

Jim Bunt, membro do conselho de administração e tesoureiro da GE Capital, divertiu-se muito com esse projeto. Em sua análise da transação, Jim comentou de brincadeira que a principal cobertura do produto era “custos de hospedagem em canil se o dono do cão fosse hospitalizado de repente”, mas não “perdas catastróficas decorrentes de mordidas de cães”.

Demos o okay, não porque conhecêssemos seguros de animais de estimação, mas porque confiávamos nos caras que propuseram o negócio.

Ao preço de US$23 milhões, a transação também era pequena. Muitas outras, bem maiores, eram objeto de sério questionamento. Uma vez, em 1977, Nissen apresentou uma proposta para comprar o Bank Aufina, unidade de crédito ao consumidor de um grande banco da Suíça. Retraí-me com a idéia.

Os banqueiros suíços são os donos do sistema bancário mundial. Por que concordariam em vender alguma coisa que de fato fosse boa? O esquema não fechava. Nissen explicou que, no caso, os vendedores eram banqueiros na mais pura acepção do termo, que preferiam grandes negócios e que estavam mais interessados em bancos de investimento. Um negócio de empréstimos pessoais e financiamento de automóveis nada mais era do que fator de dispersão.

Acabamos comprando as duas empresas na Suíça. Em 2001, geraram lucros de US$78 milhões.

Essas transações eram parte de um plano mais amplo de Nissen no sentido de construir uma empresa de financiamento ao consumidor de âmbito global. O primeiro dos grandes negócios, que conferiu à GE Capital maior presença na Europa, (oi a aquisição, em 1990, das operações de cartão de crédito com marca própria do Burton Group, maior varejista de roupas da Inglaterra. No ano seguinte, Dave acrescentou ao portfólio a Harrods e a House of Fraser.

Durante as difíceis negociações dessa transação, o chefe da Harrods exibiu um estilo de negociação difícil e fora do comum. Quando ele não gostava do andamento das negociações, ele saía da sala e dizia aos negociadores que estaria de volta em cinco minutos e queria melhores soluções. Depois da décima vez em que repetiu o truque, Nissen e sua equipe montaram rapidamente um conjunto de folhas de papel, com grandes letras de imprensa em cada uma, formando a palavra “FODA-SE”.

Quando o chefe da Harrods voltou à sala, os caras levantaram as letras. Ele gostou da brincadeira, e o humor aliviou boa parte da tensão que sobrecarregava as negociações. Em breve fechamos o negócio.

Enquanto Gary e Denis corriam atrás do crescimento global, muita coisa estava acontecendo nos Estados Unidos. Algumas das propostas mais interessantes eram apresentadas por Mike Gaudino, chefe de financiamento de equipamentos comerciais. Enquanto eu procurava todos os dias empresas para comprar, Mike estava sempre à cata de empresas para salvar. Ele costumava observar que mais da metade das empresas nos Estados Unidos eram consideradas non-investtnentgrade (muito arriscadas para investimentos). Mike comparecia às reuniões do conselho de administração de seis a sete vezes por ano, geralmente com empresas problemáticas, já falidas ou prestes a falir. Além de avaliar a liderança da empresa, Mike analisava em profundidade nossa capacidade de recuperar as contas a receber e os estoques da empresa. Era uma perspectiva de negócios de cabeça para baixo — o oposto de nossos hábitos.

Um bom exemplo é a Eatons, grande cadeia varejista do Canadá que atravessou um período de dificuldades financeiras em 1997. Enquanto outros credores se recusavam a conceder financiamentos, Mike apresentou uma proposta de financiamento no valor de US$300 milhões, para ajudar o varejista a sair da insolvência. Contudo, depois de outra queda nos negócios, a empresa acabou sendo liquidada. Mike conseguiu recuperar cada tostão de nosso investimento e cumpriu todas as projeções de retorno. Ao resolver dilemas como o da Eatons, Mike conquistou grande credibilidade. Apenas tuna de suas propostas, de um total de 200, foi rejeitada nos últimos seis anos. A abordagem invertida de Mike, além de grandes investimentos, tirou o negócio do ponto de equilíbrio em 1993 para US$300 milhões de lucro em 2000.

 

GARY WENDT TORNOU-SE O SUMO SACERDOTE DO CRESCIMENTO na GE Capital. Transformou o desenvolvimento de negócios em fator crítico da cultura local. Além das mais de 200 pessoas concentradas na busca de aquisições, cada executivo da GE Capital chegava ao trabalho todas as manhas pensando em possíveis transações. A Harvard Business Review explorou o exemplo da GE Capital como modelo de integração bem-sucedida de novas aquisições, relatando com minúcias a maneira como Gary e sua equipe cuidavam dos novos negócios — e eram muitos.

Na década de 1990, Gary e Denis Nayden fecharam mais de 400 transações, envolvendo US$200 bilhões em ativos.

Gary vivia para aquelas transações, e tudo para ele era negociação. Denis Nayden se recorda da ocasião em que ele e Gary estavam em Hong Kong e Gary entrou numa loja para comprar um rádio. Ele barganhou com o vendedor durante o que pareceu se prolongar por horas para reduzir o preço e saiu feliz com o resultado. Já na rua, Gary quase morreu ao ver o mesmo rádio que acabara de comprar na vitrine da loja vizinha com o preço inferior ao que conseguira depois de tantas negociações.

Aquilo o deixou doente durante todo o fim de semana.

Gary também adorava montar estratégias para melhor vender suas propostas. Mike Neals conta a história de quando, em 1989, ele fez sua primeira apresentação a Gary, antes da exposição formal ao conselho de administração. Mike queria comprar a Contei Credit, negócio de leasing a empresas de telecomunicações. Durante toda a apresentação de Mike, Gary parecia entediado e não pronunciou uma palavra — até que Neal terminou o discurso.

— Mike — disse ele, — essa talvez seja a pior transação que alguém já propôs aqui dentro, mas temos outra idéia de negócio que talvez seja das melhores. Vamos deixar que você faça primeiro essa sua apresentação ao conselho de administração logo antes de nossa outra proposta. Jack raramente rejeita duas propostas seguidas. Você preparará o ambiente para a aprovação do segundo projeto. Dito e feito.

Mike apresentou sua proposta. Compramos a idéia. A transação preferida de Gary foi rejeitada.

Lutamos como o diabo em muitas transações, mas a média de acertos de Gary era muito alta.

Anos antes de o Japão permitir investimentos externos, Gary enviara uma pequena equipe de desenvolvimento de negócios àquele país para sondar o potencial de oportunidades. Quando a economia japonesa começou a azedar em meados da década de 1990, os setores financeiro e segurador do país estavam excessivamente alavancados e cheios de maus investimentos. Os empréstimos irrecuperáveis ou duvidosos eram a perder de vista. Aquelas empresas precisavam de injeções de capital e de novas estruturas societárias.

Quando o Japão começou a entreabrir-se para investimentos externos, aquele primeiro trabalho de terraplanagem de Gary possibilitou a partida rápida da GE Capital.

A primeira transação, em 1994, foi a aquisição da Minebca, negócio de crédito ao consumidor de US$1 bilhão, subsidiária de uma empresa produtora de rolamentos. Junto com Jay Lapin, então chefe da GE Japan, Gary montou vários esquemas inovadores de financiamento ao consumidor, seguros e leasing de equipamentos. Ex-advogado em nosso negócio de eletrodomésticos, Jay era um perfeito executivo de área. Trabalhara duro para conquistar a confiança dos reguladores japoneses e da comunidade de negócios. Adorava o Japão e seu povo. Eles, por sua vez, sabiam disso e correspondiam àquela paixão. As festas que ele deu em sua casa quando visitei o Japão me puseram em contato com os CEOs de muitas das maiores corporações do país e com numerosos líderes de opinião.

Em 1998, realmente descobrimos uma jazida. A equipe da GE Capital completou duas outras transações naquele ano, em seguro de vida, crédito ao consumidor e leasing, que nos colocaram no mapa como grande player em serviços financeiros no Japão.

A primeira, em fevereiro, foi uma joint venture de US$575 milhões com a Toho Mutual Life Insurance. Mike Frazier, também ex-auditor da GE, propôs a transação ao conselho de administração. Ele trabalhara para mim em Fairfield, vasculhando o mundo em busca de melhores práticas e foi presidente da GE Japan em princípios da década de 1980. Mike também construíra forte empresa de seguros nos Estados Unidos, integrando 13 diferentes aquisições num único negócio de grande êxito. Agora, hasteava a bandeira de seu negócio no Japão, com o forte apoio de Gary.

Eu estava com muito medo desse negócio em especial, e retardei-o muitas vezes. A Toho era uma empresa falida, e eu me sentia afrontado pela escala e escopo da aquisição. Para nós, aquele território era inexplorado. Não conhecíamos a legislação e eu queria ter a certeza de que Mike e sua equipe tinham feito o dever de casa e avaliado todos os riscos. Assim, tivemos muitos avanços e retrocessos. Em dezembro, ele fez várias viagens de ida e volta à Tóquio, para aplacar nossas preocupações e as do vendedor. A transação foi fechada pouco antes do Natal.

A segunda operação, anunciada em julho de 1998, foi a aquisição por US$6 bilhões do negócio de crédito ao consumidor da Lake, quinta maior empresa de serviços financeiros ao consumidor do Japão. A Lake concedia empréstimos de curto prazo ao consumidor, por meio de caixas automáticos. Com 600 escritórios em todo o Japão e quase 1,5 milhão de clientes, o negócio nos transformou em grande participante do mercado de serviços financeiros ao consumidor no Japão. A transação foi muito complexa, com uma empresa praticamente falida, e se prolongou por quase três anos.

A primeira investida de Dave Nissen em 1996 foi rejeitada, porque nos recusamos a assumir os passivos da empresa. A segunda oferta, um ano depois, também não foi muito longe. Finalmente, em 1998, Nissen e sua equipe desenvolveram um esquema inusitado para conseguir o negócio. Compraríamos as operações de empréstimos pessoais da Lake e ajudaríamos na formação de uma empresa separada que ficaria com o resto dos ativos da Lake, inclusive uns US$400 milhões em objetos de arte comprados pelo dono da empresa. Também concordamos em colocar mais dinheiro na mesa

— como earn-out * — que ofereceria algumas vantagens aos acionistas da Lake se atingíssemos certas metas de lucro.

Para concluir o acordo, tivemos de convencer 20 diferentes bancos no Japão a conceder descontos em seus créditos contra a Lake. A equipe de Nissen chegou a contratar a Christie’s para avaliar os Picassos e Renoirs que adornavam os escritórios da Lake. Embora não estivéssemos dispostos a comprar todas aquelas maravilhosas obras-primas, se a Lake conseguisse levantar mais dinheiro com a venda desses e de outros ativos, teríamos de pagar menos, sob a cláusula de earn-out.

Antes de apresentar a proposta de aquisição da Lake ao conselho de administração da GE Capital, Nissen e sua equipe modelaram a transação em oito ensaios anteriores à reunião do conselho de administração, com a presença de Gary, de Dennis Dammerman, e do CFO Jim Parke.

Gostei da idéia. Depois da aquisição da Lake, eu jogava golfe com Warren Buffett em Seminole, quando ele me disse que realmente gostou muito da transação que acabáramos de concluir no Japão. Sempre imaginei Warren sentado em Omaha, cauteloso e astuto. Nunca pensei que ele fosse tão global, mas ele tem mais tentáculos em todo o mundo do que qualquer outra pessoa.

— Como você soube da Lake? — perguntei.

— Esse foi um dos melhores negócios que já vi — respondeu ele. — Se você não estivesse lá, eu teria ficado com aquilo.

Warren foi um pouco mais agressivo em 2001, quando a GE Capital tentou participar da reestruturação da Finova, empresa financeira. Como um dos maiores detentores de títulos da Finova, Warren também se empenhava para melhorar a situação daquele negócio problemático. Para mim, teria sido muito bom juntar-me a Warren, mas ele não pôde fazer o negócio conosco, pois já era parceiro da Leucadia no empreendimento. Apresentamos nossa proposta. Warren melhorou a dele e levou a Finova.

Dessa vez, ficamos do lado de fora, olhando para dentro.

 

GARY WENDT ERA EXCÊNTRICO, PARA DIZER O MÍNIMO. NUNCA se sabia aonde queria chegar e como estaria o seu humor. Algo que ele detestava era supervisão. Não importa quem fosse, Larry Bossidy, Bob Wright ou eu, qualquer chefe o deixava louco. Subia pelas paredes com qualquer, chefe que dissesse não de vez em quando.

O rompimento com Gary em fins de 1998 foi uma consequência inevitável do processo de sucessão do CEO.

Denis Nayden, presidente, e Mike Neal, vice-presidente executivo, estavam prontos. Denis, que trabalhou na GE durante 21 anos, e uma pessoa extremamente motivada, segurador perfeito, com capacidade mental para estruturar transações vultosas e complexas. Sua melhor característica e a tenacidade. Dedica-se a um negócio até o limite da exaustão. Enquanto Gary era o homem das grandes idéias, Denis era sempre o cara de arregaçar as mangas.

Sempre pensei em Mike Neal como a alma da GE Capital. Ao contrário da maioria dos executivos de lá, ele não entrou em cena com antecedentes em finanças. Ex-gerente de vendas da GE Supply, teve de aprender o negócio — e como aprendeu! O principal ponto forte de Mike é a maneira como se liga às pessoas. Ele é querido e espirituoso, sempre com uma piada na ponta da língua para diminuir a tensão no ambiente.

Jim Parke desempenha a função de principal executivo financeiro desde 1989 e se destaca como importante personagem da história de crescimento do negócio. Tem enorme capacidade de julgamento e conhece as operações de trás para frente.

Dennis Dammerman, que entrou e saiu do negócio três vezes em sua carreira, proporcionou-nos a segurança de contarmos com uma ponte de expertise com a próxima geração de líderes da GE Capital.

Com essa equipe de sucessores prestes a entrar em ação, Gary e eu concluímos que ele não estava disposto a trabalhar para o novo CEO da GE. Ele conquistou e mereceu um tratamento de primeira, e o pacote de indenização que recebeu refletiu seus méritos. Mas também incluímos uma cláusula de não-concorrência.

Em junho de 2000, a Conseco, empresa de seguros e de serviços financeiros, estava em papos-de-aranha. A ação caíra 33%, em 1998, e 41%, em 1999, e precisavam de ajuda urgente. Os principais acionistas da Conseco, Irwin Jacobs e Thomas Lee & Associates, pediram socorro a Gary. De fato, Gary era o bombeiro ideal para apagar aquele incêndio. Finalmente ele seria seu próprio chefe.

Uma das negociações de que mais gostava era receber telefonemas de Jacobs, tentando convencer-me a liberar Gary de nossa cláusula de não-concorrência. Recebi a primeira ligação de Jacobs para perguntar de cara quanto eu queria para alforriar Gary.

— Irwin, será que estou com pedaços de capim entre os dentes? Você quer que eu negocie contra mim mesmo?

Irwin perguntou se US$20 milhões seriam suficientes.

— Esquece isso. Não vou liberá-lo. Ele é muito esperto e muito valioso.

Irwin não desistiu e telefonou várias outras vezes, com propostas ainda mais altas, mas nada que se aproximasse do verdadeiro valor de Gary.

Pouco tempo depois, recebi outro telefonema de David Harkins, membro do conselho de administração da Conseco, além de chairman e CEO interino. Como Irwin, David foi muito agradável, tentando amolecer-me e aumentando o cacife em cada investida. Depois de vários telefonemas em dois dias, chegamos a um acordo. Eu rescindiria a cláusula de não-concorrência, desde que a Conseco assumisse todas as obrigações da GE em relação a Gary e emitisse 10,5 milhões de voarrants (bônus de subscrição) em nome da GE, para a compra de ações da Conseco ao preço unitário de US$5,75 — cotação de mercado na época do acordo.

O bom nessa transação e que todos saíram vencedores. Gary encontrou o nicho ideal, lugar em que ele é o chefe e seu cérebro produzirá maravilhas. A Conseco conseguiu a reviravolta tão almejada no preço das ações, e nós conquistamos um lugar nas laterais para de novo torcer por Gary. Tínhamos fichas no jogo e também lucraríamos com a vitória dele.

 

COM A SAIDA DE GARY, NOMEEI DENNIS DAMMERMAN NOVO chairman da GE Capital Services e ele foi eleito vice-chairman da GE. Promovemos Denis Nayden de principal executivo de operações a presidente e CEO. Achava que os dois — ambos participantes de longa data do sucesso da GE Capital — garantiriam a liderança de que precisávamos para lançar o negócio no século XXI. Eles não mexeram na equipe e a GE Capital continuou a crescer com suas próprias forças. Em 1999 e em 2000, o negócio adquiriu US$47 bilhões em ativos, incluindo US$33 bilhões fora dos Estados Unidos, o lucro líquido da GE Capital Services subiu 17% em 2000, atingindo US$5,2 bilhões, outro ano de recorde no crescimento de dois dígitos.

 

MAS OS NÚMEROS NÃO CONTAM TODA A HISTÓRIA.

O diagrama de que mais gosto foi apresentado por Jim Cólica, já há muitos anos chefe de gerenciamento de risco, na reunião do conselho de administração da GE em junho de 2001 (ver a seguir). Os gráficos mostram o crescimento, o escopo e o risco da GE Capital Services. Apesar dos muitos incidentes em várias transações, a diversidade do negócio e a filosofia de risco controlado foram fontes de crescimento consistente. Em 1980, a GE Credit tinha 10 negócios e US$11 bilhões em ativos, operando apenas nos Estados Unidos. Em 2001, a GE Capital Services tinha 24 negócios, US$370 bilhões em ativos e operava em 48 países.