Epílogo

QUASE VINTE ANOS ATRÁS, POSTEI-ME À FRENTE DOS ANALISTAS de Wall Street, no Hotel Pierre, em Nova York, e transmiti-lhes minha visão sobre o futuro da GE. Por mais altas que fossem minhas expectativas naquele dia, nunca imaginei que a empresa e seu pessoal seriam capazes de chegar tão longe.

Enfrentamos a burocracia e nos desvencilhamos dela. Criamos uma organização de classe mundial, cuja excelência ê reconhecida em todos os continentes. Acredito que a GE que estou entregando para a meu sucessor é uma verdadeira meritocracia, um lugar cheio de pessoas participativas e vibrantes, com grandes valores e muita integridade.

E uma empresa que vive de grandes idéias, um lugar em que as pessoas acordam todos os dias em busca de melhores soluções.

A jornada foi excelente. No entanto, o produto da transformação da GE ao longo desses 20 anos é apenas um instantâneo de toda a vida da empresa. Construímos sobre os 100 anos anteriores. O que me deixa ainda mais empolgado são as perspectivas da empresa nos próximos 20 anos. Sei que a busca do futuro será liderada por uma equipe espetacular, que conduzirá a empresa a grandes realizações.

Às vezes, os primeiros dez anos de minha jornada mais parecem uma guerra. Estávamos mudando, à frente de nosso tempo, e para tanto enfrentamos os nossos obstáculos. As revoluções jamais são medíocres.

Do mesmo modo, as transformações organizacionais nunca são moderadas. Ao contrário da reputação, muitas vezes fui excessivamente cauteloso. Esperei demais para livrar-me de gerentes que não estavam dispostos ou não eram capazes de enfrentar a realidade. Hesitei no caso de algumas aquisições, demorei muito para abraçar a Internet, fui até tímido em explodir os rituais e tradições do que um dia fora a nossa burocracia.

Quase tudo devia e podia ter sido feito com mais rapidez.

Mesmo assim, a GE hoje é uma organização que se regozija com a mudança, que usa seu porte para assumir riscos e que se volta para fora, para os clientes, em vez de fechar-se em si mesma. Sempre acreditamos que, quando a velocidade da mudança dentro da organização é menor do que a velocidade da mudança fora da organização, o fim está próximo. A única questão é quando ocorrerá.

Aprender a amar a mudança não é um ato natural em nenhuma organização com um século de existência, mas a GE de que estou me aposentando hoje realmente ama a mudança. Nossa paixão por aprender e compartilhar novas idéias foi facilitada por um sistema operacional que ajudou vários negócios diferentes a crescer com maior rapidez e a apresentar melhor desempenho do que conseguiriam, se fossem empresas independentes.

Pessoas extraordinárias, e não estratégias notáveis, foram os fatores críticos do sucesso. Passamos um tempo enorme recrutando, treinando, desenvolvendo e recompensando os melhores. Nosso escopo e nosso sucesso teriam sido medíocres, sem a distensão dos mais brilhantes, sempre em busca do melhor.

A globalização foi o desfecho lógico dessa distensão. Vasculhamos o planeta à procura dos melhores produtos e intelectos. Nosso novo equipamento de radiologia Proteus, de sistemas médicos, é o exemplo perfeito. O sistema, hoje fabricado na China, é o desfecho de uma cadeia de fornecimento internacional, que tira proveito da melhor qualidade e dos menores custos para cada uma de suas 719 partes. Os componentes são fabricados nos Estados Unidos, no Canadá, no México, no Norte da África, em Marrocos, na Índia, na Coréia, em Taiwan e em países da Europa Ocidental e da Europa Oriental. O gerador é produzido na Índia; o sistema de suspensão, no México; e o mecanismo do tubo, nos Estados Unidos. Essas partes e muitos outros componentes são então entregues em Pequim, para montagem.

O Seis Sigma interliga todas as peças.

LIVROS COMO ESTE DEVEM TERMINAR COM PREVISÕES.

Mas fazer previsões é difícil.

Quando me tornei chairman, o senso comum se resumia em três tendências “irreversíveis”: O petróleo estava a US$35 o barril e chegaria US$100 — se é que estaria disponível. O monstro da indústria japonesa assolaria os Estados Unidos. E a inflação, em 20%, continuaria para sempre em dois dígitos.

Chega de previsões.

Certas forças em atuação, contudo, modificaram a maneira como pensamos sobre mercados, organizações e gestão.

O gênio do capitalismo quase já saiu da garrafa na China. Esse país exercerá enorme influência no novo século. Os empreendedores chineses estão abertos à mudança como nunca antes. Os líderes da China estão gerenciando a sociedade à medida que liberam a economia.

Vocês aí que estão sentados em salas de reuniões, compondo os gráficos sobre a paisagem competitiva, deixem metade do espaço disponível para os chineses. Algumas empresas chinesas, hoje não muito conhecidas, despontarão como gigantes competitivos nos próximos dez anos, ameaçando a própria existência de muitas das titulares de hoje.

A China é muito mais do que um mercado. O país se transforma rapidamente em competidor voraz.

O crescente poderio econômico do país complicará as relações entre Europa, Estados Unidos e Japão. As tensões comerciais serão maiores. Não sei como se manifestarão as novas formas de protecionismo, mas sei que as discussões serão longas e acaloradas.

A hierarquia está morta. A organização do futuro praticamente não terá níveis hierárquicos e se caracterizará cada vez mais pela ausência de fronteiras, uma série de redes de informação nas quais mais elétrons e menos pessoas gerenciarão os processos. A informação se tornará transparente. Nenhum líder será capaz de ocultar os fitos que outrora conferiam tanto poder á suíte executiva.

Boa parte das informações de que os gerentes precisarão para dirigir um negócio estará na tela dos computadores, numa “cabine de comando digital”. Ela conterá todos os tipos de dados em tempo real, com sinais de alerta que destacarão as tendências a exigir atenção imediata.

Contudo, apesar de toda a disponibilidade de informações, o avanço das organizações sempre dependerá do julgamento humano.

UMA NOITE, POUCOS MESES ANTES DE DEIXAR A GE, EU ESTAVA numa loja da Quinta Avenida, em Nova York, para comprar um suéter. Quando o vendedor que me atendia foi ao andar de baixo para encontrar meu tamanho no estoque, o gerente da loja se dirigiu a mim.

— Mr. Welch, — disse, posso falar com o senhor?

Era um jovem americano de origem africana que havia me visto na televisão na noite anterior, quando fui entrevistado por Charlie Rose. Ele disse que gostara muito de meus comentários, mas que queria fazer uma pergunta. Durante a entrevista de Rose, eu observara como era importante para as organizações afastar continuamente os 10% de seus empregados com pior desempenho.

O gerente da loja me levou para uma área reservada, debaixo de uma escada, onde ninguém nos ouvia.

Ele explicou que tinha 20 pessoas em sua equipe de vendas.

— Mr. Welch, — perguntou, — eu preciso mesmo demitir dois deles?

— É provável que sim, se você quiser formar a melhor equipe de vendas da Quinta Avenida.

Tive de rir do fato de minhas palavras, desta vez, terem voltado para mim não a partir de alguém de dentro da GE, mas do gerente de uma loja de roupas na Quinta Avenida. Acho que ele compreendeu que, quando se pretende ser o melhor no que se faz, o essencial é trabalhar arduamente — com muita perseverança mesmo.

É preciso autoconfiança, coragem e disposição para aguentar a barra na hora das decisões difíceis.

TORNANDO A CONVERSA MAIS AMENA. A LIGAÇAO ENTRE BOB Nardelli e Ken Langone na Home Depot foi motivo de muita brincadeira entre nós. Ken é uma figura imponente. Grandalhão, barulhento, generoso, cabeçudo e inteligente — é o conselheiro ideal. E trouxe-o para o conselho de administração da GE em 1999, porque ele conhece todo o mundo — absolutamente todo o mundo. Queria que Ken fosse para Jeff o que Walter Wriston fora para mim 20 anos antes, um líder de torcida que alardeasse aos quatro ventos que Jeff será o melhor CEO dos Estados Unidos.

A coisa quase funcionou. Poucas semanas depois que Bob começou a trabalhar na Home Depot, contudo, soube que Ken circulava por toda Nova York gabando-se do excelente trabalho de Bob. Conversei com ele sobre o assunto.

— Você me pegou — disse, rindo. — De agora em diante, será só Jeff, Jeff, Jeff.

Poucas semanas depois, uma repórter da Fortune, Patty Sellers, telefonou-me para uma nova reportagem e mencionou que entrevistara Langone para um artigo sobre a Home Depot. Perguntei-lhe se Ken falara alguma coisa sobre Jeff. Ela respondeu que ele se rasgara em elogios a Bob — mas que em momento algum mencionara Jeff.

Agora eu tinha uma testemunha. Telefonei para Ken e dei-lhe uma bronca.

— Seu FDP, — brinquei. — Soube que você continua vendendo o Bob. Você me prometeu que seria Jeff, Jeff, Jeff!

Estou consciente de que Ken tem motivos para sentir-se dividido. Como fundador da Home Depot e conselheiro da GE, ele convive com dois grandes CEOs. Apenas tenho de fazer com que ele seja “honesto”.

ANTES DE SAIR DA GE EM SETEMBRO DE 2001, TIVE MUITAS oportunidades de dizer adeus. Uma das despedidas mais memoráveis foi a última reunião dos 550 principais líderes da GE, em Boca Raton, em princípios de janeiro. Depois de 33 anos de participação nessas reuniões — mais da metade da minha vida — aquela seria a última.

Em 1981, assumi uma empresa muito boa, que muita gente, de lá para cá, tornou ainda melhor. Estava convicto de que meu sucessor também assumiria uma ótima empresa, que ele tornaria ainda mais excelente. Essa é a essência do trabalho do chairman.

Queria assegurar-me de que a mensagem seria clara em minhas observações de encerramento. Como de costume, fiz algumas anotações em um bloco de papel amarelo, tamanho ofício. Demorei dois dias para organizar as idéias do que pretendia dizer. Não queria parecer piegas ou sentimental.

Minha intenção era transmitir a todos que a GE precisava mudar mais nas próximas duas décadas do que nos últimos vinte anos.

O que disse para eles naquela manhã se aplica a qualquer negócio. A mensagem foi simples: Esqueçam o que conseguimos juntos. Esqueçam o passado.

— Assumi esse cargo 20 anos atrás, e juntos mudamos muita coisa — disse. — Foi uma viagem divertida e maravilhosa, que deixou muitas recordações e amizades duradouras. No entanto, por mais que tenhamos feito, esqueçam o que ficou para trás. Os jornais de hoje embrulham os peixes de ontem. Este será um jogo totalmente novo: mudanças jamais vistas, a velocidades jamais experimentadas. Que bom para os que vibram com isso! Que medo para os que não toleram a instabilidade!

Terminei recomendando a todos que virassem a organização de cabeça para baixo e explodissem o telhado.

O discurso provocou reações calorosas. O fim foi comovente para mim e para muitos de meus velhos amigos.

O costume em Boca é que, na última das três noites, Joyce Hergenhan, minha ex-chefe de relações públicas e agora presidente da GE Fund, anuncie os resultados dos jogos de golfe e das partidas de tênis da tarde.

O dia fora de muito vento e frio no campo. Alguns, na verdade, desistiram depois de quatro buracos, porque estava muito frio. Joyce leu o meu escore do dia e disse:

— Estou certa de que todos aqui têm a sua história preferida de Jack Welch, mas como estou com o microfone, vocês terão de escutar a minha.

Pensei comigo mesmo: Que não seja outra despedida.

— Treze anos atrás, — começou — eu estava internada num hospital em New Haven para uma cirurgia de grande porte. No dia seguinte à operação, recebi um telefonema de Jack Welch que me informava de sua visita. Em vez de vibrar com a notícia, disse a ele que não queria vê-lo porque meu cabelo estava horrível. A resposta foi puro Jack: “Não acredito, Joyce. Vou aí para animar você, não para rolar na cama com você!” Isso ê típico do Jack. Lá estava eu morrendo, mas preocupada com o cabelo. O humor, a simplicidade e a amizade de Jack logo me trouxeram de volta a realidade.

As 550 pessoas no salão caíram na gargalhada, e eu fiquei um pouco vermelho. O que ela contou aconteceu de verdade. Acho que foi algo que apenas o chairman de uma empresa de fato informal, uma espécie de mercearia da esquina, diria a uma funcionária.

Jeff Immelt falou em seguida, enquanto um monte de garçons corria pelo salão com taças de champanha. Jeff disse algumas coisas muito agradáveis a meu respeito naquela noite. Comentou as minhas observações no Pierre Hotel, em 1981, quando disse aos analistas que meu sonho era criar uma empresa em que as pessoas fossem capazes de distender-se além dos próprios limites. Jeff disse que ele e todos na sala tinham passado por experiências que nunca tinham julgado possíveis.

Fiquei realmente sensibilizado com os comentários de Jeff, principalmente quando todos se levantaram e aplaudiram. Jeff abriu caminho entre a profusão de mesas, caminhando em minha direção. Abraçamo-nos e me sentei, esperando que todos também se sentassem.

Mas todos continuaram de pé. Finalmente, subi na cadeira, ergui o copo, e brindei a todos na sala.

— Juntos, todos fizemos coisas que nunca imaginamos. Fomos a lugares que jamais pensamos ver. Todos realizamos sonhos que em tempo algum julgamos possíveis. Vim de um lugar parecido com o da maioria de vocês e tive sorte, graças ao bom trabalho de todos vocês. Obrigado por serem tão especiais. Amo vocês todos.

Foi uma noite e tanto. Como gostaria que minha mãe estivesse lá!