II. Desenvolvendo uma Filosofia

II. DESENVOLVENDO UMA

FILOSOFIA

 

7. Como Lidar com a Realidade e com a

“Amabilidade Superficial”

 

EM 1º DE ABRIL DE 1981, EU ERA COMO O CACHORRO QUE UM dia correu e alcançou o ônibus. Finalmente, eu tinha o emprego.

Apesar de toda a minha experiência acumulada, não estava nem de longe tão seguro quanto parecia. Para efeitos externos, projetava uma boa dose de autoconfiança, e os que privavam comigo me descreveriam como seguro, assertivo, decidido, rápido e rigoroso. No fundo, sentia-me muito inseguro. Sempre que tinha de falar em público, lutava com minha dificuldade de expressão e procurava disfarçar a calva incipiente. E quando alguém perguntava qual era a minha altura, sempre acrescentava alguns centímetros aos meus 1,73 metros.

Cheguei ao cargo sem muitas das habilidades externas dos CEOs. Raramente tratara com alguém de Washington, embora na época o governo estivesse mais presente nos negócios do que nunca. Tinha pouca experiência no relacionamento com a mídia. Minha única reunião com a imprensa foi a que tive com Reg no dia em que a GE divulgou que eu seria o próximo CEO, e mesmo assim segundo um roteiro predeterminado. Tivera apenas um ou dois rápidos encontros com analistas de Wall Street, que acompanhavam a GE. E nossos cerca de 500.000 acionistas não tinham idéia de quem era Jack Welch e se ele seria capaz de substituir o homem de negócios mais admirado dos Estados Unidos.

Mas, de fato, sabia qual deveria ser o “sentimento” interno da empresa. Não chamava aquilo de “cultura”, naquela época, mas referia-me, na verdade, à cultura organizacional.

Sabia que era preciso mudá-la.

A empresa tinha muitos pontos fortes. Era uma corporação com receita anual de US$25 bilhões, de onde extraía lucros anuais de US$1,5 bilhão, com 404.000 empregados. Tinha um balanço patrimonial que a classificava como AAA em termos de avaliação de risco, e seus produtos e serviços permeavam praticamente todos os itens do PNB americano, de torradeiras a centrais elétricas. Alguns empregados descreviam com orgulho a empresa como um “superpetroleiro”, forte e estável nas águas. Respeitava a boa intenção da metáfora, mas queria que a GE tosse mais parecida com uma lancha de assalto, rápida e ágil, capaz de manobras repentinas.

Minha intenção era tornar a GE mais semelhante ao negócio de plásticos, no qual já fora gerente-geral — uma empresa cheia de empreendedores autoconfiantes, que enfrentassem a realidade todos os dias. Cada marco da estrada, registrando a distância percorrida, deveria ser comemorado, a fim de tornar os negócios mais divertidos. Com algumas exceções notáveis, o costume da época era circunspecção, em vez de diversão.

Eu tinha consciência dos benefícios de continuar pequena, embora a empresa se tornasse cada vez maior. Os bons negócios deviam ser segregados dos ruins. Queria que a GE preservasse apenas os negócios em que fosse a Nº 1 ou a Nº 2 nos respectivos mercados. Tinha de agir com rapidez e enxotar do caminho aquela maldita burocracia.

A realidade é que, em fins de 1980, a GE era, como a maioria das empresas americanas da época, uma organização formal e maciça, com uma grande quantidade de níveis gerenciais. Nela porfiavam mais de 25.000 gerentes, com a média de sete subordinados diretos, numa hierarquia onde havia doze níveis entre o chão-de-fábrica e meu escritório. Mais de 130 executivos ostentavam o galardão de vice-presidente ou algo superior, com todas as espécies de títulos e equipes de apoio: “vice-presidente de administração financeira corporativa", “vice-presidente de consultoria corporativa" e “vice-presidente de serviços operacionais corporativos".

Havia oito vice-presidentes regionais de “relações com os consumidores" espalhados pelos Estados Unidos, sem responsabilidade por vendas diretas. A burocracia resultante dessa estrutura era enorme. (Hoje, numa empresa seis vezes maior, o número de vice-presidentes é apenas 25% superior. Temos menos gerentes, cada um com uma média de 15 subordinados diretos, não sete, e com apenas seis camadas entre o chão-de-fábrica e o CEO.)

Não demorou muito para que eu entrasse em choque com as piores práticas.

Estava havia uns dois meses no cargo, quando Art Bueche, chefe das operações de P&D entrou em minha sala. Ele queria dar-me uma série de cartões com um roteiro de perguntas para a nossa próxima sessão de planejamento com os líderes de negócios da GE. A peça central dessas reuniões, que se realizavam anualmente em julho, eram grossos manuais de planejamento, com previsões detalhadas de vendas, lucros, despesas de capital e uma grande variedade de outros números para os próximos cinco anos. Esses volumes eram a seiva da burocracia. Alguns membros do staff em Fairfield chegavam a avaliá-los pela aparência externa, atribuindo pontos aos adereços da capa. Coisa de louco.

Examinei as fichas de Art, surpreso de ver folhas de instrução da empresa com perguntas do tipo “te peguei".

— Que diabos faço com isso? — perguntei.

— Sempre dou aos executivos da sede corporativa esses modelos de perguntas. Assim, eles mostram ao pessoal operacional que estudaram os manuais de planejamento — respondeu.

— Art, isso é loucura — disse. — Essas reuniões devem ser espontâneas. Quero ver pela primeira vez do que é feito esse pessoal e reagir com naturalidade. Os manuais de planejamento fazem a conversa fluir.

A última coisa que queria era uma série de perguntas difíceis, preparadas de antemão, para marcar alguns pontos. Qual o propósito de ser CEO, se você não pode fazer suas próprias perguntas? O staff corporativo dava as costas ao pessoal de campo — e se mantinha o tempo todo ocupado “beijando” os chefes.

O gabinete do CEO, inclusive meus dois vice-chairmen, não era o único grupo na sede corporativa a receber aquelas folhas de instrução. Em todas as reuniões de avaliação dos negócios, o pessoal da sede corporativa enchia seus próprios chefes de equipe com perguntas.

Dezenas de pessoas rotineiramente se submetiam ao que considerava “manuais mortos”. Durante toda a minha carreira, nunca quis ver um plano antes da apresentação pela pessoa ou equipe responsável por sua elaboração. Para mim, o valor dessas sessões não estava nos manuais, mas, sim, na cabeça e no coração das pessoas que vinham a Fairfield. Queria analisá-los, ir além das capas e penetrar no em seu próprio espírito, no pensamento a eles subjacente. Precisava sentir a linguagem corporal dos líderes de negócios e a paixão com que impregnavam seus argumentos.

Muitas daquelas reuniões de avaliação eram passivas. Um dos ritos anuais era a viagem a Louisville na primavera, para a revisão do negócio de eletrodomésticos. Uma equipe de projetistas e engenheiros apresentava protótipos de papelão e plástico. E lá estávamos nós de Fairfield, com a incumbência de opinar sobre modelos futurísticos de refrigeradores, fogões e lavadoras de louça.

Jamais saberei quantos desses modelos chegaram às lojas dos revendedores. Mas realmente tinha a certeza de que alguns daqueles protótipos eram espanados antes das apresentações, pois não passavam de reprise das reuniões de revisão de anos anteriores. No entanto, também sabia muito bem que os comentários de Fairfield, inclusive os meus, eram de pouco valor. Aquele rito era perda de tempo para todos os presentes.

Queria romper o ciclo daqueles espetáculos de “cachorro amestrado”. Era preciso mudar a idéia de que o papel da hierarquia consistia meramente em “avaliar e aprovar”.

DEPOIS DAS REUNIÕES DE PLANEJAMENTO DE MEU PRIMEIRO verão como CEO, tentei criar um novo ambiente dentro de minha própria equipe. Achei que uma boa maneira de quebrar o gelo era promover algum evento fora do local de trabalho, durante uns dois dias. Em meus cargos anteriores, sempre descobríamos uma maneira de misturar doses de golfe e de negócios, em resorts de primeira classe (lugares como Harbor Town, no Hilton Head, e Cascades, em Homestead).

Acabáramos de nos associar ao Laurel Valley, um clube de golfe nas imediações de Pittsburgh. Assim, no outono de 1981, convidei cerca de 14 executivos para um retiro de dois dias no Laurel. O grupo abrangia todos os chefes de equipes funcionais e nossos sete executivos de setores. Aquela era minha primeira tentativa de realmente criar uma espécie de grupo colegiado no topo, o que mais tarde chamaríamos de CEC, ou Conselho Executivo da Corporação (Corporate Executive Council).

Entre os 14 executivos, um grupo básico de pelo menos sete ou oito entusiastas aderiu à nova agenda. Reg estava certo ao escolher John Burlingame e Ed Hood como vice-chairmen. Eles eram sem dúvida solidários e nunca solaparam minhas iniciativas, apesar do fato de que talvez tivessem algumas reservas quanto ao ritmo da mudança.

Na realidade, em conjunto, eles atuaram como força moderadora. Larry Bossidy, o mesmo cara que eu descobrira do outro lado de uma mesa de pingue-pongue, veio para Fairfield, como executivo de setor, em 1981, e se tornou minha alma gêmea em negócios. Ambos compartilhávamos o ódio à burocracia. Também contava com o forte apoio de dois de meus mais altos gerentes da equipe de apoio: o principal executivo financeiro (CEO), Tom Thorsen, e o chefe de recursos humanos, Ted LeVino.

Tom era um velho colega de Pittsfield, que fora aproveitado anos antes por Reg, para trabalhar em Fairfield como CEO. Ele compreendia nossas intenções. Embora ele me achasse um bom alvo para gozações, ainda assim eu o adorava pela franqueza e vivacidade. LeVino representava a ponte entre a velha e a nova GE. Seu apoio a muitas das primeiras iniciativas foi vital.

Se nem todos os meus 14 executivos mais importantes me ofereceram apoio integral naquele momento, eu sabia que já contava com o suficiente para deflagrar o processo. Na primeira manhã em Laurel Valley, enchi a sala de reuniões com cavaletes e folhas de papel em branco, ansioso por captar o pensamento de todos. Postei-me defronte ao grupo e perguntei-lhes o que achavam da estratégia Nº 1 ou Nº 2, do que gostavam e não gostavam na GE, e o que devia mudar com rapidez. Passamos algum tempo conversando sobre as reuniões de planejamento, havia pouco concluídas, e como melhorá-las. Não foi fácil criar um diálogo franco. Apenas aqueles que trabalhavam mais perto de mim se mostraram dispostos a abrir o jogo. A maioria dos presentes não queria correr riscos.

Durante a manhã, senti o envolvimento de apenas metade do grupo.

Depois de uma tarde agradável de golfe e de algumas bebidas no jantar, o clima ficou um pouco mais relaxado e alguns outros se tornaram mais participativos. O segundo dia foi uma repetição da véspera. Muitos estavam inseguros quanto à própria situação e não sabiam ao certo com quem estavam lidando. O evento de dois dias não conseguiu construir qualquer tipo de consenso para a mudança.

Eu achava que precisávamos de uma revolução. Era óbvio que aquela equipe não era de revolucionários.

A cultura vigente fora desenvolvida para outros tempos, quando a estrutura de comando e controle fazia sentido. Por ter atuado durante tanto tempo no campo, eu nutria um forte preconceito contra a maioria do pessoal da sede corporativa. Tinha a impressão de que aquela turma praticava o que poderia ser chamado de “amabilidade superficial” — agradável na superfície, mas cheia de desconfiança e hostilidade selvagem no fundo. A frase talvez resuma com precisão o comportamento típico dos burocratas, sorrindo para você, mas sempre procurando um “te peguei” pelas costas.

As camadas organizacionais eram outro resíduo do tamanho. Eu recorria à analogia de vestir muitos suéteres. Os agasalhos são como camadas. Agem como isolantes térmicos. Quando se sai de casa com muitos agasalhos, é difícil avaliar a temperatura.

Numa de nossas primeiras visitas a fábricas, na unidade de produção de motores para aviação, em Lynn, Massachusetts, terminei na sala de caldeira, com um grupo de empregados que conheciam muitos dos caras com quem cresci em Salem. Durante uma conversa informal sobre os velhos tempos, por acaso descobri que eles tinham quatro níveis de gerência na supervisão da caldeiraria. Mal conseguia acreditar naquilo. Foi um modo divertido de sentir o absurdo do excesso de camadas. Contava essa história em todas as oportunidades.

Outra boa analogia era comparar a organização com uma casa. Os andares representam níveis e as paredes, barreiras funcionais. Para conseguir o melhor das organizações, os andares e as paredes deviam ser demolidos, criando espaços abertos em que as idéias fluem com mais liberdade, sem o obstáculo de níveis e funções.

Nas décadas de 1970 e 1980, as grandes empresas tinham muitas camadas — muitos suéteres, excesso de andares e paredes. O impacto dessas várias camadas era percebido com facilidade no processo de aprovação de investimentos de capital. Ao assumir como CEO, quase todos os pedidos significativos referentes a despesas de capital dependiam de minha aprovação final. Pilhas de papel chegavam à minha mesa, para que eu assinasse documentos de compra referentes, por exemplo, a um computador mainframe de US$50 milhões. Em alguns casos, a papelada já havia sido visada por outras 16 pessoas, e a minha rubrica era a última. Que valor eu adicionava ao processo?

Acabei com aquilo e não assinei um único pedido de investimento de capital nos últimos dezoito anos. Cada líder de negócios tem a mesma autoridade que me foi conferida pelo conselho de administração. No começo de cada ano, os vários negócios justificam suas necessidades de capital e distribuímos as verbas, variando de US$50 milhões a várias centenas de milhões. A verba é deles e compete-lhes decidir como distribuir a autoridade para aprovação. As pessoas mais perto da ação conhecem melhor o trabalho. Tornam-se mais responsáveis. Os proponentes levam mais a sério suas próprias recomendações, quando não contam com o “endosso” de um monte de assinaturas.

Naqueles dias, minha principal arma eram granadas de mão, na tentativa de explodir tradições e rituais que para mim não passavam de estorvos. No outono de 1981, lancei uma granada na Sociedade Elfun, confraria gerencial interna da GE. (Elfun era a abreviação de Electrical Funds, um fundo mútuo no qual os membros aplicavam seu dinheiro.) Tratava-se de uma rede de burocratas da empresa. Tornar-se Elfun era considerado um "rito de passagem” da gerência.

Eu não tinha muita consideração pelas atividades da Elfun — para mim, aquilo representava o cúmulo da "amabilidade superficial”.

E a confraria se converteu em grupo de elite para os que queriam ser vistos pelos chefes, e pelos chefes dos chefes, em jantares reservados. Ainda me lembro das poucas ocasiões em que paguei o pedágio e fui a alguns desses jantares, no começo de minha carreira. Quando um vice-presidente em nível de corporação, responsável por um negócio, aparecia na cidade, a casa ficava cheia. Todos compareciam para ganhar pontos e mostrar a cara. Contudo, se o protagonista não exercia forte impacto sobre as carreiras locais, a Elfun tinha dificuldade para encher uma sala de reuniões.

Como novo CEO, fui convidado para uma palestra no simpósio anual da liderança do grupo, no outono de 1981. Todos esperavam que o evento não passasse de um encontro ameno, com um daqueles discursos laudatórios do novo chefão. E, assim, compareci ao Longshore Country Club, em Westport, Connecticut, onde se reuniam 100 líderes Elfun de todas as unidades locais da GE nos Estados Unidos. Depois do jantar, levantei-me e proferi o que um dos membros ainda se lembra como “um clássico discurso dedo no olho”.

“Obrigado pelo convite para falar. Nesta noite, gostaria de ser franco e, para começar, peço que reflitam sobre o fato de que tenho sérias dúvidas sobre sua organização.”

Descrevi a Elfun como uma instituição que perseguia uma agenda do passado. Disse-lhes que jamais me identificaria com suas atividades recentes.

“Não consigo descobrir qualquer valor no que vocês estão fazendo”, disse-lhes. “Vocês são um clube de elite, em termos sociais e políticos. Não vou dizer-lhes como agir. Compete-lhes descobrir um papel que faça sentido para vocês e para a GE.”

Quando terminei, fez-se um silêncio de espanto. Tentei atenuar o golpe, circulando pelo recinto durante algum tempo. Contudo, ninguém parecia a fim de confraternizar-se.

Na manhã seguinte, um de nossos executivos seniores, Frank Doyle, como de costume, reuniu-se com o grupo para a sessão de abertura. Dessa vez, ele tinha de fato uma missão. Competia-lhe juntar os cacos resultantes de meu discurso na noite anterior. Frank parecia estar diante de um velório. Eles sentiam como se tivessem sido atropelados por um trem. Como eu na noite anterior, ele convocou o grupo a dar uma virada.

Um mês depois, o presidente da Elfun, Cal Neithamer, telefonou-me e pediu uma reunião. Convidei Cal, engenheiro de nosso negócio de transportes em Erie, Pensilvânia, para almoçar em Fairfield. Ele veio armado com gráficos e, o mais importante, empolgado com as novas idéias para a Elfun. Seu sonho era converter a organização em um exército de voluntários comunitários da GE. A idéia surgiu numa época em que o presidente Reagan exortava o povo a dedicar-se a atividades voluntárias — atuando onde o governo reduzia sua participação.

Meu Deus, como vibrei com a visão de Cal! Nunca me esqueci daquele almoço. Embora Cal se aposentasse poucos anos depois, ainda tenho notícias dele mais ou menos uma vez por ano. Que belo trabalho o dele e de seus sucessores. Hoje, a Elfun tem mais de 42.000 membros, inclusive aposentados. Eles trabalham como voluntários, dedicando tempo e energia a comunidades onde a GE tem fábricas ou escritórios. Também desenvolvem programas de mentorização para estudantes de escolas secundárias, alcançando resultados notáveis.

Na Aiken High School, núcleo urbano decadente de Cincinnati, a orientação de voluntários da GE aumentou de menos de 10% para mais de 50% a porcentagem de estudantes que ingressaram em universidades nos últimos dez anos. Programas semelhantes estão em andamento nas escolas de todas as comunidades GE mais importantes, como Albuquerque, Cleveland, Durham, Erie, Houston, Richmond, Schenectady, Jacarta, Bangalore e Budapeste.

Eles também desenvolveram várias outras atividades, como construção de parques, playgrounds e bibliotecas, além da recuperação de equipamentos para deficientes físicos. Hoje, a organização está aberta para todos, desde trabalhadores de fábrica a executivos seniores. A associação depende apenas do desejo de retribuir. Vinte anos depois, a organização a que quase dei as costas se transformou numa das melhores iniciativas da GE. Amo a organização, as pessoas que nela trabalham, os seus ideais, e as suas realizações.

A reviravolta auto-organizada da Elfun se converteu em importante símbolo. Foi exatamente o que eu estava procurando.

 

NEM TUDO QUE EU QUERIA MUDAR ESTAVA NA SEDE corporativa. Algumas das revelações mais inesperadas e significativas ocorreram fora de meu escritório. Passei boa parte de 1981 com uma equipe, em trabalho de campo, analisando os negócios — exatamente como vinha atuando nos dez anos anteriores. Tinha uma boa idéia sobre cerca de um terço da empresa e queria aprofundar-me no restante.

Logo descobri que a burocracia com que me deparara ao gerenciar eletrodomésticos não era nada em comparação com o que veria em algumas das demais operações da GE. Quanto maior o negócio, menos envolvidas pareciam as pessoas. Dos operadores de empilhadeira no chão-de-fábrica aos engenheiros que se comprimiam nos cubículos, muitas pessoas simplesmente se deixavam levar pela onda.

Raramente se encontrava paixão. Schenectady, base doméstica de nosso negócio de turbinas de energia elétrica, era especialmente frustrante. Aquela unidade fora a nau capitania da GE durante muito tempo, substituindo iluminação, nossa primeira atividade, como base da empresa. A tecnologia era ótima e nossas turbinas a gás se destacavam como motivo de inveja para todo o mundo. Com vendas anuais de US$2 bilhões e mais de 26.000 empregados, dos quais cerca de 20.000 em Schenectady, o negócio era importante —e “fazia-se” de importante, embora gerasse lucro líquido de apenas US$61 milhões.

A situação do negócio de energia elétrica era uma boa amostra do que precisava mudar em toda a empresa, não a tecnologia ou os produtos, mas as atitudes. Muitos gerentes encaravam seus cargos como recompensa por serviços prestados à empresa, como o coroamento de uma carreira, em vez de como mais uma oportunidade. Boa parte das pessoas agia como se os clientes tivessem a “felicidade” de adquirir aquelas máquinas “maravilhosas”. A natureza do negócio, caracterizada por “ciclos longos”, nos quais a vida dos produtos e a carteira de pedidos se mediam em anos, apenas agravava a falta de velocidade, vibração e ânimo.

Mal sabia que, durante aquelas visitas às várias unidades da empresa, eu me depararia com um negócio relativamente pequeno e problemático, mas que seria de grande ajuda para toda a GE. Era a unidade de reatores nucleares, em San Jose, Califórnia, um dos empreendimentos mais promissores da GE na década de 1960, ao lado de computadores e motores de aviação. O negócio de motores ia bem, mas o de computadores já fora vendido e o de reatores nucleares nutria-se principalmente de “esperança”.

Naquele momento, nenhum setor de atividade mudava com mais rapidez nos Estados Unidos do que o de energia nuclear. Apenas dois anos antes, em 1979, o acidente com o reator de Three Mile Island, na Pensilvânia, liquidou com o que ainda restava de apoio público à energia nuclear. As concessionárias de serviços públicos e os governos reavaliavam seus planos de investimento. Entretanto, ironicamente, esse negócio da GE, que um dia fora promissor, se transformaria em modelo perfeito a favor de minha campanha pelo “realismo”.

As pessoas que trabalhavam em San Jose, na época, se destacavam entre as melhores e mais brilhantes de seu tempo. Formadas nas universidades nas décadas de 1950 e 1960, dedicaram a vida à promessa da energia nuclear. Eram os Bill Gates de sua geração, imbuídos da esperança de revolucionar os estilos de vida e de trabalho.

Na primavera de 1981, visitei esse nosso negócio de um bilhão de dólares. Durante minha avaliação de dois dias, a equipe de liderança apresentou um cenário cor-de-rosa, com base na premissa de três novos pedidos de reatores nucleares por ano. Seu histórico de realizações em princípios da década de 1970 era notável, com a venda de três a quatro reatores por ano. Para eles, o desastre de Three Mile Island foi pouco mais do que um ponto luminoso na tela do radar.

Contudo, aquele cenário não tinha nada a ver com a realidade. Eles não haviam recebido nenhuma encomenda nos últimos dois anos e apresentaram prejuízo de US$13 milhões em 1980. E, embora viessem a apresentar um pequeno lucro em 1981, o segmento de reatores em si caminhava para um prejuízo de US$27 milhões.

Ouvi-os durante algum tempo, até interrompê-los com o que interpretaram como uma bomba.

— Caras, vocês não vão conseguir três pedidos por ano — disse. — Na minha opinião, vocês nunca mais receberão outra encomenda de reator nuclear nos Estados Unidos.

Eles estavam em estado de choque. E contra-argumentaram com insinuações não muito sutis do tipo “Jack, você realmente não entende nada desse negócio”.

Eles talvez tivessem razão, mas eu contava a meu favor com a vantagem de um par de olhos atentos e ainda virgens no negócio. Não investira toda a minha vida naquele setor de atividade. Apreciava a paixão daquele pessoal, embora sentisse que ela estava mal direcionada.

Seus argumentos estavam cheios de emoção, mas careciam de fatos. Pedi-lhes que reformulassem o plano, com base na premissa de que nunca mais receberiam outro pedido de reator para os Estados Unidos.

— Descubram como tocar o negócio apenas com a venda de combustível e de serviços para a base instalada — recomendei.

Na época, a GE tinha 72 reatores ativos em funcionamento. A segurança era a principal preocupação dos gerentes das concessionárias de serviços públicos e das agências reguladoras. Tínhamos a obrigação e a oportunidade de manter aqueles reatores em bom estado de funcionamento, com toda a segurança.

Evidentemente, a reunião de avaliação não foi das melhores. Eu atirara um balde de água fria em seus sonhos. Já quase no final do encontro, eles recorreram em desespero a um dos argumentos favoritos em negócios, como última tábua de salvação.

— Se retirarmos os pedidos do plano, acabaremos com a motivação do pessoal e jamais recuperaremos o ritmo quando recebermos novos pedidos.

Não era a primeira nem a última vez que ouvia equipes desesperadas usar o mesmo argumento. Tal raciocínio se enquadrava na mesma categoria de outro apelo muito comum em tempos difíceis: “Já cortamos toda a gordura. Agora chegamos ao osso, e destruiremos o negócio se formos adiante.”

Ambos os argumentos não são convincentes. Os dois são débeis. A gerência sempre tem a tendência de apenas mordiscar a maçã dos custos. Assim agindo, os gerentes sempre precisam retornar várias vezes à macieira, para dentadas cada vez maiores, à medida que se agrava a situação do mercado. Tudo isso apenas cria mais insegurança nos empregados. Nunca assisti à destruição de um negócio por ter cortado custos em demasia, com muita rapidez.

Na hora da bonança, as equipes remanescentes se mobilizam com rapidez e tiram proveito da situação.

Felizmente, o líder do negócio, Dr. Roy Beaton, era o executivo mais realista da GE naquela sala. Com alguma relutância, ele aceitou o desafio. Fui embora sem saber ao certo o que havia conseguido. Durante o verão, tivemos alguns outros encontros acalorados, em que a equipe insistiu em deixar um ou dois reatores no plano, em vez de três. Continuei inflexível quanto à não-inclusão de nenhum reator e ao desenvolvimento acelerado dos segmentos de combustíveis e serviços.

A favor deles, no outono de 1981, a equipe — agora sob a liderança de Warren Bruggeman, substituto de Beaton, que se aposentara — já tinha novo plano e estava em condições de implementá-lo. Assim, reduziram a quantidade de empregados mensalistas de 2.410, em 1980, para 160, em 1985. Além disso, eliminaram boa parte da infraestrutura de reatores e se concentraram exclusivamente em atividades de pesquisa sobre reatores avançados, na hipótese de haver uma mudança da perspectiva mundial sobre usinas nucleares. O segmento de serviços se tornou um grande sucesso e foi um dos primeiros indicadores de que as atividades de serviços poderiam desempenhar papel fundamental no futuro da GE. Em consequência, o lucro líquido total do negócio de reatores nucleares aumentaria de US$14 milhões, em 1981, para US$78 milhões, em 1982, e US$116 milhões, em 1983.

Cerca de 20 anos depois daquela primeira reunião, o negócio recebeu pedidos para apenas mais quatro de seus reatores tecnologicamente avançados. Nenhum deles foi para os Estados Unidos. A equipe desenvolveu um segmento lucrativo de combustíveis e serviços, que ganhou dinheiro todos os anos. Em resumo, o negócio de energia nuclear honrou as obrigações da GE em relação às unidades instaladas e investiu consistentemente em pesquisas avançadas.

Essa história de sucesso foi uma de minhas empolgações naqueles primeiros dias como CEO. Tinha menos a ver com economia e negócios do que com a minha “visão” de empresa. As pessoas que engendraram a transformação em nosso negócio de energia nuclear não se enquadravam no “tipo Jack Welch”. Não eram jovens, nem exuberantes, nem competitivos. Tampouco se consideravam inimigos da burocracia. Ao contrário, eram carreiristas da GE e representantes da velha burocracia.

A oportunidade de produzir heróis fora dos padrões Jack Welch foi um grande avanço. A mensagem era clara: também os que não se encaixavam em certo estereótipo eram capazes de fazer sucesso na nova GE. Todos podiam ser heróis, qualquer que fosse sua aparência ou estilo. Bastava enfrentar a realidade e apresentar bom desempenho. A mensagem foi muito importante numa época em que muitos na GE sentiam-se inseguros quanto à própria situação e receavam que a empresa estivesse sob a direção de algum maluco.

Em meus primeiros anos como CEO, várias vezes recorri a essa história do negócio de energia nuclear para salientar a necessidade de confronto constante com a realidade. Proclamava-o do alto de rodos os telhados. Enfrentar a realidade parece simples, mas não é. Tive dificuldade em convencer as pessoas a ver a situação da maneira como de fato se apresentava no presente, e não como era no passado ou como gostariam que fosse em seus sonhos.