18. Quando Brigar, Quando Recuar

 

UMA DAS RECORDAÇÕES MAIS INTENSAS QUE TRAGO DE minha infância é a do dia em que, ao subir as escadas para o apartamento de meus pais, num segundo andar, em Salem, Massachusetts, ouvi minha mãe chorando. Naquele ano, 1945, eu tinha apenas 9 anos. Até então, nunca ouvira o choro de minha mãe. Ao transpor a porta, deparei-me com ela de pé na cozinha, passando as camisas de meu pai. As lágrimas rolavam por seu rosto.

— Ah, meu Deus! — disse. — Franklin Roosevelt morreu.

Fiquei atônito. Não sabia por que a morte de um presidente causaria tanta dor em minha mãe. Não compreendia aquilo. Contudo, tive mais ou menos os mesmos sentimentos quando John Kennedy foi assassinado, 18 anos depois. Não consegui desgrudar da televisão.

A reação de minha mãe â morte de Roosevelt era consequência de sua crença profunda em que ele salvara nosso país e nossa democracia. Ela depositava nele e no governo toda a sua fé. O mesmo acontecia com meu pai. Ambos acreditavam que o governo cumpria a vontade do povo, protegia os cidadãos e sempre fazia o certo.

Durante muitos anos, compartilhei as convicções de meus pais. Mas essa fé foi testada com o mais severo rigor em várias ocasiões. Vi o governo de perto, tanto seus erros quanto seus acertos, tanto seus aspectos positivos quanto suas facetas quase funestas, desde servidores públicos trabalhadores até políticos interesseiros, voltados exclusivamente para a autopromoção e para o interesse próprio.

Presenciei várias situações de mau governo em ação, mas meu primeiro grande caso só ocorreu em 1992.

Estava no meio de uma reunião do conselho de administração, em Florence, South Carolina, quando o chefe de nosso departamento jurídico, Ben Heineman, me chamou ã parte. Ele disse que o Wall Street Journal publicaria uma reportagem no dia seguinte, 22 de abril, sobre uma ação judicial proposta por Ed Russell, vice-presidente da GE, demitido em novembro.

Não se tratava de reclamação trabalhista comum, questionando as causas da demissão e as verbas rescisórias. Russell, que dirigira nosso negócio de diamantes industriais, em Ohio, nos acusava de conspirar com De Beers, da África do Sul, para manipular os preços do diamante. Ele alegou que havia sido demitido porque se queixara de uma reunião de seu chefe, Glen Hiner, com De Beers em que estariam acertando os detalhes da manipulação de preços.

Saí da reunião do conselho de administração, naquela tarde, e me encontrei com Ben e Joyce Hergenhan, nosso vice-presidente de relações públicas. Sabia que Russell não estava dizendo a verdade. Para começar, Glen Hiner, chefe da GE Plastics, era de uma integridade impecável. Além disso, Russell fora demitido por motivos de desempenho. Sei disso porque, em determinado momento crucial, tive de escrever a seu chefe direto, dizendo-lhe para demitir Russell — algo que nem chegou ao conhecimento dele.

Encontrei-me com ele pela primeira vez pouco depois de sua entrada na GE, em 1974, como planejador estratégico. Russell galgou a hierarquia de nosso negócio de iluminação e, em 1985, foi promovido a gerente-geral da GE Superabrasivos, nome de nosso negócio de diamantes. Eu conhecia bem essa área, pois já a supervisionara de Pittsfield, em princípios da década de 1970. De início, Russell saiu-se bem no cargo, promovendo bom aumento nas receitas e nos lucros. Mas, em 1990, parece que bateu na parede. Os lucros caíram de US$70 milhões, no ano anterior, para US$57 milhões.

Os problemas de Russell se prolongaram durante 1991. Seus números não melhoravam e ele teve dificuldade em explicar a situação numa série de reuniões de avaliação com seu chefe, Glen Hiner, chefe do negócio de plásticos. Sentia-me incomodado com aquilo. Apoiara Russell durante muitos anos e aprovara sua promoção a gerente-geral de superabrasivos.

Assim, em setembro, Hiner e eu tivemos o que seria nossa última reunião de avaliação com Russell, em Pittsfield. Ele se mostrou totalmente incapaz de responder às nossas perguntas. A certa altura, disse que não estava preparado para discutir certos assuntos rotineiros do negócio, pois não sabia que estariam incluídos na agenda da reunião. Meu analista financeiro, Bob Nelson, participava do encontro e sentiu-se tão surpreso quanto eu com a resposta de Russell.

No dia seguinte, rascunhei um bilhete para Glen Hiner, resumindo a reunião. Nele, incluí a observação de que Russell ‘‘fez-se de tolo em julho e que ontem pareceu totalmente por fora da situação. Resumindo: Russell tem de ir embora” (ver a seguir).

Um mês depois, Hiner o chamou a Pittsfield e o demitiu em 11 de novembro.

Agora, Russell entrara com uma ação judicial, fazendo todos os tipos de afirmações insanas e acusando Hiner de má conduta. Antes de rascunhar uma resposta, lembrei-me do bilhete que enviara a Hiner e pedi que o transmitissem por fax para Florence. Felizmente, o bilhete deixava claro que Russell fora demitido por motivos de desempenho e que a iniciativa fora minha — não de Hiner, que era o alvo das acusações falsas de Russell.

Ben, Joyce e eu redigimos uma declaração para o Journal e para outros jornalistas. Nela deixamos claro que Russell fora demitido por “deficiências de desempenho” e que ele tivera muitas conversas com o pessoal da GE, no intuito de conseguir melhor indenização. Nesses entendimentos, Russell nunca levantou qualquer questão sobre concorrência desleal. Ele agia como um empregado ressentido que acabara de ser desligado da empresa.

Russell tem de ir embora. Ele fez-se de tolo em julho e ontem pareceu

totalmente por fora da situação. Imagine uma apresentação para você e

para mim, em que ele não tenha os números e, mais importante (...). Não

quero mais esse cara por aqui, mas entendo que você esteja apertado neste

fim de ano.

 

As reportagens dos dias subsequentes traziam notícias ainda piores: Russell conseguiu que o Departamento de Justiça abrisse um inquérito criminal sobre suas alegações de manipulação de preços. Quando um repórter do Journal perguntou-me sobre o assunto, depois da reunião, disse que tudo aquilo era “pura besteira”. Iniciamos, então, nossa própria investigação. Contratamos o escritório Arnold & Porter e, na área litigiosa, Dan Webb, do escritório Winston & Strawn, para analisar as acusações.

Não demorou mais do que seis semanas para os advogados externos concluírem que as alegações de Russell não eram verdadeiras. Agora tínhamos de convencer o Departamento de Justiça. Passamos para eles os resultados de nossa investigação e montamos um relatório formal que documentava 12 declarações falsas de Russell em seus depoimentos.

Tudo aquilo caiu em ouvidos moucos.

Em fevereiro de 1994, Ben Heineman e eu fomos a Washington para uma reunião com uma procuradora-geral assistente, na qual apresentaríamos nossa defesa. Dificilmente ela conseguiria demonstrar menos interesse por nossos argumentos. Parecia disposta a indiciar-nos e nada a demoveria dessa decisão. Para evitar o indiciamento por manipulação de preços, ela pediu que nos declarássemos culpados por outras contravenções e pagássemos uma multa.

Sob hipótese alguma faria aquilo. Não havíamos cometido nenhum erro. As acusações do governo se baseavam num monte de mentiras. Tínhamos de nos defender daquilo.

A constituição de um grande júri de indiciamento *** é procedimento rotineiro por solicitação do governo. Três dias depois de nossa reunião em Washington, ela conseguiu o indiciamento contra nós e De Beers, sob argumento de conspiração para manipulação de preços. Para tanto, não confiou em seu próprio pessoal interno e contratou advogados externos à custa do governo.

Oito meses depois, em 25 de outubro, iniciou-se o julgamento em um tribunal federal de Columbus, Ohio. Dan Webb liderou a equipe do contencioso, com o importante apoio de Bill Baer, da Arnold & Por- ter, e Jeff Kindler, chefe da área de contencioso da GE. A atuação da equipe foi tão boa na contestação das provas do governo, que nunca precisamos apresentar nossas próprias provas.

Em 5 de dezembro, depois de ouvir todas as provas do governo, o juiz George Smith rejeitou todo o caso. “A teoria conspiratória do governo é totalmente insustentável”, sentenciou. “Os argumentos do governo carecem de qualquer mérito... Mesmo quando as provas são examinadas sob perspectivas mais favoráveis ao governo, nenhum julgador racional dos fatos poderia considerar a GE culpada.”

A vitória inquestionável contra as afirmações de Russell justificou nossa luta pelo que considerávamos certo. O governo não tinha fundamentos, apenas uma aversão compulsiva a uma grande empresa. Os juízes quase nunca rejeitam uma acusação criminal de práticas de concorrência desleal em meio a um julgamento — antes que o réu apresente a sua versão dos fatos. Mas foi o que aconteceu aqui. A luta durou três anos, um longo período de artigos desfavoráveis na imprensa, sempre que o assunto vinha à tona. Apenas os fatos demonstravam que estávamos certos.

Essa era a pior faceta do governo. Recorreram ao FBI para grampear um empregado demitido e não conseguiram nada. Passaram muito tempo em busca de coisa nenhuma. Contrataram um dispendioso profissional externo, fora de seus próprios quadros, para sustentar o caso — tudo para que alguns indivíduos dentro do governo fizessem o próprio nome.

Evidentemente, não somos perfeitos. Um ano antes, em caso completamente diferente, o governo estava certo.

 

ESSE OUTRO TAMBÉM COMEÇOU COM BEN, EM DEZEMBRO DE 1990, quando ele telefonou para a minha casa, numa tarde de sábado.

— Você não vai acreditar — disse, — mas um de nossos empregados tem uma conta conjunta num banco suíço com um general da força aérea israelense.

De fato, era difícil acreditar naquilo. Se havia alguma coisa que eu pregava todos os dias na GE era integridade. Enfatizávamos a integridade como nosso valor N2 I. Nada era mais importante do que integridade. Nunca deixei de salientar a importância da integridade no encerramento de todas as nossas reuniões gerenciais.

Quando Ben telefonou para a minha casa naquele sábado, sabíamos apenas o que um empregado da GE em Israel descobrira em alguns jornais locais. Os artigos informavam que alguém de nosso negócio de motores de aviação, Herbert Steindler, conspirara com um general da força aérea israelense, Rami Dotan, em um esquema para desviar dinheiro de grandes contratos de fornecimento de motores GE para os jatos F-I6 de Israel.

Quando terminou toda essa confusão, 19 meses e muitas manchetes depois, tivemos de aplicar penas disciplinares a 21 executivos, gerentes e empregados da GE, pagar US$69 milhões em multas criminais ao governo dos Estados Unidos, e depor perante uma comissão do Congresso. O chefe de nosso negócio de motores de aviação foi obrigado a comparecer a um tribunal federal para declarar-se culpado em nome da empresa, e um vice-chairman da GE passou uma semana em Washington para levantar a suspensão de funcionamento da unidade de motores de aviação.

Quase engasguei quando ouvi as notícias de Ben. Qual seria sua reação ao descobrir que tem um canalha em sua folha de pagamento? Suspendemos Steindler imediatamente e o demitimos em março, quando se recusou a cooperar em nosso inquérito interno. Contratamos um grupo de advogados externos da Wilmer, Cutler e Pickering para ajudar a equipe de auditoria da GE nas investigações. Durante boa parte do ano seguinte eles praticamente viveram em Cincinnati, sede do negócio de motores de aviação. Junto com nosso pessoal de auditoria, rastrearam todo o processo de contratação e conversaram com todos os participantes. Durante um período de nove meses, analisaram 350.000 páginas de documentos e entrevistaram mais de 100 testemunhas.

Depois de tudo isso, apurou-se que Dotan, com a ajuda de Steindler, constituíra um falso subcontratante em Nova Jersey. Um amigo íntimo de Steindler era o proprietário da empresa e, assim, desviaram mais de US$11 milhões para uma conta conjunta num banco suíço, em nome de Dotan e Steindler. Dotan era um cliente exigente e intimida- dor. Já em 1987, alguns empregados começaram a levantar dúvidas sobre certos aspectos das transações com Dotan. Mas o general da força aérea se projetava como grande patriota em Israel, alguém que simplesmente lutava contra a burocracia, e Steindler convenceu seus superiores de que não havia motivos para preocupações.

Apenas um empregado violou conscientemente nossas políticas contra ganhos financeiros diretos: Steindler. Lançá-lo ao mar seria fácil. O problema é que 20 outros empregados da GE, que não receberam um tostão, demonstraram pouca sensibilidade ao não detectar o esquema. O tempo de serviço acumulado desse pessoal na GE chegava a 325 anos. Alguns deles trabalhavam na GE desde o início de sua vida profissional. Um deles já estava na empresa havia 37 anos. Muitos apresentavam antecedentes impressionantes e avaliações de desempenho notáveis. Alguns eram executivos da corporação e bons amigos de Brian Rowe, chefe do negócio de motores de aviação.

Brian era uma figura extraordinária no setor aeronáutico, um pioneiro que ainda gostava de projetar motores. Amava seu pessoal e estava tendo dificuldade em decidir o que fazer com eles. À exceção de Steindler, que acabou sendo preso, a maioria das outras pessoas envolvidas no caso era culpada por omissão — não por comissão. Nenhum deles se beneficiou pessoalmente com o esquema. Foram ludibriados, ou apenas agiram com complacência, ou talvez tenham ignorado os sinais de alerta.

A não ser no caso de Steindler, o envolvimento de todos os demais foi nebuloso, o que tornava a ação disciplinar muito difícil para qualquer julgador — sobretudo para Brian.

O único fator positivo em tudo isso foi que descobri Bill Conaty. Bill, que depois seria o chefe de recursos humanos de toda a GE, acabara de assumir a área de recursos humanos de motores de aviação. Coube a ele o grosso da ação disciplinar, garantindo que todos fossem tratados da maneira mais justa possível naquelas circunstâncias. Todos os empregados envolvidos no imbróglio receberam cartas detalhadas, expondo nossas “preocupações” ou “argumentos”, com base em nossa sindicância interna. Todos tiveram a oportunidade de apresentar seu lado da história, com a ajuda de seus advogados — à nossa custa. Bill apresentou recomendações de ação disciplinar para cada empregado.

A certa altura, durante um período de dois meses, Bill, Brian, Ben e eu conversávamos pelo telefone quase todos os dias.

Francamente, para mim e para Ben, sentados em Fairfield, era mais fácil sermos rigorosos do que para o pobre Brian, que lidava com amigos de longa data. Felizmente, nós três tínhamos grande respeito por Bill, e ele foi capaz de superar quaisquer diferenças entre nossas perspectivas.

Finalmente, demitimos ou aceitamos o pedido de demissão de 11 dos 21 empregados envolvidos. Seis outros foram rebaixados, e quatro restantes receberam advertência. Um dos executivos foi rebaixado e outro renunciou.

Enviei uma mensagem clara a toda a empresa: jamais fuzilaríamos sargentos e deixaríamos em paz os generais e coronéis, como se nada tivesse acontecido. Queríamos conscientizar nossos oficiais graduados de que seriam responsáveis por qualquer caso de falta de integridade em suas áreas de supervisão. O fuzilamento de chefes por complacência quanto à integridade era um grande evento na GE.

Sob muitos aspectos, também foi uma grande experiência de aprendizado para mim, tanto na própria organização, em termos de disciplina, quanto externamente, no relacionamento com Washington e com a mídia. Fora da GE, ganhava força a idéia de que as pressões da concorrência e a busca de lucros eram um estímulo a práticas desonestas. Alguns se recusaram a encarar a realidade — nada mais que um caso isolado de desonestidade, numa empresa com linhas telefônicas especiais, ombudsmen, políticas de revelação voluntária e ênfase constante da liderança quanto à integridade.

Fui a Washington em julho de 1992, depor perante uma subcomissão da Câmara dos Deputados, presidida pelo deputado John Dingle. Considerei-o duro, mas honesto e justo. Era tudo que pedi a Deus. Tínhamos acabado de fazer um acordo com o Departamento de Justiça, acertando o pagamento de uma multa de US$69 milhões, uma semana antes de minha ida ao Congresso americano.

Aquele depoimento não foi uma de minhas melhores experiências. Mas sentia-me seguro quanto à minha mensagem — e queria transmiti-la pessoalmente. Naquela oportunidade, declarei à subcomissão:

— Excelência e competitividade não são incompatíveis com honestidade e integridade.

E acrescentei:

— Senhor presidente, temos uma população de empregados que se rivalizaria com a de Saint Paul (capital do Minnesota) ou de Tampa (centro-oeste da Flórida), se a GE fosse uma cidade americana. Não dispomos de f orça policial, nem de presídios. Precisamos confiar na integridade de nosso pessoal como sendo de primeira linha de defesa. Infelizmente, o sistema não foi bastante bom neste caso específico. Mas sinto-me muito orgulhoso pelo fato de 99,99% de nossas 275.000 pessoas acordarem todas as manhãs, em todo o mundo, e competir desesperadamente, com a mais absoluta integridade. Elas não precisam de policiais ou de juízes. Necessitam apenas da própria consciência, quando se olham no espelho todas as manhãs. Esses indivíduos não veem conflito entre ficar com o melhor do mundo, todos os dias, em todo o globo, dando 110% ou mais de si mesmos — para competir, ganhar e crescer — e ao mesmo tempo preservar um compromisso instintivo e inflexível com a integridade em todas as suas ações.

Gostei da audiência. Apesar da gravidade da situação que me levara até lá, senti-me bem ao enfatizar aquelas questões, e hoje estou ainda mais convicto de que a integridade é a base da competitividade.

 

UMA DAS QUESTÕES MAIS FRUSTRANTES QUE TIVE DE ENFRENTAR em 25 anos — 20 como CEO — foi a dos PCBs — bifenilos policlorados.

Os PCBs, produto químico líquido, eram usados antes de 1977 como fluido isolante em aparelhos elétricos para evitar incêndios. Eles se converteram em ponto focal de uma proposta da Agência de Proteção Ambiental (Environmental Protection Agency — EPA) de dragagem maciça do rio Hudson, em dezembro de 2000.

A agência apresentou o plano nos últimos dias da administração Clinton. E um desses casos típicos em que a boa ciência e o bom senso se deixam abafar pelas vozes altissonantes das perspectivas extremadas, incitando o governo a punir uma grande empresa global.

Com o tempo, o debate extravasou os limites do PCB e converteu-se em cruzada mais radical. Os extremistas exploraram temas mais circunscritos, como a questão do PCB, para questionar o papel básico das empresas. Trata-se de pessoas que geralmente veem as organizações como seres inanimados, incapazes de valores e sentimentos.

A GE não se compõe apenas de tijolo e argamassa. A empresa nada mais é que a carne e o sangue dos seres humanos que lhe insuflam vida. Ela é feita de pessoas que vivem nas mesmas comunidades, cujos filhos frequentam as mesmas escolas, onde também moram e estudam seus detratores; pessoas que acalentam os mesmos sonhos e padecem das mesmas dores.

As corporações são humanas.

Mas, quando são grandes, convertem-se em alvos fáceis. E, quando vitoriosas, transformam-se em alvos ainda mais visíveis e chamativos.

A realidade é que a GE ostenta um dos melhores registros de preservação do meio ambiente e de segurança e medicina do trabalho dentre todas as empresas do mundo. A GE tem mais de 300 unidades de fabricação e montagem em todo o planeta e praticamente não enfrenta litígios com os diversos governos por inobservância de normas locais e internacionais. Quase 60 de suas instalações nos Estados Unidos receberam menção especial “STAR” das agências reguladoras federais, por suas condições de segurança e medicina do trabalho.

Na última década, reduzimos as emissões de 17 produtos químicos destruidores da camada de ozônio em mais de 90%. Também diminuímos em mais de 60% nossas emissões totais, medidas pela EPA.

Isso não aconteceu por acaso. Todos os nossos gerentes de fábrica passam por rigorosos programas de treinamento e apresentam relatórios anuais sobre os resultados obtidos ao CEO do setor e ao vice-presidente de programas ambientais. A cada crês meses, recebo informações atualizadas das condições ambientais e de segurança de cada negócio.

Em suma, abordamos as questões de meio ambiente e de segurança do trabalho da maneira como agimos em relação a todo o resto: definimos objetivos ambiciosos, medimos os resultados e esperamos desempenho notável.

Não somos perfeitos. Ninguém é perfeito. Mas sempre nos esforçamos ao máximo para sermos os melhores.

Dinheiro nunca é a questão. A GE dispõe de recursos para fazer as coisas certas, e sabemos que fazer as coisas certas é sempre a melhor solução para os lucros a longo prazo. Apenas nesse contexto entende-se por que temos sido tão rigorosos em relação às questões de PCB.

Para mim, a história do PCB começou por acaso, umas duas semanas antes do Natal de 1975, quando era executivo de grupo em Pittsfield. Visitava, um dia, uma fábrica de semicondutores, em Syracuse, quando o gerente de divisão mencionou, por acaso, que o Departamento de Conservação Ambiental de Nova York brevemente realizaria uma audiência com a GE. O tema seria a possível violação das normas ambientais por duas de suas fábricas de capacitores, no norte de Nova York, que talvez estivessem lançando PCB no rio Hudson.

Até então eu nunca tinha lidado com PCB, mas, como engenheiro químico, estava familiarizado com efluentes industriais, e fiquei curioso sobre a audiência.

Dois dias depois, estava em minha sala, em Pittsfield, num dia mais ou menos tranquilo, e decidi subir a serra até Albany, para descobrir o que estava acontecendo. Lá chegando, sentei-me nos fundos da sala de audiências, sem que ninguém soubesse da minha presença.

Aquele era o dia do depoimento de nosso perito. Biólogo e vice-presidente do laboratório contratado pela GE, ele alegou que seus testes mostravam níveis desprezíveis de PCB em peixes do rio Hudson. Nosso especialista não tinha a aparência de perito e não falava como perito. Parecia inseguro em relação a seu próprio trabalho. Tinha dificuldade em dar respostas diretas. Quanto mais escutava, mais constrangido me sentia. Sabia que se ele não conseguia convencer-me, tampouco convenceria a autoridade local.

Depois da audiência, telefonei para Art Puccini, chefe de meu departamento jurídico, e pedi-lhe que viesse de Pittsfield se encontrar comigo. Aquilo agora parecia bastante importante para que eu passasse a noite lá. Art e eu convidamos o “perito da GE” a reunir-se conosco no quarto do hotel e pedi-lhe que nos colocasse a par de todos os detalhes de suas folhas de controle manuscritas referentes ao estudo. Depois de interrogá-lo até as 2h30, convencemo-nos de que ele não havia feito um trabalho completo. Sentimos que não poderíamos usar seus dados ou permitir que o funcionário responsável pela audiência se baseasse neles.

Minha vontade era estrangulá-lo.

No dia seguinte, recomendamos a nossos advogados externos que não confiassem nos dados do perito e que dissessem a mesma coisa ao funcionário responsável pela audiência. Dois meses depois, o funcionário do DEC emitiu um auto preliminar, segundo o qual, em suas palavras, “a contaminação por PCB” resultava “tanto de práticas impróprias da empresa como de deficiências da regulamentação”, pois nosso uso do PCB atendia às normas legais e tínhamos licenças do estado para lançá-lo no ambiente.

Agora eu estava metido naquilo. Art e eu negociamos um acordo com o comissário do DEC, Peter Berle, que mais tarde foi presidente da National Audubon Society. O funcionário responsável pelas audiências do DEC, professor de Direito da Columbia University, Abe Sofaer, atuou como mediador do acordo. Concordamos em contribuir com US$3,5 milhões para um fundo de limpeza do rio, fornecer apoio a trabalhos de pesquisas sobre PCB e parar de usar aquele produto químico. O DEC de Nova York concordou em entrar com igual contribuição e em liberar-nos de qualquer outra responsabilidade financeira pela situação em que se encontrava o rio.

Berle e eu acabamos assinando o acordo. O New York Times publicou uma fotografia de nós dois, com a manchete: “Pacto entre a GE e o Estado sobre o PCB é Elogiado como Modelo para outros Casos de Poluição” (ver na página 322). O Times citou Sofaer, que considerou o acordo “um precedente eficaz para lidar com situações de responsabilidade solidária”. Depois, o governador Hugh Carey se propôs a beber um copo d’água extraída do rio Hudson para demonstrar sua confiança em que aquela água não era prejudicial à saúde.

The New York Times, quinta-feira, 9 de setembro de 1976.

Peter A. A. Berle, à esquerda, comissário de conservação ambiental, e John F. Welch, vice-presidente da General Electric Company, assinam acordo em

Albany, chegando a uma solução para o caso do PCB lançado no Hudson.

PACTO ENTRE A GE E O ESTADO SOBRE O PCB É ELOGIADO COMO

MODELO PARA OUTROS CASOS DE POLUIÇÃO

Albany, 8 de setembro - O professor de Direito da Columbia University que

conduziu as audiências sobre as acusações contra a General Electric

Company de poluição no estado disse hoje que o acordo de ontem para

cessar a poluição química do rio Hudson pela empresa foi “um precedente

eficaz para lidar com situações de responsabi1idade solidária”. O

comentário, do Prof. Abraham T. Sofaer, se seguiu à assinatura de um

acordo quase-legal pelo comissário Peter A. A. Berle, do Departamento de Conservação Ambiental do estado, e John F. Welch, vice-presidente da GE,

segundo o qual a empresa se compromete a cessar o lançamento de PCB

tóxico no rio, a partir de 1º de julho de 1977.

A GE usa PCB para produzir capacitores componente eletrônico para o

armazenamento temporário de cargas elétricas - em fábricas que empregam

cerca de 1.200 trabalhadores em Hudson Falls e em Fort Edward, no norte de Albany. O PCB foi lançado rotineiramente no rio durante 25 anos, como

resíduo do processo de fabricação.

Ao elogiar o acordo, o professor Sofaer, cujas audiências anteriores, no

início do ano abrangeram 11 dias de depoimentos, observou que a GE

“havia requerido e obtido licenças para lançar o PCB no Hudson”.

Até exatamente um ano atrás, observou o professor Sofaer, quando o ex-comissário de conservação ambiental do estado Ogden R. Reid iniciou a

ação contra a empresa, "ninguém nunca tinha dito que os lançamentos de

PCB pela GE atentavam contra os padrões de qualidade da água do

estado”. O governador Carey apoiou o comissário Berle, ao afirmar que o

acordo enfatizou “a responsabi1idade conjunta do estado e da GE pela

poluição do Hudson com PCB”.

Esse foi o motivo pelo qual Mr. Berle afirmou que o estado e a GE

colaborarão nas tentativas de limpar um trecho de 80 quilômetros do

Hudson, entre Fort Edward e Albany, do PCB hoje impregnado no solo

como lama, abaixo do leito ao rio.

Com o objetivo descrito como “recuperação” do rio, a GE e o estado

pagarão cada um US$3 milhões. A empresa também concordou em

contribuir com mais US$1 milhão para pesquisas realizadas pelo estado

sobre produtos químicos tóxicos.”

 

O acordo de 8 de setembro de 1976 também exigia que o estado recorresse a dinheiro do governo federal no caso de necessidade de outras providências para proteger a saúde pública, conforme prevê expressamente, com toda a clareza, a página três do documento: "No caso de os fundos aqui previstos para a adoção de ações corretivas referentes ao PCB hoje existente no rio Hudson serem insuficientes para garantir a saúde pública, o Departamento não poupará esforços para a obtenção de fundos adicionais, de outras fontes que não sejam a General Electric, em montante suficiente para prover a necessária proteção. Tais esforços incluirão a elaboração pelo Departamento de um plano de ação para o levantamento desses fundos, inclusive pedidos específicos a órgãos federais e/ou a outras fontes de fundos, da maneira mais expedita possível.’’

Mas a coisa não terminou aqui.

O acordo fora celebrado com base em estudos com animais. Mas eu queria saber se o PCB provocava câncer em seres humanos e se nossos trabalhadores corriam algum risco. Estava consciente de que teria de contratar o mais respeitado dos cientistas para que um estudo financiado pela empresa merecesse qualquer credibilidade. E, assim, procurei o Dr. Irwin Selikoff, então chefe da Faculdade de Medicina Ambiental Mount Sinai. Selikoff se tornara uma espécie de ícone ambiental, depois de descobrir que a exposição ao amianto poderia causar câncer de pulmão. Ele ouviu com atenção o meu pedido. Perguntei-lhe se ele iria às nossas fábricas para estudar os empregados da GE que foram submetidos às maiores exposições ao PCB. Durante anos, esses empregados tinham trabalhado em contato estreito com essa substância química.

Assegurei a Selikoff acesso total a nossos empregados. Ele formou uma equipe de pesquisa e montou um laboratório na fábrica de Fort Edward. Selikoff primeiro examinou mais de 300 voluntários das duas fábricas da GE. Seu estudo, publicado finalmente em 1982, foi o que me convenceu mais do que qualquer outra coisa que o PCB não causava câncer.

O trabalho de Selikoff sobre mortalidade descobriu a não-ocorrência de mortes por câncer nem de outros efeitos colaterais sérios entre os trabalhadores, trinta anos depois da primeira exposição. Normalmente, numa população do tamanho da do estudo — sem qualquer grande exposição à PCB — deveriam ocorrer pelo menos oito mortes por câncer.

Outros cientistas estudaram trabalhadores de fábricas e empregados da Westinghouse que estiveram sujeitos à intensa exposição ao PCB. Alexander Smith, do National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), órgão do governo, apresentou o resumo mais sucinto deste trabalho em 1982. Escreveu ele: “Seria de esperar que os efeitos adversos sobre a saúde humana, decorrentes da exposição ao PCB, caso existam, surgiriam com mais rapidez nos grupos com as maiores exposições. Contudo, nenhum dos estudos sobre medicina do trabalho e sobre epidemologia (inclusive o nosso) demonstrou que a exposição ao PCB no ambiente de trabalho está associada a qualquer consequência prejudicial para a saúde.”

A questão do PCB já fora levantada muito antes, por ocasião de dois ruidosos alarmes falsos. O primeiro foi na década de 1930, quando uma mistura química contendo PCB, conhecida como Halowax, provocou séria erupção semelhante à acne e, em uns outros casos, resultou em morte, devido a doenças hepáticas. Um cientista de Harvard que estudou o incidente relatou, a princípio, que o PCB era o componente mais tóxico do composto.

No entanto, em 1939, depois de pesquisas mais profundas, ele corrigiu sua própria conclusão inicial, declarando que o PCB era “quase não-tóxico”. Infelizmente, a correção dele recebeu pouca ou nenhuma atenção. Quase 40 anos depois, em 1977, um relatório do governo de autoria do NIOSH afirmou que as experiências com a mistura Halowax “continuaram a ser mencionadas de maneira errônea”.

Ainda hoje, não é raro receber telefonemas de repórteres, achando que descobriram novas “provas explosivas” naqueles velhos incidentes com a Halowax, já esclarecidos por cientistas e pelo governo.

O outro alarme falso foi disparado no Japão, em 1968, pelo chamado incidente Yusho. Cerca de 1.000 pessoas que usavam determinado tipo de óleo vegetal para cozinha, extraído de casca de arroz, apresentaram graves erupções de acne e outros sintomas. Quando se detectou PCB no solo, o incidente se tomou conhecido como “doença do óleo de PCB”.

Contudo, as análises posteriores dos cientistas japoneses apuraram que o óleo também continha altos níveis de duas outras substâncias químicas cloradas, ambas subprodutos do PCB, em altas temperaturas. Também se examinaram trabalhadores que lidavam com materiais elétricos e se constatou que eles apresentavam níveis mais altos de PCB no sangue do que os pacientes do incidente de Yusho, mas estes não apresentavam sinais de doença. Depois de submeterem macacos a doses de PCB e dessas outras substâncias químicas, os cientistas concluíram que o incidente de Yusho foi provocado por essas outras substâncias químicas, e não pelo PCB.

Esses alarmes falsos levaram a Dra. Renate Kimbrough, pesquisadora americana, a realizar um dos primeiros estudos sobre os efeitos do PCB em ratos, constatando que os animais alimentados com altas doses de PCB apresentavam maior incidência de tumores no fígado. A cientista dedicou-se intensamente a esses estudos em meados da década de 1970, quando estava no Centro de Controle e Prevenção de Doenças, e depois na EPA. Da mesma maneira como fizera em 1975 com o Dr. Selikoff, eu procurava alguém de ampla aceitação, com integridade e credenciais ilibadas, para mais uma vez analisar o PCB. Dessa vez, em abril de 1992, convidei a Dra. Kimbrough para assumir a tarefa.

Internamente, nossas iniciativas relacionadas com o PCB foram conduzidas por Steve Ramsey, ex-chefe de fiscalização ambiental do Departamento de Justiça, que hoje é responsável pela área de meio ambiente e segurança do trabalho da GE. Ele e um cientista da GE, Dr. Steve Hamilton, sabiam que os críticos continuariam céticos quanto aos resultados de pesquisas financiadas pela GE. E, assim, constituíram um grupo consultivo para analisar, como colegas, os estudos de Kimbrough e outros. Esse grupo era constituído de pesquisadores do governo dos Estados Unidos e de instituições acadêmicas, sob a direção do ex-chefe do National Câncer Institute, Dr. Arthur Upton.

Kimbrough estudou praticamente todas as pessoas que algum dia trabalharam naquelas duas fábricas da GE em Hudson Falis e Fort Edward, entre 1946 e 1977. Contratamos investigadores particulares para rastrear algumas delas que já haviam saído da empresa, por meio de registros da folha de pagamento e de catálogos telefônicos. Também se pesquisaram certidões de óbito. O estudo abrangeu 7.075 pessoas, entre empregados e ex-empregados.

Em 1999, a Dra. Kimbrough divulgou um relatório impressionante. As taxas de mortalidade resultantes de todos os tipos de câncer entre os empregados de nossas fábricas coincidiam com as médias gerais e regionais ou situavam-se bem abaixo desses padrões.

Como parte da avaliação do trabalho de Kimbrough, antes de uma decisão final, a EPA pediu o parecer de um epidemiologista do Norris Comprehensive Câncer Center, da Universidade do Sul da Califórnia. Em carta ao chefe do grupo de métodos de risco da EPA, o Dr. Thomas Mack afirmou o seguinte: “Para mim, o trabalho de Kimbrough apresenta as qualidades de bom planejamento, análise adequada e interpretação imparcial. Considero-o conclusivo para reduzir a prioridade atribuída ao PCB.”

Tomamos conhecimento da opinião do Dr. Mack apenas porque a conseguimos nos arquivos da EPA, depois de um pedido baseado na lei sobre Liberdade de Informação. A última frase do relatório é significativa: “Estou certo de que isso não é muito útil para vocês, mas é o melhor que posso produzir."

Sem dúvida esse veredicto jamais chegaria à luz do dia, se não tivéssemos recorrido à lei para desencavá-lo dos arquivos da EPA.

Durante toda essa longa e procrastinada controvérsia, a GE foi retratada como uma grande empresa negligente, que “despejou” no ambiente o PCB de suas fábricas em Hudson Falis e em Fort Edward, no estado de Nova York.

A verdade é que nunca “despejamos” PCB e nunca fabricamos PCB. Seu uso era imposto pelas normas sobre construção civil e prevenção de incêndios, pois resolviam um velho problema dos equipamentos elétricos. Os antigos materiais de isolamento eram inflamáveis e explosivos. O PCB era visto como uma substância química que salvava vidas. O estado de Nova York aprovou nossas emissões dessa substância e nos concedeu licença de operação.

O que dizem nossos críticos que recorrem ao PCB como pretexto?

Primeiro, afirmam que a GE tem mais localidades Superfund do que qualquer outra empresa. (Em 1980, o Congresso aprovou uma lei que trata da limpeza de localidades onde se lançavam resíduos no passado. Essa lei

ficou conhecida como Superfund Act.) **** A conotação é que fizemos algo errado. Realmente, temos uma grande quantidade desses sítios, 85 para ser exato. Mas o número é uma decorrência direta de nossa longevidade e de nosso tamanho. A GE foi fundada em 1892 e, desde então, tem mais fábricas, em mais cidades, do que qualquer outra empresa do mundo. Como a maioria das outras empresas, descartamos nossos resíduos com observância da legislação pertinente, ao amparo de licenças do governo, quando necessárias.

Na maioria dessas localidades Superfund, a responsabilidade da GE se limita a menos de 5% dos resíduos tóxicos lá existentes. O restante é responsabilidade de várias outras partes, inclusive municipalidades, outras empresas e prestadores de serviços de remoção de resíduos. E a GE tem levado a sério sua responsabilidade por essas áreas. Investimos US$1 bilhão nos últimos 10 anos para a limpeza dessas localidades.

Criticar a GE pela existência de tais áreas é como criticar alguém pelos cabelos grisalhos. Não tem nada a ver com caráter, mas sim com idade.

Outra crítica é que temos questionado a legislação do Superfund para nos livrarmos de nossas obrigações de limpeza ambiental. Sim, a GE às vezes se insurge contra alguns dispositivos da legislação. Os americanos estão acostumados a passar o dia nos tribunais. Isso se aplica a tudo, desde infrações de trânsito até assassinatos.

Mas esse não é o caso, quando a EPA emite uma intimação com base nas normas do Superfund. Nessa situação, resta apenas uma escolha: cumprir as imposições da EPA, senão... E as consequências são indenizações vultosas e multas diárias. A legislação confere poderes à EPA para emitir intimações de escopo ilimitado. Não se tem direito a recurso administrativo contra a intimação. Na verdade, não se é ouvido até muitos anos depois e, mesmo assim, quando a EPA acha por bem informar-lhe que o trabalho está concluído.

E atirar primeiro e perguntar depois.

Achamos que esse procedimento está errado. Sou engenheiro químico, e não advogado constitucionalista, mas não consigo entender como isso faz qualquer sentido sob a Constituição dos Estados Unidos. Cidadãos americanos são destituídos do direito ao devido processo legal. A EPA recorre a essa legislação para justificar seus projetos de dragagem.

Hoje a EPA afirma que o rio Hudson é seguro para natação, esportes a vela, e como fonte de água potável. Águias americanas e outras formas de vida selvagem florescem no vale do Hudson. No entanto, ao propor projetos de dragagem, o governo se baseia em absurda avaliação de risco:

A EPA sustenta que, se alguém ingerir 250 gramas de peixe todas as semanas, durante 40 anos, seu risco de câncer talvez aumente em 0, 1 %. Em outras palavras, é preciso comer peixe em 52 refeições por ano, durante duas décadas, antes que risco da doença suba de um em mil. Por que cargas d’água mentes racionais não chegam à conclusão de que esse risco é praticamente mais baixo do que o de respirar?

Não importa que a pesca no rio para fins de alimentação esteja proibida há duas décadas ou que os níveis de PCB na água e nos peixes tenha diminuído em 90% desde 1977. Mais de 20 estudos — a maioria totalmente independentes da GE — mostram que não há ligação entre PCB e câncer. Afinal de contas, o que acontece com ratos não ocorre com seres humanos, quando ambos são expostos ao PCB. Hoje, os níveis de PCB encontrados em peixes situam-se entre três a oito partes por milhão. O nível 2 é o que a 1:DA considera seguro para venda no mercado de peixes.

Reflita sobre a magnitude do impacto da proposta da EPA. A agência se propõe a remover 4 bilhões de quilos de sedimentos do Hudson para eliminar cerca de 50.000 quilos de PCB. Isso exigiria 24 horas de dragagem por dia, seis dias por semana, seis meses por ano. Cerca de 50 lanchas e barcaças ficariam no rio em tempo integral, e se instalariam quilômetros de tubulações para transportar o PCB.

A EPA pretende construir usinas ao longo do rio para secar a lama que em seguida seria removida em dezenas de milhares de caminhões ou vagões ferroviários. Depois da remoção de todo esse sedimento, a EPA lançaria um bilhão de quilos de areia e cascalho no leito do rio. Também seria necessário recorrer a mergulhadores para substituir um milhão de plantas aquáticas destruídas pela dragagem.

Ao fim de tudo isso, a dragagem não eliminaria o PCB do Hudson. Apenas provocaria a suspensão do PCB enterrado, que flutuaria rio abaixo.

Imagine se alguém aparecesse com uma proposta comercial para dragar alguma coisa do rio Hudson. Para tanto, demoliria as margens, destruiria os ecossistemas, derrubaria as árvores e alargaria as rodovias que cortam fazendas e quintais, para remover o que quer que tivesse em vista. Seria um desastre ambiental.

Por que alguém se disporia a dilacerar o Hudson? A própria EPA rejeitou a hipótese de dragagem em 1984, afirmando que o projeto talvez fosse devastador para o ecossistema. Nada mudou desde então, exceto a política. E o nível de PCB nos peixes se reduziu em mais de 90%.

A GE gastou mais de US$200 milhões em pesquisas, investigações e limpeza. Reduzimos o PCB desprendido do leito rochoso de nossas velhas instalações de dois quilos por dia para menos de 100 gramas. Hoje, dispomos da tecnologia para reduzir a infiltração diária a zero. O controle das fontes e a sedimentação natural do rio diminuiriam o PCB em peixes para os mesmos níveis que seriam atingidos por dragagem, sem suspensão dos resíduos — e sem destruição do rio.

Um dos enigmas da proposta da EPA é o fato de não ter analisado alternativas menos destrutivas e menos disruptivas.

Isso nada tem a ver com dinheiro. Estamos dispostos a gastar o necessário para adotar as providências corretas.

Apenas para contar essa história às populações do Alto Hudson e para lhes explicar por que somos contra a dragagem, gastamos US$10 milhões numa campanha de informação. Também isso foi motivo de controvérsia. Não se questionaram as informações da campanha, mas os ativistas de fato insistiam em que ficássemos quietos e nos limitássemos a cumprir ordens.

Fizemos algum progresso no esclarecimento dos fatos. As pesquisas de opinião pública revelam que mais de três em cada quatro habitantes do Alto Hudson, de Washington a Dutchess Counties, são contrários à proposta da EPA de dragagem do rio. A decisão final da EPA deve levar em conta a opinião dos mais afetados pela iniciativa.

Infelizmente, esse assunto já não tem nada a ver com PCB, saúde humana e ciência. Também pouco se relaciona com o que é melhor para o rio Hudson. Agora, tudo se resume em política e em punir uma empresa de sucesso.

Será que passa pela cabeça de alguém que, se achássemos que o PCB fosse prejudicial à saúde, eu e meus colegas estaríamos assumindo essas posições? Nem pensar!

Nada é mais importante do que a integridade da empresa. Este é o valor primordial e mais importante em qualquer organização. Mas integridade não significa apenas respeitar a letra e o espírito da lei, também implica fazer as coisas certas e lutar pelo que se considera justo.

Quanto ao PCB, não poupamos esforços e recursos para ter a certeza de que essa substancia não é prejudicial aos nossos empregados e aos nossos vizinhos. Gastamos centenas de milhões de dólares com os melhores recursos da ciência para limpar nossas localidades e o rio Hudson da maneira mais sensata, em termos ecológicos — e continuaremos a investir o que for necessário para tanto.

Assisti a muitas coisas desde que vi minha mãe chorando pela morte de Franklin Roosevelt. Sim, tornei-me cético - mas espero que não tenha ficado cínico a respeito do governo. Apenas uma empresa com grande integridade e muitos recursos para lutar pelo que considera certo tem condições de opor-se ao governo.

Felizmente, preenchemos ambas as condições.

 

* Pagamentos adicionais em operações de fusão e aquisição, que não fazem

parte do preço original, calculados com base nos lucros futuros da empresa adquirida, em comparação com as metas definidas no acordo de aquisição. (N.T.)

** Warren Earl Burger, (1907-1995) jurista americano. Presidente da

Suprema Corte dos Estados Unidos de 1969 a 1986. (N. E.)

*** Grupo composto geralmente de 12 a 24 jurados que determina se as

provas contra um acusado são suficientes para justificar seu indiciamento e julgamento por crime. A instituição, que é típica dos sistemas judiciais baseados na common law, consta da Quinta Emenda da Constituição dos Estados Unidos e foi adotada pela maioria das constituições estaduais americanas. (N.T.)

**** Fundo do governo dos Estados Unidos destinado à limpeza ou à

erradicação de depósitos perigosos de lixo tóxico, criado pelo Comprehensive Environmcntal Response, Compensation and Liability Act — CERCLA, de 1980, e alterado pelo Superfund Amendrnents and Reauthorization Act —SARA, de 1986.