9. Os Anos de Nêutron

Se naquela época já existisse e-mail, todos os servidores da empresa teriam ficado congestionados. As cartas eram todas no padrão "Com podemos ser GE e não fabricar ferros elétricos e torradeiras?” ou “Que tipo de pessoa você é? Se você fez isso, é claro que fará qualquer outra coisa!”

O burburinho em torno dos bebedouros não era bom.

E muito ainda estava por vir, muito mais mesmo.

 

9. Os Anos de Nêutron

 

EM PRINCÍPIOS DA DÉCADA DE 1980. NÃO ERA NECESSÁRIO trabalhar num dos negócios da GE que estivesse à venda para imaginar se Jack Welch sabia o que estava fazendo e aonde queria chegar. A agitação, a angústia e a confusão se espalhavam por toda parte. As causas eram o objetivo de ser a Nº 1 ou Nº 2, os três círculos, a venda de negócios inteiros, e os cortes de pessoal em muitas áreas da GE.

Em cinco anos, uma em cada quatro pessoas sairia da folha de pagamento da GE, no total de 118.000 indivíduos, inclusive 37.000 empregados em negócios vendidos. Em toda a empresa, as pessoas lutavam para conviver com a incerteza.

E eu lançava ainda mais combustível ao fogo, investindo milhões de dólares no que alguns talvez chamassem de coisas “não-produtivas”. Entre os projetos em andamento incluíam-se um fitness center, uma casa de hóspedes e um centro de convenções na sede corporativa. Além disso, também planejava uma grande expansão de Crotonville, nossa unidade de desenvolvimento gerencial. Minha posição a esse respeito era a de que todos esses investimentos, ao custo de quase US$75 milhões, eram compatíveis com os valores “abstratos” de excelência que eu esboçara no Pierre Hotel.

Mas as pessoas, em geral, não eram favoráveis a tais projetos. Para elas, aquilo era uma loucura total.

Não importava que todos aqueles investimentos em equipamentos de ginástica, salas de conferências e dormitórios não passassem de migalhas para uma empresa que gastou no mesmo período US$ 12 bilhões em novas fábricas e equipamentos, pois esse dinheiro, diluído entre fábricas em todo o mundo, era imperceptível e rotineiro.

Já o simbolismo daqueles US$75 milhões era intolerável para muita gente. Eu era capaz de entender porque era difícil para muitos empregados da GE aceitar aquilo.

Mas eu tinha a certeza, no íntimo, que aquele era o caminho certo.

Um dos grandes sustentáculos durante esse período árduo — de despesas e de enxugamento — foi o chefe de recursos humanos Ted LeVino. Ele era o rochedo no presente e o elo com o passado, na condição de veterano que galgou a hierarquia e que contava com o respeito de todos no sistema. Suas razões e sua integridade eram inquestionáveis. Sei que muitos executivos transtornados se sentavam no divã de Ted, pouco depois de saírem de reuniões comigo. Ted orientou boa parte do pessoal sênior que foi forçado a deixar a empresa. Ele me apoiou no processo de seleção e, mais importante, sabia o que estava fazendo e acreditava que a GE precisava disso.

O apoio de Ted era importante, pois as pessoas não conseguiam aceitar aqueles investimentos. Nada que eu dissesse ou fizesse satisfazia totalmente os detratores ou acalmava plenamente os agitadores da organização. Mas eu não me escondia. Aproveitava todas as oportunidades para difundir minhas idéias. Em princípios de 1982, comecei a realizar mesas-redondas com grupos de mais ou menos 25 empregados, em semanas alternadas, durante o café. Qualquer que fosse a procedência dos convidados, fossem agentes administrativos ou gerentes as perguntas eram sempre as mesmas.

Uma das perguntas era indefectível em todas as reuniões: “Como você justifica as despesas com equipamentos de ginástica, dormitórios e centros de conferência, ao mesmo tempo em que fecha fábricas e desliga pessoal?”

Gostava daqueles debates. Nem sempre ganhava as discussões, mas eu sabia que precisava conquistar as pessoas, uma a uma. Argumentava que as despesas e os cortes eram compatíveis com o destino almejado para a empresa.

Queria mudar as regras de envolvimento, pedindo mais resultados — de menos pessoas. Insistia em que tínhamos de ficar apenas com os melhores talentos. Ponderava que não podíamos querer que os mais capazes passassem quatro semanas em atividades de treinamento intensivo, em celas monásticas e em centros de desenvolvimento precários. Não era justo chamar pessoas à sede corporativa para que se hospedassem em motéis de terceira classe. Para se exigir excelência, ao menos o ambiente devia refletir excelência.

Nessas mesas-redondas, explicava que o objetivo dos fitness centers tinha tanto a ver com reunir pessoas quanto com cuidar da saúde. O edifício de uma sede corporativa está cheio de especialistas que não fabricam nada e não vendem nada. O trabalho nesses lugares é diferente do trabalho no campo, onde todos em determinado negócio têm um foco comum e vibram com a conquista de um novo pedido ou com o lançamento de um novo produto. Na sede corporativa da GE, estaciona-se o carro numa garagem subterrânea, toma-se um elevador e geralmente trabalha-se num canto do prédio até o fim do dia. O restaurante da empresa era um ponto de encontro, mas a maioria das mesas eram ocupadas por pessoas que trabalhavam juntas.

Achei que um ginásio esportivo seria um lugar informal para reunir pessoas de todos os tipos, tamanhos, camadas e funções. Se quisesse, esses novos espaços poderiam exercer o mesmo papel da sala dos fundos de uma loja, onde as pessoas se reúnem para uma pausa. Se um investimento de pouco mais de US$1 milhão contribuísse para essa integração, valeria a pena. Apesar de minhas boas intenções com o fitness center, era difícil perceber os benefícios diante dos cortes de pessoal em andamento.

Parte da mesma lógica se aplica â decisão de investir cerca de US$25 milhões na casa de hóspedes e no centro de conferências da sede corporativa, que era como uma ilha. Situava-se na zona rural, a cerca de 100 quilômetros da cidade de Nova York, pela Merritt Parkway. Não havia nas redondezas um lugar para confraternização depois do trabalho. Fairfield e as áreas adjacentes não tinham um hotel razoável onde alojar empregados e hóspedes oriundos de todas as partes do mundo. Queria criar um lugar de primeira classe, onde as pessoas pudessem hospedar-se, trabalhar e interagir. E, assim, construímos instalações com lareiras e bares, onde os usuários se sentissem propensos ao entrosamento.

Os tradicionalistas ficaram chocados. Insisti, pois pretendia criar uma atmosfera familiar informal de primeira classe e, para tanto, precisava desse tipo de ambiente. Onde quer que estivesse, sempre pregava a necessidade de excelência em todas as nossas ações. Minhas próprias iniciativas e atitudes precisavam demonstrar a seriedade de minhas intenções.

A história de Crotonville não é diferente. Nosso centro educacional já tinha mais de 25 anos — e infelizmente sua aparência era o primeiro sinal dessa antiguidade. Os gerentes eram hospedados em instalações minúsculas, quatro na mesma suíte. Os dormitórios lembravam um motel de beira de estrada. Nosso próprio pessoal e os clientes que visitavam Crotonville deviam sentir que a GE era uma empresa de classe mundial. No entanto, alguns críticos passaram a chamar as novas instalações de “Catedral do Jack”.

Minhas respostas às queixas durante aqueles primeiros anos da década de 1980 eram que os negócios são, de fato, uma série de paradoxos:

 

• Gastar milhões em instalações que não fabricam nada e fechar fábricas

de produtos não-competitivos.

Esses projetos eram compatíveis com o objetivo de tornar-se concorrente de classe mundial. Não era possível contratar e reter as melhores pessoas e, ao mesmo tempo, fornecer bens e serviços de baixo custo, sem ambas as iniciativas.

• Pagar os salários mais altos e, ao mesmo tempo, alcançar o custo

unitário de mão-de-obra mais baixo.

Tínhamos de conseguir as pessoas mais talentosas do mundo e pagar o suficiente para extrair o máximo delas. Mas não podíamos manter empregados supérfluos. Precisávamos melhorar o nível do pessoal para conseguir maior produtividade de menor quantidade de trabalhadores.

 

• Gerenciar o longo prazo e “comer” o curto prazo.

Sempre achei que qualquer tolo seria capaz de fazer uma das duas coisas. Espremer custos em detrimento do futuro talvez rendesse bons resultados em um trimestre, em um ano ou em até dois anos, e não é tarefa difícil. Sonhar com o futuro e não atuar no presente é tarefa ainda mais fácil. O verdadeiro teste do líder é equilibrar os dois objetivos. Uma das acusações prediletas, pelo menos nos primeiros dez anos era: "A GE e você estão muito concentrados no curto prazo.” Essa é apenas mais uma desculpa enlatada para não se fazer nada.

 

• Ser “concreto” para ser “abstrato”.

As decisões difíceis sobre pessoas e fábricas são condições necessárias para se falar sobre valores abstratos, como “excelência” ou “organização que aprende”. As abstrações não funcionam se não forem precedidas de medidas concretas. Só dão certo em uma cultura orientada para o desempenho.

 

Reflita sobre essas dicotomias e paradoxos que eu tentava superar. Precisávamos produzir mais com menos. Precisávamos expandir alguns negócios e reduzir ou vender outros. Precisávamos funcionar como uma única empresa, mas nossa diversidade demandava estilos diferentes. E, sem dúvida, precisávamos dispensar às pessoas tratamento de primeira classe, se quiséssemos atrair e reter as melhores.

A lógica subjacente desses paradoxos não iria longe demais em um ambiente dominado por tanta incerteza. Na verdade, o tumulto interno foi tão grande que começou a transbordar para fora da empresa. Em meados de 1982, a revista Newsweek foi a primeira publicação a captar o epíteto “Jack Nêutron”, o cara que eliminava as pessoas, mas preservava os prédios.

Odiava o comentário, que além de tudo magoava. Mas odiava ainda mais a burocracia e o desperdício. Aquela sede corporativa obcecada por dados e o negócio de turbinas de baixa margem agrediam-me com a mesma intensidade.

Em breve, a história do nêutron começou a pipocar em toda a mídia. Era como se os repórteres não conseguissem escrever uma reportagem sobre a GE sem recorrer ao rótulo. Foi uma reviravolta dolorosa em minha imagem. Durante vários anos, fui considerado excessivamente rebelde e muito obcecado pelo crescimento; também se dizia que eu contratava pessoas demais e que construía muitas instalações — em plásticos, em sistemas médicos, na GE Credit. Agora eu era o Jack Nêutron.

Acho que isso também foi um paradoxo. Não gostava do apelido, mas acabei compreendendo-o.

A verdade é que fomos a primeira grande empresa próspera e lucrativa da corrente dominante que adotou ações objetivas para se tornar mais competitiva. A Chrysler o fizera alguns anos antes, mas o cenário fora antes preparado pelo socorro do governo e pela propalada luta contra a falência.

No caso da GE, o cenário ainda não era impositivo. A empresa parecia muito próspera, muito forte e muito lucrativa para agir daquela maneira. Em 1980, o lucro líquido de US$1,5 bilhão e as vendas de US$25 bilhões faziam da GE a nona mais lucrativa e a décima maior empresa da Fortune 500.

No entanto, enfrentávamos nossa própria realidade. Em 1980, a economia americana estava em recessão. A inflação era galopante. O preço do petróleo atingira US$30 por barril e alguns previam que chegaria a USSI00, caso se conseguisse comprá-lo. E os japoneses, graças ao iene barato e à boa tecnologia, aumentavam suas exportações para muitos de nossos principais mercados, como carros e produtos eletrônicos de consumo.

Queria enfrentar essas realidades, tornando a empresa mais competitiva, e era isso que estávamos fazendo.

Também observei em primeira mão o impacto desse ambiente em mutação sobre muitos dos CEOs da área dos três estados de Nova York, Nova Jersey e Connecticut. Atuei como chairman da campanha da United Way, em princípios da década de 1980. Várias vezes, quando visitava CEOs para arrancar contribuições, ouvia-os dizer: “Gostaria de dar-lhe alguma coisa, mas não estamos em condições”, ou “Não podemos dar tanto quanto no passado. A situação está muito difícil”. Essa experiência reforçou minha convicção de que apenas as empresas prósperas, em crescimento e vibrantes são capazes de cumprir suas responsabilidades em relação às pessoas e às comunidades.

Os custos de consertar uma empresa problemática depois do fato consumado são enormes — e ainda mais dolorosos. Tivemos sorte. Nossos antecessores nos deixaram um bom balanço patrimonial. Ainda dispúnhamos de condições para sermos humanos e generosos com as pessoas que tivemos de demitir — embora a maioria não o tenha percebido na época. Dávamos o aviso prévio com bastante antecedência e pagávamos boas indenizações, e a ótima reputação da empresa foi muito útil para que os demitidos conseguissem outros empregos. E, como agimos com antecedência, ainda era grande a oferta de trabalho. Esses princípios ainda se aplicam em 2001. As primeiras pontocom a reduzir a folha de pagamento ofereceram melhores condições aos demitidos para encontrar novos empregos. As mais retardatárias deixaram o pessoal desligado em condições difíceis.

Mas esse não era o raciocínio de muitas pessoas, quando uma empresa “rica”, da velha-guarda, como a GE fechou uma fábrica de ferros de passar roupa a vapor em Ontário, Califórnia, em 1982. Soubemos que o programa de televisão 60 Minutes enviaria Mike Wallace e uma equipe de filmagem para cobrir o acontecimento. Uma visita do 60 Minutes para conversar sobre fechamento de uma fábrica dificilmente seria um evento agradável, e de fato a publicidade não projetou boa imagem da empresa. Wallace relatou que demitimos 825 pessoas simplesmente porque não estávamos gerando lucro suficiente e queríamos transferir esses empregos dos Estados Unidos para países de mão-de-obra mais barata, como México, Cingapura e Brasil. Ele entrevistou antigos empregados que se disseram traídos e um líder religioso que condenou o fechamento da fábrica como “imoral”.

Esses pontos de vista eram compreensíveis na época — mas os fatos foram um pouco diferentes. A fábrica produzia ferros de passar roupa tradicionais, quando a maioria esmagadora dos consumidores já preferia modelos de plástico. Tínhamos quatro fábricas, inclusive uma em North Carolina, produzindo os novos utensílios mais leves. Não havia como preservar a linha de produto de Ontário. O fechamento da fábrica foi desconfortável para todos, mas era a de custos mais elevados de nosso sistema, e precisávamos ser competitivos.

Para ser justo com 60 Minutes, o programa de fato ressaltou que déramos seis meses de aviso prévio aos empregados, quando a média na época era de apenas uma semana. Wallace também relatou que ajudamos a financiar uma agência de empregos estatal em terreno da empresa, para ensinar técnicas de entrevista e outras habilidades.

Fizemos isso e muitas outras coisas em face das condições propiciadas por nosso balanço patrimonial. Mantivemos a cobertura de seguro de vida e de assistência médica por um ano e transferimos 120 trabalhadores para outras funções, depois do fechamento da fábrica. Quase 600 empregados tinham direito aos benefícios de aposentadoria da GE, e também encontramos um comprador para a fábrica, que acabaria readmitindo muitos dos ex-empregados. Apesar de tudo, perder o emprego ainda era terrível.

Eu era CEO havia menos de um ano quando, em fins de fevereiro de 1982, o 60 Minutes me acusou de “pôr os lucros na frente das pessoas”. Alguns críticos confrontaram a GE com outras empresas, como a IBM, que, na época, ainda defendia o conceito de emprego vitalício. De fato, a própria IBM, em 1985, lançou uma campanha publicitária exaltando sua política de não-demissão. A frase de eleito era: “... empregos talvez cheguem e passem. Mas pessoas, não.” Vários gerentes da GE traziam os anúncios para as salas de aula em Crotonville e, incisivamente, perguntavam: "O que vocês dizem disso?”

Numa época em que eu era sempre assediado pelo epíteto Nêutron, aqueles anúncios realmente me deixavam exasperado.

Infelizmente, para o pessoal da IBM, a vez deles também chegaria.

Qualquer organização que se considere capaz de garantir a segurança no emprego acabará num beco sem saída. Só clientes satisfeitos podem proporcionar segurança no emprego. Não as empresas. Essa realidade deu fim aos contratos implícitos do passado entre as empresas e seus empregados. Esses “pactos” se baseavam na percepção de emprego vitalício e redundavam num tipo de lealdade paternal, feudal e confusa. Se o empregado era dedicado e trabalhava arduamente, a expectativa era de que a empresa iria cuidar da vida dele para sempre.

Com a mudança das regras do jogo, o foco se deslocou para o mundo competitivo, no qual nenhuma empresa era um porto seguro para os empregados, a não ser que fosse bem-sucedida no mercado.

O pacto psicológico precisava ser mudado. Eu queria criar um novo tipo de acordo, tornando o emprego na GE o melhor do mundo para pessoas competitivas. Quem aderisse ao novo pacto, participaria dos melhores programas de treinamento e desenvolvimento, que lhes ofereceriam muitas oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Não pouparíamos esforços para proporcionar-lhes as habilidades que assegurassem a “empregabilidade vitalícia”, ainda que não fôssemos capazes de garantir-lhes o “emprego vitalício”.

As demissões de pessoal sempre serão as decisões mais difíceis com que se defronta o líder. Quem “gosta de demitir” não deve estar na folha de pagamento, da mesma maneira como também é indesejável quem "não consegue demitir”, jamais subestimei o custo humano daqueles cortes de pessoal ou as dificuldades que impunham aos indivíduos e às comunidades. Para mim, qualquer decisão deve passar por uma triagem simples: “Gostaríamos de ser tratados dessa maneira? Estamos sendo justos e equitativos? Seremos capazes de nos olhar ao espelho todos os dias e responder com um sim a essas perguntas?”

Como empresa, poderíamos nos olhar no espelho quando se tratava de suavizar as arestas vivas da mudança radical. O discurso que tive de repetir mil vezes era: “Não demitimos pessoas. Eliminamos funções, e as pessoas tinham de ir embora”.

Jamais recorremos de maneira indiscriminada a demissões em massa ou a congelamentos de salários, dois antigos métodos preferidos dos gerentes para reduzir os custos. Realizadas à guisa de ‘‘compartilhamento da dor”, ambas as iniciativas são exemplos de fuga à realidade e à diferenciação.

Isso não é gerenciar ou liderar. A imposição de políticas uniformes do tipo corte de 10% do pessoal ou congelamento de salários ignora a necessidade de cuidar dos melhores. Na primavera de 2001, vários negócios da GE, sob o impacto negativo da situação econômica, como plásticos, iluminação e eletrodomésticos, sofriam enxugamento. Enquanto isso, outros negócios, como turbinas de geração de energia, sistemas médicos e serviços financeiros, não conseguiam contratar pessoal com rapidez suficiente.

Infelizmente, na década de 1980, os níveis de emprego na maioria dos negócios da GE apresentavam tendência declinante. Passamos de 411.000 empregados, em fins de 1980, para 299.000 empregados, em fins de 1985. Das 112.000 pessoas que deixaram a folha de pagamento da GE, cerca de 37.000 trabalhavam em negócios vendidos a terceiros, mas 81.000 — ou 1 em cada 5 que atuavam em atividades industriais, perderam o emprego por motivos de produtividade.

Com base nesses números, dois argumentos eram defensáveis: ou havia mesmo um Jack Nêutron ou a empresa tinha gente demais. Obviamente, sentia-me mais confortável com a segunda alternativa, mas o rótulo Nêutron ainda era motivo de aflição. Tive a felicidade de contar com a extraordinária solidariedade de muitas pessoas, que me ajudaram a atravessar esse período — na família, no escritório e no conselho de administração. Evidentemente, eu chegava em casa um pouco deprimido com a experiência. Carolyn sempre foi solícita, por maiores que fossem as dificuldades. Ela sempre finalizava a conversa, dizendo:

— Jack, você deve fazer o que for o melhor para todos.

Contudo, na década de 1980, a magnitude das mudanças na GE teria sido impossível sem um núcleo de poderosos patrocinadores dentro da empresa. Outrora rivais e agora parceiros, meus dois vice-chairmen, John Burlingame e Ed Hood apoiaram-me em todas as iniciativas. Assim também agiram dois dos mais influentes membros da equipe de apoio na sede corporativa, o chefe de RH, Ted LeVino, e o principal executivo financeiro, Tom Thorsen. Tom e eu éramos inseparáveis como irmãos em Pittsfield e estávamos felizes por nos reencontrarmos em funções mais importantes na sede corporativa. Larry Bossidy, que eu trouxe para Fairfield em 1981, para assumir o novo setor de materiais e serviços, se tomaria minha caixa de percussão, meu confidente e amigo íntimo.

Sem o apoio irrestrito do conselho de administração, não teria sido possível efetuar essas mudanças. Os conselheiros ouviam todas as críticas, por vezes de empregados amargurados que enviavam cartas acerbas diretamente para eles, e liam todas as notícias negativas na imprensa. Contudo, desde o primeiro dia, o conselho de administração jamais hesitou ante a premência das medidas.

Ao me tornar CEO, Walter Wriston percorreu Nova York, proclamando aos quatro ventos que eu era o melhor CEO da história da empresa — mesmo antes de eu ter feito qualquer coisa. Decerto, eu me sentia bem com aquilo, sobretudo em meus dias de Jack Nêutron. Ele era corajoso e firme, um esteio, que sempre me dizia para fazer o necessário para mudar a empresa.

As pressões para evitar algumas dessas decisões difíceis eram muito grandes. O lobby não era apenas interno — as reivindicações partiam de prefeitos, governadores e políticos estaduais e federais.

Um dia, em visita a assembléia legislativa de Massachusetts, em 1988, encontrei-me com o governador Michael Dukakis.

— E ótimo que você esteja neste estado — disse Dukakis. — Realmente gostaríamos que você criasse mais empregos aqui.

Na véspera daquele dia, nossa fábrica de motores de aviação e de turbinas industriais em Lynn, Massachusetts, mais uma vez se diferenciara das demais, quando o sindicato local rejeitou nosso novo acordo coletivo nacional.

— Governador — respondi, — devo dizer-lhe que Lynn é o último lugar da Terra onde criaria mais empregos.

Os assessores de Dukakis estavam em estado de choque. Seguiu-se um longo silêncio na sala. Eles esperavam que eu fizesse algum comentário sobre nosso compromisso de criar empregos em Massachusetts.

— O senhor é um político e sabe contar votos. O senhor não constrói novas estradas em distritos que não lhe dão votos.

— O que o senhor quer dizer com isso? — perguntou ele.

— A fábrica de Lynn foi a única em toda a GE que rejeitou nosso acordo coletivo nacional. Há anos eles agem assim, como uma espécie de ritual. Por que motivo devo investir e criar empregos onde tenho problemas, quando posso construir fábricas onde são bem-vindas e merecidas?

O governador Dukakis riu. Imediatamente compreendeu o ponto e mandou seu secretário do trabalho a Lynn para melhorar a situação. O progresso foi lento, para dizer o mínimo, mas eles de fato aprovaram o acordo coletivo de 2000.

 

LEVEI OUTRO FORTE GOLPE QUANDO, EM PRINCÍPIOS DE AGOSTO de 1984, a revista Fortune colocou-me no alto da lista dos “Dez Chefes mais Durões dos Estados Unidos”. Aquela era uma das situações em que ser o Nº 1 ou Nº 2 não era algo desejável. Felizmente, o artigo também continha alguns pontos positivos. Um ex-empregado disse à revista que nunca encontrara alguém “com tantas idéias criativas em negócios. Nunca senti alguém explorando tão bem meu cérebro”. Outro realmente atribuiu-me o mérito de ter infundido na GE “a paixão e a dedicação que caracterizam as melhores empresas emergentes do Vale do Silício”.

Evidentemente, gostei de tudo aquilo, mas as reações positivas eram obscurecidas por comentários de ex-empregados “anônimos”, no sentido de que eu era muito áspero e que não tolerava respostas do tipo “eu acho”. “Trabalhar para ele é como estar em guerra”, afirmou outra pessoa não-identificada. “Muitos são os mortos e feridos, e logo os sobreviventes exaustos já se preparam para a próxima batalha.” O artigo alegou que eu agredia os interlocutores quase fisicamente, com perguntas que, nos termos do autor, “criticavam, diminuíam, ridicularizavam e humilhavam”.

Na verdade, as reuniões eram diferentes das de costume. Eram francas, questionadoras e extenuantes. Se um ex-gerente quisesse um motivo para justificar alguma coisa, havia muitas maneiras de tecer a história.

Recebi o artigo quando saía do escritório da Califórnia para passar uma semana no Bohemian Grove, como hóspede do conselheiro Ed Littlefield. Conversei com Ed sobre o artigo, mas ele não deu grande importância ao assunto.

Ainda assim, não consegui tirar aquilo da cabeça. O artigo estragou meu fim de semana. Em consequência de toda aquela publicidade, os rótulos “Jack Nêutron” e “O Chefe mais Durão dos Estados Unidos” ficariam presos à minha imagem durante algum tempo.

Contudo, o irônico em toda aquela situação era a minha certeza de que eu não fora bastante longe nem agira com a rapidez suficiente. Quando um grupo de alunos de MBA da Harvard Business School, em meados da década de 1980, perguntou-me do que mais me arrependia em meus primeiros anos como CEO, respondi: “Demorei muito para agir.”

A turma soltou uma risada, mas era verdade.

O fato era que eu hesitara demais em quebrar a vidraça. Esperei muito tempo para fechar unidades não-competitivas. Demorei demais para desmontar o staff da sede corporativa, mantendo na folha de pagamento economistas, profissionais de marketing, estrategistas e burocratas convictos por muito mais tempo do que o necessário. Não estourei nossa estrutura de setores até 1986, embora aquilo não passasse de outro nível gerencial isolante, que deveria ter sido eliminado no momento da decisão da corrida sucessória.

Os sete responsáveis pelos setores eram nossos melhores gerentes. Deviam estar dirigindo nossos negócios. Naqueles cargos de supervisão apenas desperdiçavam seu talento. Promovíamos os gerentes mais brilhantes para aqueles cargos, e a nova função fazia-os parecer ruins. Assim que eliminamos toda a estrutura de setores, logo descobrimos outra realidade. Sem aquele nível gerencial, tínhamos uma visão muito mais nítida das pessoas que realmente dirigiam os negócios.

E, assim, mudei as regras do jogo. Em poucos meses, percebíamos com clareza quem era capaz e quem não era capaz. Quatro vice-presidentes seniores deixaram a empresa em meados de 1986. Foi uma grande revolução.

Enquanto a mídia se concentrava nos cortes de pessoal, nós nos voltávamos para os “remanescentes”. Eu podia ficar falando em enfrentar a realidade, ser a Nº 1 ou Nº 2 em todos os negócios, ou criar uma organização que prosperava na mudança, mas até que atrelássemos os cavalos certos, não teríamos tração suficiente para de fato mudar a empresa. Eu não devia ter perdido tanto tempo com os opositores, na esperança de que adeririam ao esforço.

Quando finalmente tínhamos as pessoas certas em todos os lugares, o jogo mudou com rapidez. Para mostrar a importância de colocar no topo a pessoa certa, não me lembro de melhor exemplo do que a nomeação de Dennis Dammerman como principal executivo financeiro em março de 1984.

Caso se pedisse a mil empregados da época para preparar uma lista de cinco indivíduos capazes de substituir Tom Thorsen na posição de CFO, nenhum teria indicado Dennis, pois ele estava muito embaixo na hierarquia financeira.

Tom e eu sempre mantivemos uma relação complexa. Eu adorava seu cérebro, seu atrevimento e seu companheirismo. Apesar de seu jeito extrovertido e embora apoiasse os novos rumos, ele se considerava defensor da organização funcional mais forte da empresa.

Ironicamente, ele também era o crítico mais contundente da empresa, duro e decidido em relação a tudo e a todos, inclusive eu. No entanto, quando se tratava da área financeira, ele não conseguia voltar-se contra o santuário da função. Conversamos muito sobre o assunto, mas nunca chegávamos a um acordo. Um dia, Tom foi embora para ser CFO da Travelers.

Com a força de 12.000 pessoas, a área financeira se tomara muito grande e se convertera em bastião implacável da burocracia. Dela resultava a maioria dos estudos internos com informações agradáveis mas pouco significativas, ao custo de US$65 milhões a US$75 milhões, apenas em análise operacional.

A área financeira tornou-se uma instituição à parte. Tinha os melhores programas de treinamento. Os novos empregados recém-formados iam para a equipe de auditoria, onde eram transferidos de um para outro negócio durante vários anos. Em consequência, a GE dispunha de uma instituição financeira interna capaz e influente, mas acomodada, que exercia enorme controle sobre toda a organização, mas que rejeitava qualquer mudança, seja da empresa, seja de si própria.

Ao nomear Dennis para o cargo, queria que ele liderasse a própria revolução. Quando o convidei para ser o principal executivo financeiro, ele era gerente-geral da divisão de imóveis da GE Capital. Nunca fizera uma apresentação ao conselho de administração. Tinha apenas 38 anos, tomando-se o mais jovem CFO da história da empresa.

Dennis trabalhara comigo durante dois anos, quando eu era executivo de setor. Nessa época, ele demonstrou grande sagacidade, coragem e versatilidade. Era capaz de fatiar e picar os mais ínfimos detalhes do negócio de eletrodomésticos num dia, e no seguinte destrinchar as mais complexas operações da GE Capital. Nas avaliações de pessoal, ele logo identificava os atores de nível A e B.

Ainda mais importante, ele não carregava a bagagem burocrática que comprometia a maioria dos representantes das listas típicas de candidatos. Dei-lhe então a tarefa mais difícil. Embora Dennis não se julgasse qualificado para o cargo, eu sabia que ele era a pessoa certa e estava totalmente disposto a ajudá-lo por todos os meios possíveis.

Dennis ficou tão surpreso quanto a área financeira com a sua nomeação. Ele estava em sua sala na GE Capital, quando telefonei para ele às 7h15 de um dia de março de 1984 e o convidei para se encontrar comigo no Gates às 18 horas, o mesmo restaurante onde desenhara a estratégia de três círculos no guardanapo.

Pedi a Dennis que não falasse daquele encontro com ninguém. Não tenho a menor idéia do que passou pela cabeça dele durante as 10 horas seguintes, antes de nossa conversa. Estou certo de que ele supunha que seria algo bom, mas ele nunca imaginou que eu o convidaria para assumir o cargo mais alto em finanças.

Quando cheguei ao Gates, Dennis já estava no bar. Sentei-me ao lado dele, pedi uma bebida e fui direto ao ponto.

— Dennis — disse, — gostaria de comparecer à reunião do conselho de administração desta semana e indicá-lo para vice-presidente sênior e principal executivo financeiro. Você está de acordo?

Totalmente estupefato, ele ainda conseguiu murmurar:

— Estou... tudo bem.

Depois da empolgação inicial, Dennis começou a fazer um monte de perguntas sobre o cargo, tantas que finalmente telefonei para casa e convidei Carolyn para jantar conosco. E comemoramos juntos as boas-novas para Dennis.

A divulgação da notícia desencadeou ondas de choque em toda a empresa e realmente sacudiu a área financeira. Era exatamente o que eu queria. A nomeação de Dennis deflagrou a crise almejada. Aticei ainda mais o calor da situação, enviando-lhe um memorando crítico de três páginas sobre a função financeira, que ele distribuiu entre a equipe.

Na carta, de maio de 1984, escrevi: “A primeira coisa que gostaria de fazer é deixar claro que não ‘odeio’ a função. Acho que seus pontos fortes ... fazem da área financeira a melhor organização funcional da empresa. Ela foi ‘um dos adesivos’ que garantiu a coesão interna. Mas isso é passado. O que funcionava antes — controle — não será suficiente no futuro...’’

“Tudo o que foi feito no passado está sujeito a questionamento — a questionamento, repito, não a críticas destrutivas — desde o programa de gestão financeira, seus insumos, seu tamanho e suas atividades de treinamento, até o porte e o papel das equipes da sede corporativa e dos vários negócios.’’

Mas a mudança não decorre simplesmente de slogans e discursos. Ela só acontece quando se colocam as pessoas certas nos lugares certos. Pessoas primeiro. Estratégia e todo o resto vêm depois. Dennis era, sob muitos aspectos, o perfeito "forasteiro” interno, a pessoa certa para romper o domínio burocrático que a área financeira exercia sobre toda a empresa.

Com o tempo, Dennis mudou radicalmente a face da área financeira. Depois de dois anos no cargo, ele ainda combatia a burocracia funcional. A sede corporativa adorava dados, e demorou alguns anos para que o pessoal de finanças perdesse a mania do excesso de análises. Em 1986, pousou em minha mesa uma projeção detalhada das vendas da empresa fora dos Estados Unidos, prevendo a receita total da GE durante os cinco anos seguintes em todos os países, inclusive Maurício, a minúscula ilha na costa da África.

Fiquei maluco. O nome na parte inferior do relatório era Dave Cote, analista financeiro da sede corporativa, dois níveis abaixo de Dennis. Pedi que telefonassem para Cote, chamando-o à minha sala.

— Dave — disse, — você parece um cara inteligente. O que você pretende ao perturbar o pessoal de campo com coisas desse tipo? Vendas? Nos próximos cinco anos? Em Maurício? Duvido que você saiba onde fica esse lugar!

Dave não sabia o que dizer. Sem que fosse de meu conhecimento, ele tentara eliminar aquele relatório dois meses antes. No mesmo dia, livramo-nos daquilo para sempre. Dave ganhou visibilidade e recebeu uma série de promoções dentro da empresa, a última como CEO do setor de eletrodomésticos. Saiu em 1998 e é hoje CEO da TRW, em Cleveland.

Dennis Dammerman combateu com perseverança situações como aquela e centenas de várias outras. Durante seus primeiros quatro anos no cargo, ele cortou pela metade o pessoal da área de finanças. Consolidou os 150 diferentes sistemas de folha de pagamento da empresa apenas nos Estados Unidos. Mudou o programa de gestão financeira, que consistia em 90% de finanças e 10% de gerência geral, para que cerca de metade de seu conteúdo versasse sobre gerência geral e liderança. E mudou a mentalidade da equipe de auditoria, para que os auditores atuassem mais no apoio aos negócios do que como policiais corporativos.

A mudança no papel da equipe de auditoria foi uma vitória para a empresa — uma conquista muito importante. A conversão dos auditores em parceiros de negócios, deixando de lado aquela atitude bitolada de “te peguei”, foi bem mais do que uma revolução no que faziam no presente, ampliando imensamente seu potencial de contribuição no futuro. Três de nossas mais importantes iniciativas — migração para serviços, Seis Sigma e e-business — não teriam chegado ao ponto em que se encontram hoje, sem a liderança apaixonada e o apoio fervoroso desse jovem grupo de astros. Eles implacavelmente disseminaram as melhores práticas entre os negócios da GE em todo o mundo.

Hoje, os CFOs de todos os negócios da GE se consideram COOs — principais executivos de operações — e não controllers. Nos 14 anos em que Dennis atuou como principal executivo financeiro, ate tomar-se vice-chairman da GE, em 1998, ele transformou uma organização financeira movida pela auditoria na melhor escola de liderança de negócios. Três de seus antigos chefes de equipe de auditoria se transformaram em astros de primeira grandeza na GE: John Rice, de energia, e Dave Calhoun, de motores de aviação, são hoje CEOs de nossos dois maiores negócios isolados. Jay Ireland tornou-se CEO do grupo de emissoras NBC. Charlene Begley, 36 anos, mãe de três filhos, que dirigia a área de auditoria, com 180 pessoas, é CEO do negócio de materiais especiais da GE, desde meados de 2001, sendo substituída por Lynn Calpeter, 37 anos, que era principal executiva financeira do grupo de emissoras NBC.

Histórias de sucesso semelhantes também são comuns na área jurídica. Quando surgia alguma dificuldade, nossos advogados simplesmente sabiam a quem recorrer para a solução do problema. Em seguida, os advogados externos cuidavam do caso, enquanto nosso pessoal jurídico atuava apenas como elemento de apoio e ligação. Ao contrário de finanças, não tínhamos candidato interno para impulsionar as transformações necessárias. Conversei com todos os tipos de advogados externos para obter ajuda na busca do melhor.

Da mesma maneira como Dennis pareceu a escolha errada para principal executivo financeiro, o mesmo ocorreu com meu novo chefe do departamento jurídico, Ben Heineman. Ele era advogado constitucionalista em Washington, D.C., cujo escritório era especialista em recursos à Suprema Corte. Ben fora acadêmico de Rhodes, repórter do Chicago Sun-Times, redator do Yale Law Journal, funcionário da Suprema Corte, e defensor de causas de interesse público em Washington. Seu primeiro caso, depois de trabalhar como assistente do juiz Poter Stewart, foi defender os deficientes mentais. Quando o conheci, em 1987, era funcionário do governo, como subsecretário do Departamento de Saúde, Educação e Bem-Estar, e exercia a advocacia privada, como só- cio-gerente do escritório de Washington da Sidley e Austin.

Para algumas pessoas, Ben era uma escolha estranha para a chefia de nossa área jurídica. Não penso assim, mas mesmo ele tinha suas dúvidas. Antes de nossa entrevista final, ele ainda insistiu:

— Lembre-se, sou advogado constitucionalista. Não sou advogado de empresas. Não sou advogado de Nova York.

— Não me importo. — rebati. — Você vai contratar bons advogados. E isso que eu quero.

Ben não tinha o mesmo plantel de talentos herdado por Dennis em finanças. Teve de buscar pessoas fora da empresa, e assim agiu. Dei-lhe carta branca para contratar os melhores advogados internos e os melhores escritórios de advocacia, assim como a opção de compor o mix mais adequado. E ele conseguiu desencavar alguns de seus melhores parceiros.

Foi um caso típico de ás recrutando ases.

Ben tinha mania de currículos. Não conseguia falar sobre alguém sem fornecer uma descrição detalhada de suas credenciais, abrangendo formação acadêmica, posição na Law Review, e juízes federais de quem foi funcionário. Todos mexíamos com ele por causa disso.

Reconheço que, neste caso, o currículo é importante, e Ben descobriu verdadeiros astros. Trouxe para a empresa John Samuels, ex-sócio da Dewey Ballantine, para chefiar nosso departamento tributário; Brackett Denniston, ex-secretário-geral do governador Bill Weld, de Massachusetts, para dirigir a área de contencioso; Pamela Daley, sócia da Morgan, Becker & Lewis, em Filadélfia, para chefiar fusões e aquisições; Steve Ramsey, ex-chefe do Departamento de justiça na área ambiental, para dirigir o setor de meio ambiente, medicina e segurança do trabalho; e Ron Stern, sócio da Arnold & Porter, em legislação antitruste, como responsável pela área de defesa da concorrência, em Washington. (Em 2001, Ron passou boa parte do tempo em Bruxelas, enfrentando situações nada invejáveis.)

Ben injetou o mesmo tipo de talento na chefia do departamento jurídico de quase todos os negócios da GE.

Recebemos mais do que apenas excelente orientação jurídica.

Três dos colegas de Ben deixaram a área jurídica e desempenharam papéis importantes nas operações da GE: Henry Hubschman, ex-chefe do departamento jurídico do negócio de motores de aviação, é hoje CEO da GE Capital Aviation Services. Frank Blake, chefe do departamento jurídico de sistemas de energia, foi promovido a responsável pela área de desenvolvimento de negócios da empresa. Jay Lapin, ex-chefe do departamento jurídico de eletrodomésticos é, hoje presidente da GE do Japão.

Bem virou o lugar de cabeça para baixo. Hoje, acho que temos o melhor escritório de advocacia do mundo (quase todos concordam que é a melhor equipe jurídica interna). Nossos advogados planejam o trabalho e traçam a estratégia, com a vantagem de conhecer intimamente a empresa e seu pessoal. Os escritórios de advocacia externos trabalham de maneira muito mais integrada conosco. São parceiros da GE.

Ironicamente, acho hoje que não devia ter sofrido tanto por causa de pessoas que não ficariam conosco. A lição que aprendi ao longo de todos esses anos é que em muitos casos fui cauteloso demais. Devia ter demolido as estruturas mais cedo e vendido com mais rapidez os maus negócios. Quase tudo devia e podia ter sido feito com mais velocidade.