10. Acordo com a RCA

Afinal, honestamente, o chamado “Chefe mais Durão dos Estados Unidos” não foi assim tão durão.

 

10. Acordo com a RCA

 

NUNCA ME ESQUECEREI DA OCASIÃO EM QUE VISITEI PELA primeira vez uma fábrica japonesa. Foi em meados da década de 1970, depois de constituir uma joint venture com a Yokogawa Medicai Systems. Durante nossa excursão pela unidade industrial da Yokogawa, na periferia de Tóquio, assisti estupefato à montagem de aparelhos de ultrassom.

O processo era diferente de tudo que tinha visto nos Estados Unidos. Ao concluir-se a montagem das máquinas, um dos trabalhadores desabotoava a camisa, passava um pouco de gel no tórax, e prendia os terminais de ultrassom ao próprio corpo para um rápido teste de qualidade. Em seguida, o mesmo indivíduo acondicionava o produto, colo- cava-o numa caixa, afixava as etiquetas de embarque e o levava para a área de expedição.

Eu precisaria de muito mais gente para fazer tudo isso em Milwaukee — uma das melhores fábricas da GE.

Essa eficiência incrível dos japoneses era ao mesmo tempo espantosa e assustadora. O que vi no Japão se repetia em muitos de nossos mercados. Os japoneses estavam estraçalhando a estrutura de custos de vários setores da economia americana. Aparelhos de televisão, automóveis e máquinas copiadoras sofriam os mais sérios golpes.

Eu procurava um negócio que nos proporcionasse algum abrigo temporário. Hm princípios da década de 1980, três negócios pareciam promissores: alimentos, produtos farmacêuticos e emissoras de televisão. Todos precisam de comida, e os Estados Unidos desfrutam de posição privilegiada na agricultura mundial. Avaliamos várias empresas de alimentos, inclusive a General Foods, mas não conseguíamos fechar os números. Ao mesmo tempo, os índices preço-lucro dessas empresas eram muito mais altos do que os da GE. Quanto a produtos farmacêuticos, as discrepâncias eram ainda maiores.

As restrições do governo à propriedade estrangeira tornavam as emissoras de TV mais atrativas. Como o setor de alimentos, sua capacidade de geração de caixa poderia fortalecer e expandir nossos negócios.

A percepção da ameaça japonesa conduziria a um acordo destinado a mudar a GE — a aquisição da RCA em 1985, por US$6,3 bilhões. Na época, foi a maior transação da história, fora do setor petrolífero. Compramos a RCA basicamente para conseguir a NBC. O que veio com ela transformou a GE.

O negócio de redes de emissoras sempre me fascinou.

Antes da RCA estivemos perto de comprar a CBS. Na primavera de 1985, Ted Turner tentava uma tomada de controle hostil da rede. O chairman da CBS, Tom Wyman, e eu nos reunimos durante um jantar em nossa sede corporativa, em Fairfield, para analisarmos a possibilidade de a GE

desempenhar o papel de white knight*. Mas Wyman rechaçou a investida de Ted, tomando desnecessária a intervenção da GE. Nunca mais voltamos a falar no negócio com a CBS. Mas meu encontro “secreto” com Wyman não passou despercebido.

Não há segredos em Wall Street. Como sócio da Lazard Frères, Felix Rohatyn promoveu muitas das maiores transações da época. Eu era grande admirador de Felix. Ele tomou conhecimento de meu interesse pela CBS e soube de minha tentativa anterior de adquirir a Cox Broadcasting. Enquanto isso, Felix e Thornton “Brad” Bradshaw, chairman da RCA, que eram amigos, também analisavam as opções estratégicas da RCA.

Brad fora contratado para consertar a RCA em meados de 1981, depois de sua atuação bem-sucedida como presidente da ARCO durante muitos anos. Era uma pessoa discreta, retraída e incrivelmente sagaz. Logo de início, ele me causou a melhor das impressões. Brad fizera um excelente trabalho e seu maior sucesso na NBC foi atrair o produtor de TV Grant Tinker para chefiar a rede.

No começo, Brad não tinha a intenção de ficar tanto tempo. Ironicamente, seu substituto foi Bob Frederick, que fora um dos executivos da GE na corrida pelo cargo de Reg. Bob entrara na RCA três anos antes, como principal executivo de operações e presidente. Tornou-se CEO em 1985. Brad continuou como chairman, mas tinha dúvidas sobre se a RCA seria capaz de manter-se por conta própria.

Inesperadamente, recebi um telefonema de Felix, que perguntou-me se eu gostaria de ter um encontro com Brad. Dias depois, em 6 de novembro de 1985, nos reunimos para beber alguma coisa no apartamento de Felix, em Nova York. Brad apareceu de smoking, para sair dali direto para um jantar formal. Logo ficou claro que, como eu, Bradshaw preocupava-se com a concorrência asiática. Ele, tanto quanto eu, queria ser a Nº 1 ou Nº 2.

Naquela noite, não conversamos sobre nenhum acordo específico, mas descobrimos que gostávamos um do outro. Felix fora um bom casamenteiro. Brad e eu sentíamo-nos à vontade um com o outro e compartilhávamos o mesmo entendimento a respeito das razões estratégicas de uma possível transação. A reunião foi muito curta, um pouco mais de uma hora. Ao sair do apartamento de Felix, não tínhamos agendado um segundo encontro.

Por enquanto, tudo não passava de um namoro. Mas senti que eram boas as chances de casamento.

No dia seguinte, reuni uma equipe, envolvendo Dennis Dammerman, nosso principal executivo financeiro, e Mike Carpenter, nosso chefe de desenvolvimento de negócios, para examinar a RCA. Trabalhamos no projeto sob o código “Island”.

Na noite anterior ao dia de Ação de Graças, nossa equipe se reuniu para decidir se dava o segundo passo. Durante mais de quatro horas, Larry Bossidy, a equipe Island e eu reviramos os prós e os contras da aquisição. Para mim, “revirar” sempre foi um componente crítico da maneira como dirigíamos a GE. Reunir um grupo de pessoas em torno da mesa, independentemente do nível hierárquico, para enfrentar determinado tema difícil. O importante era abordar a questão sob todos os ângulos — escutar a opinião de todos — mas não chegar a uma conclusão imediata.

No caso da RCA, reviramos a questão até o ponto de perceber que o processo envolvia muito mais do que apenas uma rede de broadcasting. Tínhamos um pequeno negócio de semicondutores. Assim como a RCA. Tínhamos uma divisão aeroespacial. Assim como a RCA. Ambas as empresas atuavam no negócio de televisores. A fusão das operações nesses negócios tornaria cada uma das empresas muito mais forte.

Atuávamos no negócio de emissoras de TV havia anos e nosso breve namoro com a CBS nos proporcionou conhecimentos suficientes para nos sentirmos razoavelmente à vontade no negócio de redes. Avaliamos a área de broadcast da RCA em US$3,5 bilhões. Se conseguíssemos pagar US$2,5 bilhões por todo o resto, o acordo seria um gol de placa.

Nossa principal preocupação eram os US$3,5 bilhões que atribuímos à NBC. Embora seus índices de audiência ainda fossem altos em 1985, a TV a cabo já começara a solapar as suas bases. Adotamos alguns pressupostos bastante agressivos quanto à penetração da TV a cabo, mas ainda assim concluímos que a transação valeria a pena.

Eu sempre indagava: “Daqui a dez anos, será melhor estar em eletrodomésticos ou em redes de televisão?”

Todos concordamos em ir embora e pensar sobre o assunto durante o fim de semana prolongado do Dia de Ação de Graças. De novo nos reunimos na primeira hora da manhã de segunda-feira. Todos chegáramos à mesma conclusão: os números batiam e, além da rede, achávamos que a maioria dos outros negócios da RCA se encaixavam perfeitamente com os nossos.

Era o sinal verde.

Informei a Felix que, pelo preço justo, estaríamos interessados. Ele marcou outro encontro com Brad e eu em 5 de dezembro, quinta-feira, no duplex de Brad, no Dorset Hotel em Manhattan.

Depois das amenidades iniciais, fomos direto ao ponto.

— Gostaria de comprar sua empresa — disse. — O encaixe entre nossas empresas é perfeito.

O encaixe entre as organizações também era óbvio para ele.

Fiz um primeiro lance de preço na faixa de US$61 por ação, mais de US$13 acima da cotação das ações da RCA na época. Depois de uma pausa, com seu ar professoral, ele deixou claro que aquela proposta não era suficiente. Ao término do encontro, concordáramos quanto ao acordo em si, mas discordáramos quanto ao preço final.

No dia seguinte, as coisas ficaram um pouco cabeludas. Brad não havia conversado sobre nossa reunião com Bob Frederick. Ao tomar conhecimento da situação, Bob, para dizer o mínimo, ficou danado da vida. Sentiu como se a empresa estivesse sendo vendida à sua revelia. Bob e Brad tiveram um rápido entrevero sobre o assunto, e Bob tentou arregimentar alguns dos conselheiros da RCA contra a transação. Na reunião do conselho de administração, em 8 de dezembro, domingo, Brad conseguiu angariar o apoio da maioria.

Depois, ele me telefonou para dar as boas novas, mas disse que o preço ainda não era satisfatório. Ele havia contratado Felix como seu representante. Eu também precisava de um banco de investimentos, e fiquei com meu velho amigo John Weinberg, que dirigia o Goldman, Sachs.

Nos dias subsequentes, reunidos na suíte da GE no Waldorf Towers, Brad, Bob e Felix negociaram com John e eu. No final, como de costume, as diferenças se reduziram a tostões. Brad queria US$67 por ação, e eu me limitava a US$65. O negócio foi fechado quando lhe ofereci US$66,50, provavelmente US$0,50 a mais do que ele esperava.

Sempre tentava deixar a mesa com um clima favorável, quando o envolvimento contínuo do vendedor era importante para o sucesso da empresa.

Na quarta-feira à tarde, 11 de dezembro, concluíamos as negociações para comprar a RCA por um total de US$6,3 bilhões à vista.

Mas o acordo envolvia uma nota de rodapé. Alguns meses antes, em agosto, um advogado da RCA em início de carreira telefonara para um de nossos procuradores e disse que gostaria de se livrar de uma velha sentença homologatória em que eram partes a GE e a RCA. Durante a Primeira Guerra Mundial, o governo dos Estados Unidos pediu à GE, à AT&T e à Westinghouse para constituírem a Radio Corporation of America, por motivos de defesa nacional.

Em 1933, o Departamento de Justiça decidiu que devíamos alienar a participação societária na RCA. Assim agimos, e em consequência ficamos com o edifício da sede corporativa deles, em 570 Lexington Avenue, a título de compensação. Contudo, a sentença homologatória resultante da transação determinava que a GE estava impedida de comprar ações ordinárias da RCA. Em outubro, o Departamento de Justiça eliminou a restrição de mais de 50 anos atrás, abrindo o caminho para o acordo, que se concretizaria dois meses depois.

Foi uma tremenda sorte! Nenhum de nós tinha a menor idéia da existência daquela sentença homologatória.

Depois de concluir o acordo na noite daquela quarta-feira, eu saí do escritório dos advogados da RCA e voltei para o edifício da GE, em Lexington Avenue, para comemorar. Era o mesmo edifício que a empresa recebera como sua parte da RCA em 1933.

Que noite!

Abrimos o champanhe. Ríamos e nos saudávamos efusivamente, mãos espalmadas batendo umas contra as outras, no estilo de equipes vencedoras. Todos nós — Larry Bossidy, Mike Carpenter, Dennis Dammerman e outros — vibrávamos como crianças. Nunca esqueceremos nosso sentimento de exultação ao olharmos pela janela e vermos lá fora, através da neblina, o anúncio luminoso da RCA, no alto de seu edifício, no Rockfeller Center. Era apenas a três blocos do nosso. O entusiasmo era geral. Mal podíamos esperar para ver o logotipo da GE lá em cima.

Desde meu primeiro encontro com Bradshaw até a aprovação final pelo conselho de administração, foram necessários 36 dias para realizarmos a maior fusão da época, fora do setor petrolífero. O acordo, anunciado em 12 de dezembro, foi um ponto de inflexão para a GE. Os críticos, que eram muitos, concentravam-se no ingresso da GE no negócio de redes. Indagavam por que cargas d água uma empresa de lâmpadas estava comprando uma rede de televisão? Mas o fato é que a atuação em broadcasting era uma constante fonte de empolgação e de geração de caixa — e também o abrigo que eu buscava contra a competição externa. O valor oculto decorreria dos ativos menos glamorosos, que chamavam menos atenção.

A aquisição da RCA nos proporcionou uma grande rede e muito mais fichas estratégicas sobre a mesa. Também deflagrou uma nova GE, mais vibrante e energizada. Atravessáramos um período muito tumultuado, durante o processo de reestruturação e enxugamento. O acordo mudou a atmosfera. Lembro-me de quando subi ao palco para a abertura de nossa reunião de gerentes operacionais em Boca, naquele janeiro, poucas semanas depois do anúncio da aquisição.

De repente, as cerca de 500 pessoas no recinto se ergueram em aplauso espontâneo. A RCA foi o pontapé inicial de uma nova era.

Depois do fechamento do acordo, vendemos os ativos não-estratégicos da RCA, inclusive discos fonográficos, seguros e tapetes. Não gostávamos da cultura do negócio de gravação fonográfica. O negócio de tapetes não se encaixava com nada que fazíamos, e tampouco uma pequena seguradora. Um ano depois do acordo, já recuperáramos US$1,3 bilhão dos US$6,3 bilhões investidos na aquisição.

Tentei com insistência manter Grant Tinker como chefe da NBC. Em parceria com Brandon Tartikoff, os dois revolucionaram a rede, com vários sucessos estrondosos, como The Crosby Show e Cheers. Tinker assinara um contrato de cinco anos, que venceria em julho. Ele viajava todas as semanas entre Nova York e Califórnia, e estava cansado daquilo. Embora Tinker tivesse avisado a Brad antes da aquisição que pretendia sair, esperava convencê-lo a ficar conosco. Reunimo-nos durante um jantar em Nova York. Ofereci-lhe o que para mim era um oceano de dinheiro. Eu nada podia fazer para que ele reconsiderasse a decisão.

Felizmente, desde o primeiro dia, eu tinha um plano de contingência. Bob Wright vinha dirigindo a GE Capital desde a venda de utensílios domésticos. Ele fora transferido para a Cox Broadcasting, quando tentamos comprar a empresa, e acabou ficando lá durante três anos como presidente da Cox Cable.

Bob era a pessoa perfeita. Tinha faro para o negócio, conhecia a GE, e seria um aliado de confiança em território estranho. Nomeei Bob chefe da NBC em agosto de 1986. E a mídia questionou: “Como será que esse cara da GE vai dirigir uma rede de televisão?”

Para encurtar a história, o fato e que, 15 anos depois, Bob ainda está lá, com um grande histórico de realizações.

Embora tenhamos deixado a NBC como negócio separado, imediatamente começamos a integrar as operações complementares da RCA e da GE. Reduzimos as despesas gerais mediante a formação de equipes conjuntas que se reuniam conosco todas as semanas. O objetivo das equipes era I + I — I: um profissional de apoio da GE e outro profissional de apoio da RCA resultariam em um profissional de apoio na empresa decorrente da fusão. A equipe de integração concordou que o melhor entre as duas empresas ficaria com o cargo.

Isso não era papo-furado. A GE de fato ficou com os principais cargos de apoio, mas nos negócios complementares a RCA manteve a maioria das posições. Acabamos como a empresa de fabricação de aparelhos de TV Nº 1 nos Estados Unidos, dirigida por um executivo da RCA. Fizemos o mesmo com a fusão dos negócios aeroespaciais e de semicondutores, também sob a liderança do pessoal da RCA. A gerência do quarto negócio, abrangendo serviços públicos e comunicações por satélite, ficou com Gene Murphy, da RCA, que mais tarde seria o chefe do negócio aeroespacial e de motores de aviação e vice-chairman da GE. Gene tinha postura militar. Sempre cumpria seus compromissos. Considerava-o o Dr. Integridade — talvez o maior dos elogios.

Esses ativos, ou fichas, nos conferiram opções estratégicas até então indisponíveis. Durante a década seguinte, cada uma dessas fichas efetivamente criaria valor para a GE.

INFELIZMENTE, ENQUANTO CONDUZIA O MAIOR NEGOCIO DE minha carreira profissional, a maior fusão de minha vida pessoal chegava ao fim.

Carolyn e eu vínhamos enfrentando dificuldades em nosso casamento havia muitos anos. Durante toda a minha vida na GE, sempre fui o tipo consumado do viciado em trabalho, enquanto ela se dedicava com grande eficácia à função de criar nossos quatro filhos. Agora, os filhos estavam bem encaminhados na vida. Katharine, a mais velha, se formara pela Duke University e cursava o primeiro ano da Harvard Business School. Depois de concluir o curso de graduação na University of Virgínia, meu filho mais velho, John, fazia o mestrado em engenharia química, em Illinois. Nossa outra filha, Anne, formou-se pela Brown University e estava em processo de transferência para a Harvard School of Architecture, onde faria o mestrado. Nosso filho mais moço, Mark, era calouro na University of Vermont.

Carolyn e eu simplesmente nos vimos em trajetórias diferentes. Além dos amigos e do respeito mútuo, pouco tínhamos em comum. Foi difícil e doloroso, mas concluímos o divórcio amigável, depois de 28 anos de casamento, em abril de 1987. Carolyn foi para a faculdade de direito, obteve o diploma, e acabou casando com o namorado de faculdade, que também é advogado.

De repente, via-me de novo solteiro. Estar solteiro e com dinheiro era como ter 1,90m de altura e a cabeça cheia de cabelo. Todos tentam arranjar-lhe namoradas, e você conhece um monte de mulheres interessantes e atraentes.

Contudo, nada de fato foi muito longe, até que Walter Wriston e sua esposa, Kathy, promoveram meu primeiro encontro com Jane Beasley, uma advogada atraente que trabalhava para o irmão de Kathy na Shearman & Sterling, empresa de advocacia em Nova York. Quando o chefe de Jane telefonou para saber se ela queria sair com Jack Welch, ela pensou que ele estivesse falando de outro advogado do escritório.

— Não posso sair com ele — respondeu. — E um colega.

— Não — esclareceu o chefe. — Este Jack Welch é o chairman da General Electric, e um pouco mais velho do que você.

— Isso não importa. Não vou me casar com o cara.

Na época, Jane estava em Londres, a serviço do escritório. Seis meses depois, em outubro de 1987, ela estava de volta, e saímos para jantar com os Wristons, no Tino’s, um restaurante italiano em Nova York.

Na presença de Walter, o encontro foi um pouco formal. Eu tinha de exibir meu melhor comportamento. Mas Jane e eu saímos às 10:00h e terminamos a noite no bar do Café Luxembourg. Tivemos um segundo encontro para comer sanduíches no Smith & Wollenskys, ambos com jaqueta de couro e jeans, para realmente formarmos um casal.

Jane é brilhante, durona, inteligente, e 17 anos mais moça do que eu. Destaca-se pela objetividade sob todos os aspectos. Natural de uma cidadezinha no Alabama, colhia feijão-manteiga na fazenda do pai, quando criança, desde as 5h30, até doer as costas. A mãe era professora, e ela foi criada como menino, numa família com três irmãos. Entrou na faculdade de direito da University of Kentucky e depois se instalou em Nova York, tornando-se advogada especializada em fusões e aquisições.

Nem sempre fui o namorado ideal. No verão de 1988, convidei-a para passar o fim de semana comigo em minha casa de verão, em Nantucket. Ela teve de enfrentar o chefe em longa negociação para conseguir a folga. Na noite de sexta-feira, saímos para jantar.

Na manhã seguinte, acordei, vesti-me e encaminhei-me para a porta:

— Aonde você pensa que vai? — perguntou ela.

— Vou jogar golfe.

— Você está brincando! — retrucou. — Tive de fazer das tripas coração para conseguir esse fim de semana e você vai jogar golfe?

Honestamente, eu não tinha nenhuma ideia melhor. Era o que sempre fiz quando estava casado. Trabalhava duro durante toda a semana e sábado de manhã saía para jogar golfe com os amigos.

Dessa vez, logo entendi que essa rotina tinha acabado.

Quando nosso relacionamento começou a ficar sério, tivemos aquela conversa do tipo “por que não vai dar certo”. Disse-lhe que aborrecia-me o fato de ela não esquiar e não jogar golfe. Ela se queixou de que ficava chateada com o fato de eu não ir à ópera. Chegamos a um acordo: dispus-me a acompanhá-la à ópera, se ela também esquiasse e jogasse golfe. Realmente queria uma parceira em tempo integral, alguém que estivesse disposta a tolerar a minha agenda e acompanhar-me em minhas viagens de negócios. Jane teria de desistir de sua carreira profissional. Ela pediu licença no trabalho para fazer a experiência e, felizmente para mim, decidiu fazer disso sua ocupação em tempo integral.

Casamo-nos em abril de 1989, em nossa casa em Nantucket, com a presença de meus quatro filhos. Nos anos seguintes, sempre ia à ópera a contragosto, no exercício de meu "dever de marido”, até que Jane liberou-me da obrigação.

Embora não tenha aprendido a gostar de ópera, ensiná-la a jogar golfe contribuiu para que eu atingisse um novo nível de desempenho no esporte.

Havia anos, tentava vencer o torneio do clube. Melhoramos juntos. Embora ela nunca tivesse jogado golfe antes, Jane ganhou o torneio do clube, no Sankaty Head, em Nantucket, quatro anos seguidos — e eu, duas vezes. Ela se tornou a parceira perfeita.

 

DE VOLTA AO TRABALHO, A PRIMEIRA FICHA QUE JOGAMOS NO acordo com a RCA foi o negócio de fabricação de aparelhos de TV.

Em junho de 1987, Paolo Fresco e eu estávamos em Paris, no French Open, entretendo clientes nesse evento televisivo da NBC, quando fomos procurados por Alain Gomez, chairman da Thomson, empresa estatal francesa de produtos eletrônicos. Era um cara divertido e extrovertido.

Já planejávamos visitá-lo no dia seguinte. Quando nos reunimos, senti-me como no primeiro encontro com Bradshaw. Ambas as empresas tinham negócios que precisavam de ajuda. A Thomson atuava no ramo de imagens para diagnóstico médico, como a Nº 4 ou Nº 5, com uma empresa chamada CGR, em que eu estava de olho. A GE era a Nº 1 no mercado americano de equipamentos médicos, abrangendo dispositivos de raios X, escaneadores de tomografia computadorizada e máquinas de imagem por ressonância magnética. Mas não desfrutávamos de posição significativa na França, pois a propriedade estatal da Thomson praticamente nos fechava o acesso ao mercado.

Alain Gomez deixou claro que não tinha interesse em vender diretamente o negócio de equipamentos médicos. Paolo e eu resolvemos sondar se ele estaria interessado num acordo. Sempre soubemos com nitidez os negócios de que não gostávamos em nosso portfólio. Levantei-me num pulo e dirigi-me a um cavalete na sala de reuniões de Thomson, peguei um pincel atômico e passei a listar os negócios que estaríamos dispostos a oferecer em troca.

Minha primeira tentativa foi o de semicondutores. Não pegou. Tentei em seguida o de fabricação de TVs. Ele logo gostou da idéia. O negócio de aparelhos de TV da Thomson estava subdimensionado e se limitava ao mercado europeu. Alain viu a transação como um meio para livrar-se de seu negócio de equipamentos médicos e de uma hora para a outra tornar-se o maior fabricante de aparelhos de televisão do mundo.

Os três ficamos empolgados com a idéia e decidimos que Paolo Fresco se encontraria com um dos executivos de Alain para iniciar as discussões na semana seguinte. Alain nos acompanhou no elevador até o carro, que nos esperava defronte ao escritório. Quando o carro arrancou no meio-fio, segurei o braço de Paolo.

— Cara — disse, — parece que ele realmente está disposto a fazer o negócio.

Ambos estávamos meio tontos.

Estou certo de que Alain voltou a sua sala sentindo exatamente a mesma coisa. Ele sabia que o negócio de aparelhos de TV da Thomson era muito pequeno para concorrer com os japoneses. O acordo lhe daria economias de escala e posição de mercado para tornar-se um sério desafio. Nossas vendas no mercado interno americano eram de US$3 bilhões por ano, absorvendo 31.000 empregados. Já o negócio de equipamentos médicos da Thomson produzia receitas de US$750 milhões.

O negócio triplicaria nossa participação de mercado na Europa, para mais de 15%, adquirindo maior presença perante nosso principal concorrente, a Siemens. Em seis semanas, o acordo estava concluído, sendo anunciado em julho. Além da troca, a Thomson nos pagou US$1 bilhão à vista e nos transferiu um portfólio de patentes que durante 15 anos gerou US$100 milhões por ano de lucro depois dos impostos. Por seu turno, a Thomson se tornou o maior fabricante de aparelhos de TV do mundo.

No entanto, nossa saída do mercado de fabricação de televisores não foi digerida com facilidade. Os críticos da mídia alegavam que cedêramos às pressões japonesas ao nos desfazermos do negócio. Outros taxaram o acordo de impatriótico. Eu mesmo fui chamado de covarde por fugir da raia.

Mas aquela reação era no mínimo tola. Saímos do acordo com um negócio de equipamentos médicos mais global e dotado de melhor tecnologia — e com muito dinheiro. Um ano de lucros com o portfólio de patentes era superior a nossos ganhos na década anterior no negócio de aparelhos de TV.

As duas partes do acordo enfrentaram dificuldades no curto prazo. Perdemos dinheiro em equipamentos médicos na Europa durante quase dez anos. A Thomson também teve prejuízo no negócio de produtos eletrônicos de consumo. Mas persistimos e, finalmente, alcançamos o sucesso nos dois negócios.

 

EM DOIS ANOS. ENCONTRAMOS A SOLUÇÃO PARA NOSSO NEGOCIO de semicondutores. A Harris Corp., como nós, tinha um negócio de chips abaixo da escala. Em julho, recebi um telefonema do chairman da Harris, Jack Hartley, que pretendia vir a Fairfield para sondar-me sobre a compra do negócio. Basicamente, a Harris fornecia produtos eletrônicos de defesa, com uma pequena operação de semicondutores, destinada sobretudo a abastecer a fabricação de itens militares. Hartley achava que sua empresa não sobreviveria no setor de semicondutores, se não aumentasse de porte e ganhasse volume, mediante fornecimentos a outros setores.

Jamais gostei de semicondutores. O diagrama que apresentei ao conselho de administração refletia minhas impressões (ver página 167). O negócio era intensivo em capital e de natureza cíclica, o ciclo de vida dos produtos era curto, e o retorno para a maioria dos participantes era tradicionalmente baixo. A saída do negócio liberaria capital para investimentos em outros setores, como motores de avião, equipamentos médicos e turbinas elétricas, com melhores retornos.

Felizmente, nossos principais concorrentes globais continuaram em semicondutores. O negócio consumiu vastas parcelas do capital disponível e exigiu grande atenção gerencial.

Meu desejo de sair tornou muito fácil o acordo com a Harris. Eu não queria muito dinheiro e só procurava uma saída honrosa. Durante o almoço, Hartley e eu esboçamos o acordo. Colocamos num pedaço de papel os seis principais pontos e passamos a bola para nossas equipes financeiras.

Dois meses depois, em meados de setembro de 1988, a transação estava concluída. A Harris ficou com o pessoal, com as instalações e com o negócio em si da GE, e nós recebemos US$206 milhões em dinheiro.

Levou muito mais tempo, cinco anos, para sair do negócio aeroespacial. A guerra fria terminara. Havia muita capacidade para pouco mercado. Concluímos que era melhor sair. Uma empresa que parecia uma boa opção era a Martin Marietta, que atuava exclusivamente no setor.

Em fins de outubro de 1992, fui a uma reunião do Business Council e procurei o CEO da Martin Marietta, Norm Augustine. Ele é um cara de enorme integridade. E brilhante, ponderado, literato, e grande narrador de histórias. Mal nos conhecíamos, quando nos encontramos naquele outono, no lobby do Homestead Resort. Sugeri-lhe que conversássemos sobre o que pretendíamos fazer com nossos negócios aeroespaciais. Ele tivera a mesma idéia, mas relutara em nos procurar, em parte com medo de que comprássemos sua empresa.

— Valorizamos muito nossa independência. — disse Norm. — Embora esteja ansioso para conversar com você, não quero fazer nada que comprometa nossa independência.

— Prometo-lhe que não será esse tipo de conversa. — respondi, e propus um jantar particular para breve.

Poucos dias depois, Norm foi a Fairfield. Naquela altura, nossa equipe já havia diagramado todas as razões para o acordo. Norm sentou-se e saboreou o peixe, enquanto eu fazia meu discurso. O acordo era sem dúvida benéfico para ambas as partes. A Martin Marietta tinha de se expandir. Para nós, seria uma saída honrosa, dessa vez de um negócio militar de que eu não gostava. As regras complexas e bizantinas referentes a compras governamentais tornavam a GE um alvo suculento para procuradores gerais à cata de escalpo corporativo.

Durante o jantar, concordamos em deixar de lado as táticas costumeiras e definir de pronto as posições não-negociáveis de uma transação razoável. Com a abordagem direta e com a disposição de realmente chegar a um acordo, esperávamos minimizar as chances de algum vazamento de informações capaz de prejudicar a Martin Marietta. Quando Norm foi embora, estávamos a ponto de achar que a transação seria possível.

Decidimos fechar as lacunas sem bancos de investimento e escritórios de advocacia. Durante as negociações, Norm fez três viagens noturnas sigilosas a nossos escritórios. Na época, os cem mais importantes executivos da Martin Marietta participavam de uma convenção fora do local de trabalho, em Captiva Island, na Flórida. Augustine passava o dia em Captiva, engolia um jantar rápido, e voava para Nova York, onde negociava comigo e com Dennis Dammerman durante parte da noite. Em seguida, voava de volta a Flórida, dormia no avião, se barbeava e tomava um banho antes aparecer nas reuniões com seus executivos durante o dia. Durante três noites seguidas, até as duas ou três horas da madrugada, esta foi a rotina.

Ao fim da terceira noite, os elementos básicos do acordo estavam esboçados num guardanapo e nos cumprimentamos pelo resultado. Nossa confiança mútua acelerou as negociações. Também concordamos em controlar o ego dos advogados e banqueiros. Essas equipes externas geralmente se envolvem em brigas tolas para provar quem é mais esperto. Combinei com Norm que, nessas ocasiões, conversaríamos rapidamente pelo telefone e resolveríamos a pendência.

H assim fizemos. Nas três semanas seguintes, o acordo foi concluído.

Quando a venda foi anunciada, em 23 de novembro de 1992, a capitalização de mercado de cada empresa subiu em US$2 bilhões durante as quatro primeiras horas de negociações. Desde nosso primeiro jantar, em Fairfield, até o anúncio do que até então era o maior acordo na história da indústria aeroespacial, passaram-se 27 dias.

A Martin Marietta não podia levantar muito mais do que US$2 bilhões para fechar um acordo de US$3 bilhões. Assim, Dennis Dammerman desenvolveu um esquema de ações preferenciais conversíveis, que ajudou a financiar a transação e nos tornou proprietários de 25% da Martin Marietta.

Agora, tínhamos interesse constante no sucesso da transação. A compra dobrou o tamanho da Martin Marietta e desencadeou um movimento maciço de consolidação na indústria aeroespacial. Dois anos depois, a própria Martin Marietta seria incorporada pela Lockheed. Em 1994, quando vendemos nossa posição na Martin Marietta, nossos títulos conversíveis dobraram o valor dos US$3 bilhões iniciais.

Os acordos com a Martin Marietta e com a Thomson foram possíveis por causa das fichas que vieram com a RCA. A escala decorrente da associação de negócios nas áreas aeroespacial, de semicondutores e de produção de aparelhos de TV foi a chave.

Nossa última transação relacionada com a RCA só ocorreu em 2001. Integráramos o negócio de satélites da RCA na GE Capital, onde seu apetite por caixa seria saciado com mais facilidade. Construímos uma empresa forte de comunicação por satélites, a partir da expansão da base original da RCA. Tínhamos 20 satélites e acesso a todos os sistemas de cabo dos Estados Unidos, atingindo 48 milhões de domicílios. Embora fôssemos o maior provedor de satélite fixo dos Estados Unidos, o negócio não era bastante grande para ser global.

Em nossas sessões de planejamento a longo prazo em julho de 2000, o CEO da GE Capital, Denis Nayden, e sua equipe concluíram tínhamos duas opções: ou expandíamos o negócio, mediante uma grande aquisição, ou o vendíamos para outro grande participante, inclusive por incorporação. Denis esboçou uma estratégia para encontrar um parceiro e, finalmente, negociou o acordo com a SES, empresa de Luxemburgo, com 22 satélites, e acesso a 88 milhões de domicílios. Vendemos o negócio de satélites para eles por US$5 bilhões, divididos quase em partes iguais entre dinheiro e ações. O acordo nos renderia uma participação de 27% no novo Grupo SES, empresa que efetivamente se converteu em verdadeiro ator global.