2. Saindo da Pilha

Ele já era uma espécie de herói na GE, pois descobrira o plástico Lexan para a empresa. A GE começou a vender o Lexan em 1957, como substituto potencial em produtos de metal e vidro, em aplicações diversas, desde cafeteiras elétricas ao revestimento superficial nas asas de aviões supersônicos.

Fox, como a maioria dos inventores, já se dedicava a um novo projeto, tornando-se o paladino de um novo termoplástico chamado PPO (‘polypbenylnie oxide'). Ele convenceu-me de que o PPO seria o próximo grande avanço, em face de suas características exclusivas de resistência a altas temperaturas. O produto tinha o potencial de substituir o cobre em tubos para água quente e o aço inoxidável em instrumentos médicos. E concluiu o trabalho de venda, afirmando que eu seria o primeiro empregado responsável pela migração do produto dos laboratórios de pesquisa para as unidades de produção. Aceitei a missão em uma semana.

O que não sabia, quando me apresentei em meu primeiro dia de trabalho, em 17 de outubro de 1960, era a rapidez com que me sentiria frustrado.

Em apenas um ano, a burocracia da GE quase me expulsou da empresa.

2. Saindo da Pilha

EM 1961, EU JA TRABALHAVA NA GE HAVIA UM ANO, COMO engenheiro, com o salário anual de US$10.500, quando meu primeiro chefe me concedeu um aumento de US$1.000. Fiquei satisfeito com aquilo — até descobrir, no mesmo dia, que recebera exatamente o mesmo que outros três engenheiros, meus colegas de sala. Para mim, eu merecia mais do que aquele aumento “padrão”.

Conversei com meu chefe, e a discussão não levou a nada.

Decepcionado, comecei a procurar outro emprego. Comecei com os anúncios “Precisa-se”, na revista Chemical Week, e no Wall Street Journal, na esperança de encontrar uma saída rápida. Senti-me perdido numa “pilha”, quase no fundo de uma grande organização. Queria ir embora. Recebi uma boa oferta da International Minerais & Chemicals, em Chicago, não muito longe de onde morava a mãe de minha mulher. Parecia uma chance de escapar.

Aquele aumento padrão predeterminado era apenas um dos componentes de minha frustração com o que interpretava como comportamento mesquinho da empresa. Ao recrutar-me, a GE estendeu o tapete vermelho. Convenceram-me de que eu era exatamente a pessoa adequada para ajudá-los a desenvolver um novo plástico — o PPO.

Quando minha esposa e eu chegamos em Pittsfield, Massachusetts, contava com pelo menos uma fração daquele comportamento sedutor para continuar na empresa. Chegamos à GE com pouco mais do que alguns trocados no bolso. Dirigira mais de 1.500 quilômetros, desde Illinois, em meu Fusca preto desbotado. Quando entrei na empresa, em outubro de 1960, o sindicato local estava em greve. Para evitar o piquete, apresentei-me ao trabalho com o título de “especialista em desenvolvimento de processos”, em um depósito local.

Sem perda de tempo, meu novo chefe, Burt Coplan, deixou claro que a fase de namoro terminara. Coplan, gerente de desenvolvimento, magro, quarenta e poucos anos, perguntou se minha mulher e eu já tínhamos encontrado um apartamento na cidade. Quando eu lhe disse que estávamos num hotel, ele logo deixou claro: “Bem, você sabe, não cobrimos esse tipo de despesas.” Não conseguia acreditar naquilo. Se não fosse minha primeira semana no emprego, teria reagido à altura. Mas não estava a fim de estragar tudo logo no começo. Coplan não poderia ter sido mais charmoso durante o processo de entrevista. Na verdade, era um bom sujeito. Ele apenas achava que era parte de seu trabalho economizar todos os tostões.

Agia como se a GE estivesse à beira da falência.

O romance que me atraíra para a GE desvanecia-se com rapidez. Saímos do hotel. Mudei-me para um motel mais barato, enquanto minha esposa foi morar com meus pais, em Salem, durante umas duas semanas, até que encontrássemos um apartamento. Finalmente, nos mudamos para um pequeno apartamento térreo, numa construção de madeira de dois andares, na First Street, onde a proprietária era tão muquirana com o aquecimento que a toda hora tínhamos de bater nas paredes para que ela aumentasse o termostato. Mesmo assim, a megera muitas vezes gritava pelas paredes finas como papel para que minha mulher e eu vestíssemos agasalhos. Como ajuda para mobiliar o lugar, meus pais nos deram US$1.000, com o que compramos um sofá e uma cama.

Nem tudo naquele primeiro ano foi tão horrível. Gostava de algumas coisas: a autonomia para projetar e construir uma nova fábrica-piloto para o PPO e o sentimento de participar de uma equipe que transmitia a sensação de ser uma pequena empresa.

Trabalhei em estreito relacionamento com o Dr. Al Gowan, que entrou na GE junto comigo, no mesmo mês. Ele conduziu os primeiros experimentos com o novo plástico em béqueres. Projetei as chaleiras e as produzi numa oficina local, para testar os lotes maiores. Construímos a fábrica-piloto a partir do zero, criando uma unidade artesanal, numa pequena construção externa, nos fundos de nosso prédio de escritórios. Todos os dias, realizávamos um ou dois experimentos, testando diferentes processos.

Para alguém que acabara de sair da faculdade, era uma grande aventura.

O desenvolvimento de um novo plástico, como o PPO, exigia todos os cientistas disponíveis. Assim, pelo menos duas vezes por mês, embarcávamos em meu carro e dirigíamos as 55 milhas até o laboratório central de P&D da GE, em Schenectady, Nova York, onde se inventou o plástico. Passava o dia trabalhando com pesquisadores e cientistas, sempre tentando entusiasmá-los quanto ao potencial do produto.

Naquela época, o laboratório central era totalmente financiado pela corporação. Assim, os cientistas não tinham incentivos diretos para concentrar seus esforços em algum negócio ou entrar em questões de comercialização. Eles gostavam de fazer pesquisas avançadas. O jogo consistia em conseguir que se dedicassem ao desenvolvimento de seu projeto, depois da fase de invenção. Como eu não tinha autoridade, tudo era persuasão. Foi fácil conquistar a atenção de Al Hay, o inventor do plástico, e de vários de seus colegas. Mas outros não se empolgavam com o lado comercial dos produtos.

Aguardava com ansiedade aquelas viagens ao laboratório de P&D, pois era divertido “vender” o meu projeto — e a ajuda deles era realmente muito importante. As viagens acabaram tornando-se relativamente lucrativas. Viajava em meu Fusca, com um dólar de gasolina — quatro galões, a US$0,25 por galão — e a GE me pagava sete centavos de dólar por milha para usar meu próprio carro. Assim, embolsava algo como sete dólares por viagem a Schenectady. Parece loucura, hoje, mas na época todos estávamos prontos a viajar para qualquer lugar, a qualquer momento, com o próprio carro, para ganhar uma grana extra.

Apesar de tudo isso, sentia-me cada vez mais frustrado. Continuava a mesma atitude de contar tostões, que se manifestara já no primeiro dia. Num pequeno prédio de tijolos aparentes, na Plastics Avenue, nosso grupo de quatro engenheiros dividia uma pequena sala atulhada. Tínhamos de nos arranjar com dois telefones, subindo nas mesas para passar uma ligação. Nas viagens de negócios, Burt pedia que ficássemos dois em cada quarto de hotel.

Para mim, aquele aumento salarial padronizado de US$1.000 foi a famosa última gota.

Assim, procurei Coplan e pedi demissão. Exatamente no momento em que já estava preparado para mais uma vez atravessar o país em meu carro, o chefe de Coplan telefonou-me. Reuben Gutoff, jovem executivo que trabalhava em Connecticut, convidou minha mulher e eu para um longo jantar no Yellow Aster, em Pittsfield.

Gutoff não era um desconhecido para mim. Encontrara-me com ele em várias reuniões de negócios. Desenvolvêramos um bom relacionamento, pois sempre superava suas expectativas, dando-lhe mais do que pedira. Como engenheiro de desenvolvimento júnior, fornecera-lhe uma análise completa dos custos e das instalações referentes a nosso novo plástico, em comparação com os principais produtos concorrentes das DuPonts, Dows e Celaneses da vida. Nesse trabalho, eu projetava os custos de produção de longo prazo do náilon, polipropileno, acrílico e acetato, em confronto com os dos nossos produtos.

Não era de modo algum qualquer coisa inédita, mas sem dúvida era mais do que se esperava de alguém com avental branco de laboratório.

O meu propósito era “sair da pilha”. Caso me limitasse a responder às suas perguntas, teria sido difícil ser notado. Em geral, os chefes já têm respostas prontas quando fazem perguntas. Apenas querem confirmação. Para destacar-me na multidão, tinha de ir além das perguntas, pensar maior do que o chefe. Não bastava responder à pergunta, era preciso apresentar novas perspectivas.

Gutoff, sem dúvida, me percebeu. Durante o jantar, por quatro horas ininterruptas, ele se empenhou ao máximo para me manter na GE. Desfiou sua ladainha, prometendo-me um aumento maior e, mais importante, comprometendo-se a desvencilhar-me da burocracia da empresa. Fiquei surpreso ao saber que ele era solidário com a minha irritação com a burocracia.

Dessa vez, tive muita sorte, pois vários chefes da GE ficariam felizes em ver-me fora da organização. Sem dúvida, eu era um pé no saco de Coplan. Felizmente, Gutoff via a situação de maneira diferente (talvez por não ter de lidar comigo todos os dias). O jantar com ele terminou sem uma resposta. Durante seu percurso de duas horas de volta para casa, em Westport, Connecticut, ele parou junto a uma cabine telefônica, na beira da estrada, para continuar o discurso. Era uma hora da madrugada, minha mulher e eu já estávamos dormindo, e Reuben prosseguia em seu esforço de vendas.

Ao colocar mais dinheiro na mesa (juntando US$2.000 ao aumento salarial de US$ 1.000 que Coplan me concedera) e ao prometer-me maiores responsabilidades e proteção contra a burocracia, Gutoff deixou claro que realmente estava interessado em que eu continuasse na empresa.

Poucas horas depois da aurora, na manhã anterior à minha festa de despedida, decidi ficar. Na noite desse mesmo dia, na casa de Coplan, cercado por uma pilha de presentes, no que seria a comemoração de minha saída, disse a meus colegas que não ia mais embora. A maioria dos presentes parecia feliz com a notícia, embora eu tenha percebido forte ansiedade em Burt ao imaginar-me de volta. Não me lembro se fiquei com os presentes, acho que sim.

O reconhecimento de Gutoff — o fato de considerar-me diferente e especial — causou-me forte impressão. Desde aquela época, a diferenciação tem sido um componente básico de meus métodos de gerência. Aquele aumento padrão que recebi quarenta anos atrás provavelmente induziu-me a um comportamento radical. Mas diferenciação tem tudo a ver com extremos, recompensando o melhor e descartando o incompetente. A diferenciação rigorosa produz verdadeiros astros — e só os astros constroem grandes negócios.

Há quem argumente que a diferenciação é loucura — ruim para o moral.

O argumento é que a diversidade de tratamentos solapa a própria idéia de trabalho em equipe. Não no meu mundo. Construímos equipes fortes, tratando de maneira diferente pessoas diferentes. Basta ver como os times de beisebol remuneram os seus astros. A contribuição relativa de cada jogador é de fácil avaliação — as estatísticas saltam aos olhos — contudo, todos são partes da mesma equipe.

Todos devem sentir que têm interesse no jogo. Mas isso não significa que cada membro da equipe seja tratado da mesma maneira.

Desde a época daquele terreno baldio em North Street, aprendi que o segredo do jogo consiste em colocar em campo os melhores atletas. Quem atuava com os mais brilhantes ganhava a partida. Reuben Gutoff deixou claro para mim que a situação não era diferente nos negócios. As equipes vencedoras são feitas de diferenciação, de recompensa aos melhores e de afastamento dos piores, sempre na luta constante para aumentar a altura da barra.